Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti

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1 Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti Come gestire la scontistica per massimizzare la marginalità di Danilo Zatta 1

2 Il profitto aziendale è dato da tre leve: prezzo per quantità meno costi. Le ultime due sono state già ampiamente sfruttate. Rimane quindi la leva del prezzo. Innanzitutto, va sottolineato che - supponendo che i costi marginali non siano uguali a zero - il prezzo rappresenta una leva reddituale più potente della quantità. Per esempio, se un'azienda che ha un margine sulle vendite (Ros) del 5% riesce a incrementare il prezzo del 2%, senza che questo comporti una diminuzione delle quantità vendute, ottiene una crescita del Ros del 40 per cento. Se invece la stessa azienda aumenta le quantità vendute del 2%, supponendo costi marginali pari al 50% del prezzo ceteris paribus - cioè senza una riduzione dei costi - il Ros crescerà solo del 20 per cento. In entrambi gli esempi i ricavi aumentano del 2%, ma gli effetti sul rendimento sono molto diversi: infatti, l'aumento del prezzo incide al 100% sull'utile, mentre in caso di aumento delle quantità il maggior ricavo viene dimezzato dai costi marginali di produzione. Il prezzo netto è il prezzo effettivamente pagato dal cliente ed è il più importante generatore di redditività aziendale rispetto alle leve costi o volumi. Si forma a partire dal prezzo lordo e dallo sconto accordato. Essodeve necessariamente essere coerente con l'intensità della concorrenza e il valore che il cliente rappresenta per l'impresa in termini di introiti (ampio/scarso volume d'affari, cliente che permette di ammortizzare i costi fissi, cliente generatore di redditività ecc.), ma anche in termini di costi (costo di produzione, di commercializzazione, di consegna ecc.). Il prezzo netto rappresenta una leva per innescare un forte aumento del margine di profitto a breve termine: lavorare sul prezzo netto rientra nell'ambito delle attività di fine tuning, nel senso che le correzioni apportate generano sì un margine, ma non razionalizzano il sistema nel suo insieme. Eventuali incoerenze e zone di profitto non sfruttate non potranno essere colte lavorando solo sul prezzo. Per sfruttare appieno tutto il potenziale di guadagno di un sistema dei prezzi, i due fondamentali aspetti, tra loro in realtà complementari, sono da una parte l'analisi dettagliata dei prezzi lordi, condotta per assicurare che siano correttamente posizionati, e dall'altra l'implementazione di un sistema di scontistica coerente con gli obiettivi dell'impresa, utilizzabile con efficacia dalla forza vendita e sufficientemente trasparente nei confronti dei clienti. Passare da sconti dati in maniera poco mirata a un sistema di sconti ad hoc ha solitamente un fortissimo impatto positivo sulla marginalità. Come impostare lo sconto Gli sconti sono delle riduzioni praticate sul prezzo di vendita in considerazione, per esempio, dell'importanza delle vendite o della tipologia di cliente, supe generalmente vengono calcolate secondo una percentuale del prezzo di vendita corrente. Queste riduzioni servono a differenziare la politica dei prezzi sulla base dei clienti, considerando il loro comportamento e le loro principali caratteristiche. In generale si distingue tra sconti e premi in base al loro carattere eccezionale o più generale nell'ambito della relazione con il cliente. In pratica, gli sconti sono oggetto di una grande creatività, poiché ogni settore ha le sue regole, elaborate nel corso del tempo. Se si vuole impostare in maniera corretta gli sconti si devono osservare i seguenti punti. 1. Talvolta alcuni prezzi vengono presentati direttamente con degli sconti sulla quantità, per esempio per 10/100/1.000 unità di prodotto ordinate. Una simile presentazione confonde prezzi e sconti, e va evitata: essa rende il messaggio più nebuloso e non permette di distinguere tra il ruolo del prezzo e quello dello sconto. Quest'ultimo dovrebbe 2

