ARTICOLO 73 MARZO/ APRILE 2015 INNOVARE IL MODELLO DI BUSINESS CREANDO NUOVI MERCATI OCCHIO ALLE TRAPPOLE OCEANO ROSSO 1.

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1 ARTICOLO 73 MARZO/ APRILE 2015 INNOVARE IL MODELLO DI BUSINESS CREANDO NUOVI MERCATI OCCHIO ALLE TRAPPOLE OCEANO ROSSO 1 L innovazione dei modelli di Business può essere guidata dalla volontà di creare nuovi mercati da servire, spazi nei quali sia possibile recuperare quella profittabilità che la competizione crescente tende a sacrificare sempre più negli ambiti più tradizionali. La scarsa performance delle imprese italiane è messa in evidenza anche dai numeri, che il rapporto di stabilità finanziaria di Banca d Italia (2014) esprime nella sua brutalità: la redditività delle aziende italiane è continuata a scendere, con un rapporto tra margine operativo lordo e valore aggiunto che ha toccato il 31,3%, il minimo dal È chiaro che in un contesto di questo tipo le aziende cerchino di percorrere sentieri alternativi per tentare di recuperare quella profittabilità che è necessaria per garantirne la loro stessa sopravvivenza. Le strade possono essere molteplici, e in questo breve contributo saranno analizzate le strategie di creazione dei nuovi mercati e i connessi rischi di fallimento - le cosiddette trappole oceano rosso. Tenendoli bene a mente sarà così possibile evitare quegli errori che possono minare gli sforzi profusi, e poter così creare oceani blu da navigare in maniera meno complessa e identificando sul nascere le resistenze interne. 1 L articolo prende spunto dall articolo Trappole Oceano Rosso, pubblicato su HBR Italia, Marzo 2015

2 I MODELLI MENTALI COME LIMITI ALLO SVILUPPO Le potenzialità di ritorno che i nuovi mercati possono garantire sono elevatissime, ed alcuni esempi possono essere particolarmente eloquenti. Apple ad oggi (Aprile 2015) ha una capitalizzazione di oltre 730 mld di $, contro i 340 mld di $ di Microsoft e ha generato un ultimo EBITDA di 68 mld di $ contro i 33 mld di $ del colosso di Bill Gates. Vendere Iphone, Ipad e tutti i prodotti con il marchio della mela sembra essere molto più interessante in termini economici rispetto al vendere sistemi Windows e pacchetti Office. Forse perché competere in mercati nuovi è più profittevole che vendere in mercati tradizionali? Forse perché gli oceani blu sono più navigabili dei mari rossi infestati dai pescecani della concorrenza diretta? Non che Microsoft non abbia tentato di investire per creare nuovi mercati, anzi; va da sé che questo è un processo per il quale molti imprenditori e manager sono consapevoli sia necessario investire tempo e risorse. Semplicemente Apple è stata più brava a fare ciò rispetto ad altri competitors, probabilmente perché non è caduta (o è caduta meno) nelle trappole costituite dai propri modelli mentali. Questi sono degli schemi che aiutano nelle situazioni nelle quali non c è tempo/spazio per pensare, ma occorre invece agire in rapidità. Si basano sulle competenze dei manager e sulle esperienze da questi maturate negli anni nei mercati già esistenti; tuttavia, in quanto tali, possono essere dei grossi limiti all innovazione intesa come processo di individuazione/creazione dei nuovi mercati. W. Chan Kim e Renèe Mauborgne (2015) identificano - nella pubblicazione che ha dato spunto a questo breve articolo - 6 trappole legate ai modelli mentali, raggruppabili in 3 categorie. Figura 1: Trappole - una sintesi MARKETING TECNOLOGIA STRATEGIE TRADIZIONALI Fonte: Rielaborazione da Chan Kim W., Mauborgne R., (2015) 2/7

3 LE TRAPPOLE DEL MARKETING TRAPPOLA NUMERO 1 Portati a credere che il cliente abbia sempre ragione, i manager troppo orientati al marketing focalizzano i propri sforzi sui clienti esistenti per cercare di soddisfarli sempre più. Così facendo, purtroppo, non riescono a creare nuovi mercati. Solo spostando l attenzione sui non clienti è possibile aprire nuovi spazi e migliorare il proprio business, altrimenti il rischio è quello di rimanere nel campo della competizione esistente. Magari l azienda riesce a fare dei passi in avanti migliorando la propria offerta, ma focalizzandosi sempre nello stesso segmento di clientela non riuscirà ad avere successo in quella crescita organica che gli oceani blu permettono di sfruttare. La vera crescita deriva, infatti, dalla conversione dei non-utilizzatori, bacino naturalmente più grande di quello degli utilizzatori esistenti e che quindi possono potenzialmente permettere uno sviluppo più grande. TRAPPOLA NUMERO 2 Altro rischio che spesso si corre è l assimilare la creazione di nuovi mercati alla individuazione di nicchie; come tali queste possono risultare profittevoli, ma non sufficientemente ampie da garantire il ritorno atteso e la sostenibilità del modello di business. Si tende così a segmentare, frazionandoli in maniera fin troppo elevata e non economicamente sostenibile, mercati già esistenti. Questo quando la miglior strategia potrebbe essere quella di ridurre la complessità: più nicchie possono, infatti, essere aggregate e soddisfatte con successo attraverso la medesima proposta di valore. LE TRAPPOLE DELL INNOVAZIONE TECNOLOGICA TRAPPOLA NUMERO 3 Occorre sfatare il falso mito che l innovazione tecnologica equivalga necessariamente alla creazione di nuovi mercati e allo sviluppo del settore, così come che è vero necessariamente il contrario. Talvolta la tecnologia non è che un mezzo, uno strumento, un facilitatore, ma non necessariamente l elemento fondante del successo. È l innovazione sul valore e non l innovazione tecnologica che permette di aprire mercati nuovi, profittevoli e sostenibili; le aziende troppo tecnologiche rischiano di essere 3/7

