I progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: Canada e Australia Guida alla compilazione dell eform e del budget form E AUSTRALIA

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1 I PROGETTI DI COOPERAZIONE CON I PAESI TERZI: : CANADAC E AUSTRALIA Guida alla compilazione dell eform e del budget form

2 Ministero per i Beni e le A vità Culturali Segretariato Generale Segretario Generale Antonia Recchia Pasqua Servizio I Coordinamento e Studi Dire ore Gianni Bonazzi Cultural Contact Point - Italy Project Manager Leila Nista Via del Collegio Romano Roma ccpitaly@beniculturali.it

3 I progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: Canada e Australia Guida alla compilazione dell eform e del budget form Marzia Santone

4 Titolo: I progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: Canada e Australia Guida alla compilazione dell eform e del budget form Testi: Marzia Santone Progetto grafico: Giulia Quintiliani Casa Editrice: Quintilia Edizioni ISBN: Cultural Contact Point, CCP ITALY, Ministero per i Beni e le A vità Culturali, 2012 Stampato a Roma, Italia, nel mese di marzo 2013

5 Indice Introduzione 7 PARTE I I progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: Canada e Australia 2013 Guida alla compilazione dell eform 1. Per cominciare: i progetti di cooperazione e lo strand Che cos è un progetto Il ciclo di vita del Progetto L eform per i progetti di cooperazione con i Paesi Terzi Guida step by step per la compilazione dell eform 21 PARTE II I progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: Canada e Australia 2013 Guida alla compilazione del budget form 1. Prima della compilazione: informazioni di base 43

6 2. Costi ammissibili e non ammissibili per lo strand Intermezzo: subappalti e contributi in natura Il budget form per i progetti di cooperazione (strand 1.3.5): guida step by step Suggerimenti 65 Nota finale 68 Appendice 69 Bibliografia primaria 79 Bibliografia secondaria 80 Useful Links 81

7 Introduzione As might be expected, projects with well-formulated, clear objectives and strategies tend to perform better than projects with no or poorly formulated objectives and strategies. European Commission-EuropeAid, 2002, Annual Report 2001 I progetti di Cooperazione con Canada e Australia (strand 1.3.5) rappresentano l ultimo capitolo del Programma Cultura e la seguente guida è una sintesi delle precedenti pubblicazioni del CCP Italy, dedicate alla scrittura dei progetti di cooperazione e al budget form. Scrivere un progetto europeo è un esercizio di logica e coerenza. Il rapporto annuale del 2002 sulla politica di sviluppo della CE in merito all assistenza esterna precisa: Come prevedibile, i progetti caratterizzati da strategie e obiettivi chiari e ben definiti ottengono risultati generalmente migliori rispetto ai progetti con strategie e obiettivi inesistenti o mal definiti 1. Scrivere un progetto richiede la conoscenza di una semantica ad hoc: il Project Cycle Management PCM (Gestione del Ciclo del progetto-gdp). Con il termine ciclo del progetto si intende la sequenza delle fasi di pianifi- 1 European Commission-EuropeAid, 2002, Annual Report 2001 on EC development policy and the implementation of the external assistance, Brussels, page