3 essere accordato solo all'interno di un determinato obiettivo commerciale, e non dovrebbe dunque essere direttamente inserito nel prezzo. 2. In alcuni mercati si usa diffusamente "acquistare lo sconto": vale a dire che i clienti considerano molto importante ottenere dei livelli di riduzione del prezzo elevati. Si preferisce evitare di adattare il prezzo lordo per ridurre il peso dello sconto sul prezzo stesso. Per esempio, per una tariffa di 100, verrà accordata una riduzione del 60%, del 70% o dell'80%, piuttosto che riportare il prezzo lordo a 50 e tornare a delle percentuali di sconto più ragionevoli, ossia minori. A meno che non si disponga della forza contrattuale necessaria all'introduzione di cambiamento nelle pratiche di settore ormai consolidate, è relativamente difficile mutare lo stato delle cose. 3. Gli sconti "fini a se stessi" o non condizionati vanno limitati o banditi. Essi determinano un precedente e rappresentano essenzialmente una fonte di perdita di margine. Esistono diverse possibili strade per razionalizzare questo tipo di riduzione. I prezzi lordi possono essere modificati verso il basso, così da inglobare direttamente e far scomparire le riduzioni (con gli eventuali limiti di fattibilità menzionati in precedenza). Un valido approccio può essere quello di basare progressivamente gli sconti su certe condizioni che i clienti devono rispettare, allo scopo di realizzare delle economie sui costi. Lo sconto viene così concesso in funzione di uno specifico comportamento del cliente: per esempio effettuare gli ordini d'acquisto in formato elettronico, dimensioni minime di un ordine, concentrazione dei punti di consegna o fatturazione del trasporto. Tali riduzioni di prezzo acquistano allora un senso, poiché rispettano la regola del do ut des. Implementare un sistema di scontistica Gli sconti svolgono quindi un ruolo molto importante, poiché determinano il prezzo netto a partire dal prezzo lordo. Ciascun punto di sconto accordato ha delle importanti ripercussioni, che vengono spesso sottostimate: lo sconto riduce direttamente la redditività; il suo effetto è tanto più forte quanto più il volume è elevato; per i prodotti a margine ridotto, l'impatto sul margine di profitto di un punto percentuale di sconto è molto pesante. Malgrado ciò, molto spesso si constata la mancanza di strumenti di analisi che definiscano delle regole chiare per gestire questo aspetto essenziale. Nella realtà non c'è normalmente coerenza tra il sacrificio compiuto per realizzare un affare e le sue ripercussioni interne (costi) o la posta in gioco che esso rappresenta Bisogna perciò riflettere su una struttura degli sconti che si allinei con gli obiettivi dell'impresa e che sia capace di dotare gli agenti commerciali di armi di negoziazione efficienti. Questa riflessione deve considerare le molteplici forme di riduzione di prezzo realizzabili e integrare quante più dimensioni significative possibili. Gli sconti in fattura, per esempio sul volume, sono quelli che vanno controllati e razionalizzati in via prioritaria: sono, tra l'altro, quelli più facili da modificare. Per quanto possibile, la loro determinazione va automatizzata basandosi sul sistema informativo. Gli sconti fuori fattura vengono invece stabiliti in funzione del legame di cooperazione, della capacità promozionale e di supeporto alle vendite. Essendo più difficilmente controllabili, essi possono essere razionalizzati in un secondo momento. Gli sconti fuori fattura sono generalmente poco monitorati, poiché il ritorno economico delle 3

4 iniziative promozionali non è sempre facile da misurare. Tuttavia, nascondono spesso considerevoli potenziali di ottimizzazione. L'equilibrio che può essere instaurato tra i due diversi tipi di riduzione di prezzo dipende dalla situazione dell'impresa, e non esistono regole applicabili a priori. A seconda delle pratiche in uso nel settore, della posizione concorrenziale e della posizione nella filiera produttiva ecc., si può ritrovare il tradizionale utilizzo, basato essenzialmente sugli sconti in fattura, o al contrario il ricorso esclusivo agli sconti posticipati. Ciò che conta è che esista un sistema guida coerente e ben padroneggiato, che eviti inutili perdite sul margine di profitto e che si inserisca in una politica di riduzioni in linea con la strategia di prezzo complessiva. A partire da queste constatazioni viene spontaneo chiedersi quale sistema sia più opportuno adottare. Un sistema di sconti è prima di tutto uno strumento di negoziazione tra due parti, un'interfaccia che mantiene un certo livello di flessibilità tra prezzi lordi e prezzi netti. Ciascuna impresa deve scegliere un sistema di sconti che corrisponda allo stesso tempo agli obiettivi strategici interni e alle aspettative dei clienti. Esaminiamo allora i principali stadi della concezione di un sistema scontistico. 1. Analisi della situazione attuale In un primo tempo è utile valutare il sistema in uso, stilando una lista delle critiche espresse da parte degli agenti commerciali, ma anche dalla Direzione. Quali sono i suoi problemi ormai noti? Il sistema viene rispettato, nel suo insieme? In che misura può rappresentare un ostacolo, piuttosto che un supporto commerciale? Com'è ovvio, quest'analisi può variare fortemente da un paese all'altro. Capita spesso che una visione d'insieme delle filiali di un gruppo evidenzi come in alcuni paesi il sistema sia ben accetto e funzioni senza eccessive difficoltà, mentre altre filiali oltrepassano ampiamente i limiti imposti. Questa valutazione fornisce una prima lista di obiettivi da rispettare per il sistema di sconti. La Direzione ha certamente diritto di parola in questa fase di diagnosi e di formalizzazione degli obiettivi. In generale, vorrà essere in grado di pilotare la redditività con il sistema di scontistica e attenderà dunque che le riduzioni di prezzo vengano calcolate in rapporto a un margine obiettivo. La Direzione Commerciale si preoccuperà di convincere i clienti ad accettare il nuovo sistema: ciò presuppone una struttura sufficientemente trasparente, così che il cliente comprenda esattamente come vengono calcolate le nuove riduzioni di prezzo e quali siano gli incentivi di cui può beneficiare. Infine, il sistema di scontistica dev'essere anche un minimo flessibile e capace di evolversi. Il contesto concorrenziale, il portafoglio clienti e la congiuntura economica cambiano rapidamente e impongono dei regolari adattamenti alla politica delle riduzioni di prezzo. Di conseguenza, un insieme di strumenti flessibile e "snello" è in genere preferibile a una soluzione di elevato livello di integrazione con il sistema informativo: il minor cambiamento, altrimenti, può richiedere intere settimane di elaborazione specifica o di calcolo dei parametri e dei costi rilevanti. In termini di ritorno sugli investimenti, sarà più redditizio investire sulla solidità del sistema che sul suo grado di rifinitura tecnica. 2. Struttura del sistema scontistico Di seguito, bisognerà definire le variabili opportune da cui deve dipendere il calcolo di ciascuno sconto. Si tratta, in particolare, dei fattori che differenziano i clienti tra loro. Alcune considerazioni indicative suggeriscono che: più numerose sono le variabili, più il sistema è complesso e difficile da mantenere nel tempo. Al contrario, più viene semplificato, 4