4 anticipatrici, incapaci di comprendere se la proposta di valore potrà essere offerta ad un prezzo in grado di essere competitivo sul mercato. Nespresso vende sempre e solo una commodity, il caffè, ma innovando la propria proposta di valore (leggi l articolo 68 che tratta questo tema) è stata in grado di creare un modello di business vincente, sostenuto da una tecnologia all avanguardia per il settore. Questo permette un pricing assolutamente impensabile fino a qualche anno fa, con le miscele vendute a prezzi che superano i 70 /kg, prezzo ben più alto della normale percezione del cliente. Figura 2: Il Business Model Canvas di Nespresso Fonte: TRAPPOLA NUMERO 4 Secondo la teoria Schumpeteriana la distruzione creativa sta alla base dell economia dell innovazione, che si manifesta quando una nuova tecnologia crea un punto di svolta soppiantando una tecnologia precedente o un prodotto/servizio esistente. Ma questa teoria non sempre è vera come tendono a credere molti imprenditori e manager, poiché non sempre prodotti e servizi nuovi mandano in pensione quelli già esistenti: spesso colmano semplicemente dei vuoti esistenti. L aereo non ha mandato in pensione il treno, così come il motorino non ha mandato a riposo forzato la bici; certo, sono cambiati gli equilibri, ma mezzi di trasporto differenti coesistono e coabitano. Le resistenze di chi si sente (spesso erroneamente) a rischio estinzione possono far naufragare i progetti di creazione dei nuovi mercati, perché si rischia di soffocare sul nascere buone idee vedendo una competizione dove questa non c è. 4/7

5 LE TRAPPOLE DELLA STRATEGIA TRAPPOLA NUMERO 5 Le imprese e i loro manager sono ancorati al vecchio adagio che vuole un indissolubile trade-off fra costi più alti per l azienda e prezzi più alti per i clienti: se si vuole offrire di più, costerà sicuramente di più. Ma la creazione di nuovi mercati, i famosi oceani blu, spezza questo paradigma, riuscendo a perseguire in contemporanea differenziazione e bassi costi. Le aziende che tendono a creare prodotti e servizi offrendo sempre qualcosa in più, senza invece focalizzarsi su ciò che può essere eliminato in favore di costi più bassi mantenendo comunque valida la proposta di valore, rischiano di entrare in competizione in mercati di fascia alta, anziché creare degli spazi nuovi. Un utilitaria super accessoriata, per fare un esempio banale, non conquisterà clienti attenti alla variabile prezzo e difficilmente farà colpo sugli acquirenti abituali di auto di fascia più alta. Figura 2: Fiat Croma 2005, un esempio di insuccesso TRAPPOLA NUMERO 6 L opposto della trappola precedente è quella per cui, semplicemente puntando sulla riduzione dei costi, si crede di creare un nuovo mercato. Le imprese spolpano i loro prodotti e servizi, anziché comprendere cosa migliorare o creare per accrescere la propria proposta di valore. Così facendo si rischia di cadere nella trappola data dal confondere le strategie low-cost con l individuazione di nuovi mercati, situazioni che rischiano di essere foriere di cattive performance. 5/7

6 CONCLUSIONI Creare un nuovo mercato richiede quindi un approccio di tipo e-e e non o-o, guidato dal perseguimento sia della differenziazione che dei bassi costi; questo può essere più facile da ottenere fissando il proprio prezzo in funzione non dei competitors, ma dei prodotti sostitutivi e alternativi che gli acquirenti già usano. Il nuovo spazio di mercato quindi può essere creato sia nella fascia più alta che in quella più bassa: ciò che è importante è che le proprie proposte di valore si differenzino in maniera significativa agli occhi degli acquirenti, in un senso o nell altro. Le trappole oceano rosso nascono invece da dei paradigmi che non sono sbagliati di per se stessi, ma che semplicemente non sono adatti quando il fondamento strategico dell azione è quello della creazione di nuovi mercati. Importante è il focus sul cliente, importante è l attenzione all innovazione, ma chi ha il compito di guidare il pensiero strategico deve tenere bene a mente questi paradigmi, per evitare di finirvici invischiato. I modelli mentali, pur assicurando spesso la competitività aziendale negli ambienti più tradizionali, rischiano di essere delle trappole letali quando l obiettivo è quello di scovare oceani blu e attivare bacini di non-clienti. Conoscendoli risulta più semplice, per manager e imprenditori, non cadervici. 6/7

7 PER APPROFONDIRE BIBLIOGRAFIA Banca d Italia, Rapporto sulla stabilità finanziaria [online]. Roma: Banca d Italia. Disponibile su <https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/rapporto-stabilita/2014-2/rfs pdf> [09/04/2015]. Chan Kim W., Mauborgne R., Trappole Oceano Rosso. Harvard Business Review Italia, Marzo, SITI WEB https://it.finance.yahoo.com https://businessmodelsinc.wordpress.com 7/7

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