8 cazione, analisi, formulazione, gestione e valutazione di un progetto. Il PCM consente di costruire progetti valutabili nei loro effetti immediati e nei loro impatti a medio termine. Adottato dalla Commissione Europea a partire dagli anni novanta 2, diviene uno strumento essenziale nel 2001, anno in cui viene costituito l ufficio di Cooperazione EuropeAid 3. Il 2001 rappresenta un anno di riforme fondamentali per la gestione dell assistenza esterna CE e per il monitoraggio dei progetti di sviluppo esterni alla Comunità. L obiettivo di tali riforme consiste nel migliorare la rapidità, la qualità, l impatto e la visibilità dei progetti e dei programmi in tutto il mondo. La necessità del PCM per la Commissione Europea/EuropeAid si basa sui seguenti princìpi: - utilizzare l approccio del Quadro Logico (AQL) in tutte le fasi del Ciclo del Progetto 4 ; - l obiettivo specifico (o scopo) del progetto deve essere formulato in maniera chiara; - l approccio strutturato del Ciclo del Progetto parte dai bisogni dei beneficiari; - i risultati e gli obiettivi, cui il progetto tende, devono essere definiti in modo chiaro sin dall inizio ed essere espressi in termini di indicatori che possano essere verificati nel corso e al termine dell iniziativa. 2 La CE adotta il PCM per la prima volta nel Il primo manuale sul PCM viene realizzato nel Il 1ºgennaio 2001 è stato istituito l Ufficio di Cooperazione EuropeAid, il quale riunisce all interno di un unica organizzazione le competenze riguardanti la gestione dell intero ciclo di vita dei progetti, dall individuazione alla valutazione. 4 Il Quadro Logico è una matrice di progettazione, largamente usata nei programmi promossi dalla Commissione Europea e da altri organismi internazionali, molto utile per definire in maniera chiara i diversi elementi di un intervento progettuale e per visualizzarli in modo efficace, favorendo, quindi, anche una riflessione comune sul progetto. 8

9 Analizziamo gli ultimi due princìpi: l accento è posto sui risultati e sugli obiettivi, più che sulle attività: in questo consiste il cambio di paradigma del PCM. Nel caso in cui il contesto di riferimento di un progetto dovesse subire delle modifiche, le attività rischierebbero di non dar luogo ai risultati e agli obiettivi prefissati. La logica del PCM suggerisce, invece, di adeguare le attività al contesto di riferimento, mantenendo fisse le mete cui tendere. I progetti che sono orientati alle attività, infatti, vengono spesso definiti ambiziosi e non sostenibili. La sostenibilità, ossia la capacità di produrre e riprodurre i benefici nel tempo 5, rappresenta l elemento innovativo del PCM, quale conseguenza dell approccio basato sugli obiettivi, i risultati e i beneficiari: In un approccio basato sul Ciclo del Progetto, l aspetto decisivo è la vitalità futura del progetto, il suo impatto strategico, cioè la sua capacità di proiettare i benefici al di là della fine dell intervento esterno 6. Torniamo, così, al rigore e alla coerenza dell incipit. Questa guida non è un manuale sul PCM, ma un supporto agli applicants del Programma Cultura per la compilazione del formulario, la descrizione dettagliata del progetto e la preparazione del bilancio del progetto (budegt form) 7. Si prenderanno in considerazione solo le intuizioni del PCM, in modo da rendere più chiara la scrittura dei progetti per il Programma Cultura Ministero degli Affari Esteri Direzione Generale per la Cooperazione allo sviluppo, Manuale operativo di monitoraggio e valutazione delle iniziative della Cooperazione allo sviluppo, Roma, OICS, Manuale di Formazione. Le opportunità della cooperazione decentrata, Non verrà, di conseguenza, analizzato l approccio del Quadro Logico. 9

10 L utilizzo del PCM è, infatti, obbligatorio per la cooperazione allo sviluppo, anche se è consigliato per tutti i programmi comunitari 8. Bisogna tener presente che il PCM, pur non essendo obbligatorio, fornisce una semantica e degli strumenti utili e flessibili per la preparazione dei progetti anche nel settore culturale. Le varie sezioni del formulario e la struttura del budget form per i progetti di cooperazione del Programma Cultura risultano, infatti, più comprensibili se si possiede un know how di base sul ciclo del progetto. Questa guida, dunque, rappresenta uno strumento iniziale per tutti gli operatori poco esperti che si trovano alle prese col Programma Cultura , sia per quanto riguarda la scrittura, sia per quanto riguarda l analisi dei costi e la preparazione del budget. Dai canali di assistenza del CCP-Cultural Contact Point Italy, quali help-desk, infodays e incontri one to one, si evince che un numero considerevole di utenti non ha delle competenze nella scrittura dei progetti e questo ne compromette l accesso. La prima parte della guida, sintetica ed essenziale, contiene una descrizione della call dedicata ai Paesi Terzi (Canada e Australia), un introduzione alla definizione di progetto e di ciclo del progetto e fornisce sia una semantica di base per la scrittura delle proposte, sia dei suggerimenti e una metodologia per la compilazione dell eform. La seconda parte, invece, è dedicata al budget form e suggerisce gli step fondamentali per la compilazione. Marzia Santone Cultural Contact Point - CCP- Italy Roma, 5 Marzo Il PCM, ad esempio, è obbligatorio per alcuni programmi (es. LIFE) o alcuni filoni di finanziamento (es. MEDA, Europe Aid) o per i Fondi Strutturali. 10