5 meno permetterà un monitoraggio delle riduzioni efficace. Ne consegue che si deve svolgere un vero lavoro di ricerca del miglior compromesso possibile tra fattibilità e precisione; i criteri che si adattano maggiormente alla strutturazione del sistema degli sconti variano naturalmente da un settore all'altro. Ad esempio, offrire una particolare riduzione di prezzo a un distributore specializzato può non aver alcun senso, mentre la stessa può assumere un significato rilevante se concessa a un distributore generalista. Alcune aziende hanno pochissimi prodotti standard e producono soltanto prodotti customizzati l'approccio alla scontistica va adattato alla realtà aziendale in questione; i distributori (per contrasto con i clienti finali) rappresentano un fattore di ulteriore complessità da gestire. Possono essere dei partner privilegiati, esclusivi o multimarca, possono ingaggiare delle guerre di prezzi tra loro; alcuni piccoli distributori possono, nonostante le dimensioni, giocare un ruolo fondamentale ecc. In ogni caso, vi sono quattro fattori particolarmente importanti da considerare nella fase di concezione del sistema di sconti: il grado di personalizzazione del prodotto rispetto all'offerta in catalogo; la coerenza costo/prezzo lordo delle gamme di prodotto; i margini di profitto obiettivo posti dalla direzione; le abitudini e i vincoli degli agenti di vendita. Per esempio, certe imprese decidono di applicare uno sconto uniforme su tutto il loro catalogo, mentre altre hanno un sistema più dettagliato, che, per adattarsi alle specificità del mercato, può diventare molto complesso. 3. Calcolo dei parametri del sistema scontistico Una volta che la struttura è stata stabilita, restano da fissare gli opportuni coefficienti di sensibilità per un calcolo corretto dello sconto da effettuare in funzione dei fattori di input. Parametrare un sistema scontistico è un'operazione delicata e complessa, poiché deve contemporaneamente soddisfare gli obiettivi del management, essere operativa a tutti i livelli e venire accettata dai clienti. I dati storici rilevati sulle transazioni effettuate per cliente e per prodotto sono una base utile per calibrare il modello. 5

6 Il Dottor Danilo Zatta è Senior Director di Simon-Kucher & Partners Italia. Nella sua lunga esperienza manageriale ha assistito sia grandi aziende internazionali che PMI italiane in diversi campi: strategie aziendali, vendite, marketing, pricing, crescita profittevole, incremento delle performance. Ha pubblicato numerosi best seller tra cui "Le Basi del Pricing", "Capire la strategia d impresa" e "Management Strategico". Come referente interviene regolarmente a convegni come il World Business Forum. Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants è una società di consulenza internazionale focalizzata su strategie aziendali, marketing e pricing. Siamo presenti in Europa, Asia e Nord America con 20 uffici e più di 450 consulenti. La rivista Manager Magazin ci ha riconosciuto il primato nella consulenza di marketing e vendita. La Professional Pricing Society Americana, Business Week e l'economist ci hanno definito come "il maggior esperto mondiale del pricing". Contatto: Dott. Danilo Zatta Senior Director, Simon-Kucher & Partners Italia Via M. Gonzaga, Milano, Italy Tel , Fax , Cell

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