11 PARTE I I progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: Canada e Australia 2013 Guida alla compilazione dell eform 11

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13 1. Per cominciare: i progetti di cooperazione e lo strand Un azione di cooperazione è tale se e solo se è basata su un partenariato europeo paritario ed equilibrato. Il Programma Cultura prevede tre azioni di cooperazione (strand cooperazione pluriennale, strand cooperazione annuale- strand cooperazione coi Paesi Terzi) che si differenziano per: - la durata dell azione; - il numero minimo di paesi partecipanti; - i paesi partecipanti (in UE e/o extra UE); - l importo della sovvenzione. Lo strand rappresenta un settore particolare dei progetti di cooperazione, dal momento che la portata della cooperazione supera i confini del Programma Cultura e si apre ai Paesi Terzi, ogni anno selezionati dalla Commissione (Sudafrica, Messico, i paesi selezionati negli ultimi tre anni). Infatti uno dei criteri di ammissibilità della call consiste nello svolgimento del 50% delle attività nel Paese Terzo: la percentuale è soltanto regolativa, ma sottolinea la necessità di rendere il Paese Terzo teatro della cooperazione. A differenza dello strand 1.2.1, che prevede in media il finanziamento di 110 progetti all anno, lo strand rappresenta una call molto competitiva, dal momento che vengono finanziati circa 10 progetti all anno. Passiamo alla descrizione della call per il L obiettivo generale della call consiste nella promozione e nella formazione 13

14 di reti culturali tra i Paesi partecipanti al Programma 9 e i Paesi Terzi che hanno stipulato accordi di cooperazione culturale con l Unione Europea. Gli obiettivi specifici, invece, consistono nella mobilità degli operatori culturali, nella mobilia delle opere e nel dialogo interculturale. Per essere ammissibili, i progetti dello strand devono essere presentati da associazioni pubbliche o private no profit, che operano nel settore culturale da almeno due anni e che sono legalmente registrate in uno dei Paesi Partecipanti al Programma. Per quanto riguarda i criteri di ammissibilità specifici, i progetti devono: - avere una durata massima di 24 mesi; - coinvolgere un coordinatore e due coorganizzatori di un Paese parteci pante al Programma; - dar luogo a una cooperazione culturale con almeno un partner di un paese terzo selezionato; - almeno il 50% delle attività deve essere realizzato nel paese terzo selezionato; - prevedere un accordo di cooperazione 10 firmato da tutti gli operatori culturali coinvolti (coordinatore, coorganizzatore e il partner o i partner del Paese Terzo). L accordo deve precisare le modalità della cooperazione; - prevedere un mandato firmato, tra ogni coorganizzatore e il coordinatore, che contempli i necessari impegni; - richiedere una sovvenzione non inferiore a EUR e non superiore a EUR; Per la definizione di accordo di cooperazione consultare l appendice. 14

15 - presentare un bilancio in pareggio (per cui le spese sono uguali alle entrate). Il sostegno comunitario non deve superare il 50% del bilancio totale ammissibile. Anche lo strand 1.3.5, come tutti i settori di cooperazione del Programma Cultura, prevede un cofinanziamento CE al 50%. Questo vuol dire che il restante 50% deve essere coperto dal partenariato. Non ci sono indicazioni per quanto riguarda la distribuzione del cofinanziamento fra i partner del progetto 11, ma solitamente deve essere bilanciata sulle attività che svolge ogni partner. Passiamo ora alle definizioni tecniche e all analisi dell eform. 2. Che cos è un progetto Nel 2004 la Commissione Europea pubblica l ultima versione aggiornata del manuale sul PCM 12. Nel capitolo dedicato alla definizione del progetto si precisa: Un progetto è una serie di attività volte al raggiungimento di un obiettivo specifico chiaramente definito, entro un periodo temporale limitato e con un budget definito. Un progetto è sottoposto a dei vincoli: il raggiungimento dell obiettivo, come 11 Lo staff e alcune risorse umane che lavorano al progetto possono coprire una parte del cofinanziamento che spetta al partenariato. Tuttavia non è sufficiente. Altre fonti di cofinanziamento possono essere la raccolta fondi, donazioni e sponsor. 12 European Commission, External Cooperation Programmes, Project Cycle Management Guidelines,

16 previsto inizialmente, deve avvenire entro i termini temporali prestabiliti e nel rispetto dei limiti di budget e delle risorse a disposizione. Possiamo esemplificare la natura del progetto sottoposto a dei vincoli come segue: Fig. 1 Vincoli del proge o Per assicurare il raggiungimento dell obiettivo, per esempio, potrà essere necessario dedicare più tempo al progetto, oppure incrementare il numero delle risorse umane, aumentando, così, i costi. Questo fa del progetto una modalità operativa estremamente elastica e flessibile, capace di rispondere ai cambiamenti imposti dall esterno con il minore dispendio di risorse. Ad esempio, per lo strand i vincoli di un progetto saranno i seguenti: - obiettivo generale: formazione di reti culturali tra i paesi partecipanti al Programma e i Paesi Terzi che hanno stipulato accordi di cooperazione culturale con l Unione Europea; - tempo: massimo 24 mesi; - budget: sovvenzione non inferiore a EUR e non superiore a EUR. Sempre da un punto di vista terminologico precisiamo cos è un obiettivo generale e un obiettivo specifico. 16

17 Nell accezione più comune l obiettivo generale (spesso al singolare) è il fine ultimo, istituzionale del progetto (il macrobiettivo). Potremmo definirlo, filosoficamente, come l idea a cui il progetto tende. L obiettivo specifico, detto anche scopo del progetto, rappresenta il beneficio tangibile per i beneficiari. Può essere inteso come un sottobiettivo che porta al raggiungimento dell obiettivo generale e si misura in termini di impatto. Immaginiamo di dover modellare l argilla: l impatto, metaforicamente, rappresenta il modo in cui modelliamo l argilla. I progetti di cooperazione devono ovviamente tendere all obiettivo generale e agli obiettivi specifici del Programma Cultura Enunciamoli. Obiettivo generale: - promuovere uno spazio culturale europeo, fondato su un comune patrimonio culturale, attraverso attività di cooperazione tra gli operatori culturali dei paesi partecipanti al Programma, col fine di incoraggiare la creazione di una cittadinanza europea attiva. Obiettivi specifici: - incentivare la mobilità transnazionale degli operatori in campo culturale; - sostenere la circolazione transnazionale di opere e beni artistici e culturali; - promuovere il dialogo interculturale. 3. Il ciclo di vita del Progetto Ogni progetto segue un ciclo di vita standard, composto dalle seguenti fasi: Programmazione: la Commissione Europea stabilisce (di solito dopo una 17

18 consultazione pubblica) le linee guida di un programma in un determinato settore ed emette, quindi, un bando. Identificazione: studio di fattibilità da parte di un soggetto promotore, analisi della situazione di partenza. Formulazione (progettazione esecutiva), in cui la proposta progettuale assume una forma definitiva in base al formulario. Finanziamento. Realizzazione/implementazione: le attività previste dal documento progettuale vengono realizzate dall ente esecutore. Monitoraggio e valutazione: in cui si avvia una riflessione sui risultati raggiunti dal progetto. Fig. 2 Culture Programme: project life cycle 18

19 La valutazione dovrebbe avere una funzione di apprendimento 13, in quanto dovrebbe influire sulla programmazione futura, fornendo elementi utili per l identificazione di ulteriori idee-progetto. E evidente che non tutti i programmi comunitari rispondono perfettamente a questo modello; le principali differenze si riscontrano soprattutto nella fase di formulazione, dal momento che ogni programma ha delle regole precise per la presentazione e il finanziamento delle proposte 14. Le fasi prese in considerazione in questa guida sono quelle di identificazione e formulazione. 4. L eform per i progetti di cooperazione con i Paesi Terzi Una volta precisata la necessità dell orientamento dei progetti agli obiettivi, definiamo le caratteristiche fondamentali dell eform 15 per i progetti di cooperazione, introducendo anche delle chiarificazioni riguardo ad alcuni termini tecnici. Siamo, dunque, nelle fase di formulazione del progetto. È opportuno leggere le sezioni del formulario anche nella fase di identificazione : in questa fase il capofila del progetto deve preparare una prima bozza progettuale; di conseguenza una lettura approfondita del formulario può rendere più efficace la creazione del partenariato e l incontro coi partner. Il documento principale di supporto per compilare l eform e, in generale, per completare l invio dell application package è costituito dalle Instructions for Applicants, 13 Rossi M., I progetti di sviluppo-metodologie ed esperienze di progettazione partecipativa per obiettivi, Franco Angeli, Milano Tuttavia, la definizione del progetto come ciclo testimonia l orientamento ai beneficiari, dal momento che nelle varie fasi si può notare una tensione dialettica tra gli enti promotori e i realizzatori del progetto. 15 L eform può essere completato in tutte le lingue ufficiali dell Unione Europea, tuttavia è vivamente consigliato utilizzare una delle tre lingue di lavoro dell UE (inglese, francese, tedesco). 19

20 un documento pubblicato ogni anno dall EACEA per ogni call del programma 16. L eform per i progetti di cooperazione è un documento elettronico valido per tutti i settori della cooperazione. Una volta scaricato dal sito ufficiale del Programma Cultura, bisogna scegliere la call di riferimento: nel nostro caso lo strand L eform è suddiviso in sei parti: I. Parte A: identificazione dell applicant e delle altre organizzazioni che partecipano al progetto. II. Parte B: organizzazioni e attività. III. Parte C: descrizione del progetto. IV. Parte D: capacità tecnica. V. Parte E: implementazione del progetto/criteri di valutazione. VI. Parte F: Programma di lavoro Presenta, inoltre, 3 allegati:

21 - la descrizione dettagliata del progetto; - la dichiarazione d onore; - il budget form. La dichiarazione d onore, firmata dal rappresentante legale del capofila del progetto, sancisce l impegno ad adempiere ai criteri di ammissibilità menzionati dal bando a cui si partecipa. La descrizione del progetto, così come il budget form, verranno descritti nei paragrafi successivi. 5. Guida step by step per la compilazione dell eform Analizziamo, di seguito, le varie sezioni del formulario, in modo da fornire una step by step guide. La prima operazione da effettuare consiste nell inserire tutti i partner del progetto, in modo da poter modellare il formulario sul partenariato del nostro progetto. 21

22 I. Parte A: identificazione dell applicant e delle altre organizzazioni che partecipano al progetto. Questa parte, prettamente amministrativa, deve essere compilata da tutti i partner che sono coinvolti nel progetto. 22

23 II. Parte B: organizzazioni e attività. È necessario fornire informazioni inerenti allo status legale degli enti proponenti (pubblico-privato), insieme ad una breve presentazione delle organizzazioni che fanno parte del partenariato. Al punto B3 è necessario indicare i finanziamenti comunitari ricevuti negli ultimi 3 anni. Come per la parte A, i campi seguenti devono essere compilati da tutti i partner del progetto. 23

24 III. Parte C: descrizione del progetto. 24

25 Questa parte rappresenta una tavola riassuntiva del progetto, dal momento che devono essere indicati: - il calendario del progetto (i progetti devono iniziare tra il 01/11/2013 e il 31/10/2014); - le informazioni tecniche relative ai partner del progetto; - la rilevanza, con gli obiettivi specifici del Programma, e i settori culturali che interessano il progetto. I punti C3 e C5, spesso, sono molto sottovalutati dagli applicants e il risultato sono dei progetti che peccano di ambizione, soprattutto per quanto riguarda il punto C5: la rilevanza di un progetto con gli obiettivi specifici del Programma e, soprattutto, i campi di interesse del progetto stesso devono essere seriamente motivati e non rappresentano, dunque, scelte dettate dal caso e dalla superficialità. 25

26 Il punto C4, invece, ha solo fini statistici. La sintesi del progetto può essere compilata in inglese, francese o tedesco. È evidente che il summary, così come tutta la parte C del formulario, va compilata ex post, ossia alla fine della scrittura del progetto. Infatti, il formulario è concepito non solo per l applicant, ma anche per il valutatore, il quale deve prendere visione del progetto da un punto di vista logico, che è diverso da quello dell applicant. 26

27 La parte C si conclude con una sintesi del budget form. Stessa regola del punto precedente: la sintesi del budget deve essere compilata alla fine. Infatti, nel caso in cui ci dovesse essere una discrepanza tra il budget e il punto C8, gli importi che verranno presi in considerazione, sia per quanto riguarda l analisi finanziaria che per il contratto, saranno quelli del budget form. 27

28 IV. Parte D: capacità tecnica Sintetizza la capacità operativa di ogni partner (coordinatore e co-organizzatori) coinvolto nel progetto: La capacità operativa costituisce uno dei criteri di selezione delle domande e rappresenta l eccellenza che coordinatore e co-organizzatori hanno nel settore culturale in cui operano: i proponenti devono disporre delle competenze professionali e delle qualifiche richieste per portare a termine l azione o il programma di lavoro proposti. L application package per i progetti di cooperazione con i Paesi Terzi deve, infatti, contenere un report sulle attività degli ultimi 24 mesi e i curricula dei responsabili della realizzazione dell azione o del programma di lavoro proposti la regola non va applicata per i progetti che anno un budget inferiore a EUR. 28

29 V. Parte E: implementazione del progetto/criteri di valutazione. È composta come segue: - descrizione dettagliata del progetto (max caratteri); - qualità del partenariato (conception & implementation); - livello atteso dei risultati; - attività di communication & dissemination; - sostenibilità; La descrizione dettagliata del progetto è un documento da compilare a parte 18 e deve essere pensata in termini di chiarezza e coerenza. Come viene tacitamente precisato nelle Instructions for Applicants, la descrizione del progetto dovrebbe essere impostata secondo i principi del PCM e dunque essere orientata in primis agli obiettivi, ai risultati e ai beneficiari. Non deve essere, di conseguenza, un saggio d arte, ma un documento chiaro, in cui viene presentata la concatenazione logica tra obiettivi, risultati e attività del progetto, alla luce dell impatto e della sostenibilità. Un utile metodo per scrivere la descrizione del progetto è la lettura dei criteri di attribuzione (riportati in appendice), presenti nella Guida al Programma Cultura , dal momento che rappresentano un ottimo strumento di auto-valutazione. La qualità dei progetti per il Programma Cultura viene, infatti, valutata da due valutatori esterni in base ai criteri di attribuzione sopra citati. Ogni criterio di attribuzione è associato a un punteggio che poi verrà assegnato da ogni singolo valutatore. Analizziamo la composizione della parte E, in modo da poter chiarire alcuni 18 Non ha quindi un template di riferimento e può essere scritta in formato word o pdf. 29

30 termini che fanno parte della semantica del PCM. Qualità del partenariato Al punto E2 bisogna motivare la necessità e le modalità di cooperazione tra i partners del progetto (management del progetto, meeting, attività di monitoraggio, etc.). Il partenariato, infatti, rappresenta il fulcro dei progetti di cooperazione, dal momento che si basa sulla sussidiarietà sia dal punto di vista economico, che dal punto di vista dell implementazione. Non a caso nella Guida al Programma Cultura si parla di partenariato equilibrato e paritario. Un progetto di cooperazione non è un impresa solipsistica, ma deve esprimere la necessità e la coerenza di un partenariato ad hoc, al fine di raggiungere almeno uno degli obiettivi specifici del Programma. Il partenariato deve esprimere, infatti, quello che viene chiamato valore aggiunto europeo. Il valore aggiunto europeo rappresenta la capacità di un progetto di supe- 30

31 rare i confini nazionali. Nella figura in basso viene descritta analiticamente la struttura del partenariato per i progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: ogni partner ha un ruolo definito e funzionale al progetto da candidare. Coordinatore: operatore culturale di un paese partecipante al Programma. Occupa un ruolo di coordinamento nella realizzazione del progetto ed è firmatario legale del Grant Agreement. Deve quindi contribuire sia alla concezione e all implementazione del progetto, che al cofinanziamento. Coorganizzatore: operatore culturale di un paese partecipante al Programma. Ha un coinvolgimento concreto e sostanziale nella ideazione, realizzazione e co-finanziamento del progetto. Partner del Paese Terzo: operatore culturale che deve avere la sede legale registrata nel paese terzo selezionato (Canada e Australia). Partecipa alla concezione e alla realizzazione delle attività proposte e sottoscrive l accordo di cooperazione insieme a tutti i partner del progetto. Non contribuisce finanziariamente al progetto, ma, se genera dei costi, questi devono essere sostenuti dall organizzatore/coorganizzatore. Partner associato: operatore di un paese partecipante al Programma o di un Paese Terzo che non contribuisce finanziariamente al progetto e che ricopre un ruolo minore rispetto agli altri partner per quanto riguarda la concezione e l implementazione. I costi generati dal partner associato non sono eleggibili, a meno che non vengano sostenuti dall organizzatore/coorganizzatore. Fig. 3 Struttura del partenariato per i progetti di cooperazione con i Paesi Terzi del Programma Cultura 31

32 Risultati attesi I risultati attesi costituiscono i prodotti diretti delle attività, direttamente rilevabili al termine del progetto. Sia che si tratti di risultati materiali o di risultati non tangibili, essi consentono ai beneficiari del progetto una chance di trasformazione: se un progetto deve essere inteso come uno strumento di cambiamento, ecco dimostrato perché sono correlati al raggiungimento dell obiettivo specifico del progetto. COMMISSIONE EUROPEA PNUD-FAO BANCA MONDIALE RESULTS I prodotti delle attività. L insieme dei risultati contribuisce alla realizzazione dell obiettivo specifico. OUTPUTS Sono gli specifici prodotti delle attività del progetto. OUTPUTS I prodotti o servizi che il gruppo che realizza il progetto deve consegnare. Per realizzarli sono forniti gli inputs (personale, fondi,risorse). Fig. 4 Alcune definizioni sui risultati attesi nel contesto internazionale Al punto E3, dopo la formulazione dei risultati attesi, è richiesto di identificare i gruppi bersaglio (target groups), che beneficeranno dei risultati attesi sia direttamente che indirettamente. I gruppi bersaglio 19 vengono così definiti: 32

33 Il gruppo o l entità che sarà coinvolta in modo positivo dal progetto a livello dell obiettivo specifico e che lavorerà in stretta collaborazione con il progetto e viceversa 20. È per questo motivo che i risultati attesi possono anche essere considerati come servizi, ossia come qualsiasi realizzazione che permetta ai destinatari di modificare positivamente alcuni aspetti chiave della propria vita. Qui entra in gioco il concetto di efficacia, cioè della capacità dei risultati prodotti di permettere, nel medio e lungo periodo, il raggiungimento dell obiettivo specifico 21. Comunicazione e promozione delle attività proposte 19 Vedi Appendice per approfondire l argomento. 20 European Commission, External CooperationProgrammes, Project Cycle Management Guidelines, OICS, Manuale di Formazione. Le opportunità della cooperazione decentrata,

34 Questo rappresenta un capitolo molto importante per i progetti di cooperazione e, in generale, per tutti i progetti europei che sono basati sul networking: le attività di communication e dissemination sono, infatti, finalizzate a promuovere i temi del progetto e a suscitare l interesse dell audience, degli stakeholders, nonché ad assicurare un efficace seguito al progetto. Vengono, appunto, definite attività trasversali (in contrapposizione alle attività proprie del progetto, dette anche verticali ), dal momento che hanno lo scopo comune di assicurare la migliore gestione dei processi per il raggiungimento degli obiettivi. Queste attività, poiché richiedono l intervento di figure professionali spesso altamente qualificate, si svolgono contemporaneamente alle attività verticali di progetto e richiedono l investimento di risorse finanziarie. Il piano di comunicazione ha un importante funzione e deve essere preparato scrupolosamente, indicando l analisi dello scenario, gli obiettivi strategici dell attività di comunicazione, gli strumenti e i mezzi da utilizzare (TV, radio, giornali, merchandising, pubblicazioni, sito web, social media, etc) in relazione ai target groups e all audience e, infine, i metodi di verifica e misurazione dei risultati raggiunti. Un progetto di nicchia è, infatti, destinato a fallire: la comunicazione di un progetto di cooperazione deve essere pensata in termini di accessibilità e nell ottica dell audience development, che rappresenta una delle priorità del nuovo Programma Europa Creativa, dedicato al settore culturale e creativo 22. Tuttavia è stato proprio l assestment del Programma Cultura a rendere l audience development una priorità per la programmazione e,

35 quindi, tenerlo presente nel piano di comunicazione per lo strand potrebbe essere un asset. Per audience development si intende il processo strategico e dinamico di allargamento e diversificazione del pubblico e di miglioramento delle condizioni complessive di fruizione. Pur considerando la vaghezza della traduzione italiana di audience development ( sviluppo del pubblico ), è evidente che il termine ha un riferimento non solo quantitativo, ma anche qualitativo. Al di là del tecnicismo delle definizioni, l audience development rappresenta una componente importante della cultura in termini di accesso, inclusione sociale e conoscenza. Il leitmotiv dell ultima edizione di Culture in Motion 23 (Ottobre 2012), una conferenza sulle best practice culturali organizzata ogni anno dalla DG Istruzione e Cultura, è stato proprio l audience development, infatti sono stati presentati una serie di progetti del Programma Cultura e del Programma MEDIA 24 che hanno sviluppato questa componente. Come si legge nelle conclusioni della Conferenza, siamo ormai di fronte a una rivoluzione copernicana per quanto riguarda il pubblico: se prima il ruolo delle istituzioni culturali, concepite quasi come guardiani della cultura, consisteva nella promozione della cultura dominante e nella mediazione fra artisti e pubblico, negli ultimi anni la prospettiva si è capovolta. L irruzione del nuovo paradigma delle ICT, la rivoluzione digitale e il web 2.0, dell era dell accesso hanno modificato decisamente la distribuzione e l accessibilità dei prodotti culturali, inserendoli in un contesto multidimensionale in cui il pubblico diviene creatore di contenuti. Se prendiamo come esem L inclusione del programma MEDIA è dovuta alla futura fusione dell attuale Programma Cultura e del Programma MEDIA, dedicato al settore audiovisivo nel futuro Programma Europa Creativa. 35

36 pio i social media e, in particolare facebook possiamo renderci conto che il pubblico non ha più bisogno di intermediari e che è addirittura il pubblico stesso a mettere in discussione gli intermediari: Nowadays people want greater interaction and dialogue in all walks of life, and they are no longer willing to be passive spectators anymore when it comes to the arts. There is an increasing hunger for dialogue, debate and interaction 25. Sostenibilità 25 European Commission, European Audiences: 2020 and beyond - Conference conclusions, Bruxelles

37 Come annunciato nell introduzione, un progetto sostenibile è un progetto i cui benefici per i destinatari continuano anche dopo la fine del progetto. Affinché un progetto sia sostenibile nel tempo, occorre che i risultati conseguiti poggino su solide basi materiali e immateriali. Questa parte è spesso poco curata dagli applicants, dal momento che viene pensata come una semplice chiosa del progetto, quando invece dovrebbe essere la meta finale a cui il progetto tende sin dalla sua concezione. VI. Programma di lavoro Sintetizza la fase di pianificazione delle attività. Il programma di lavoro è anche conosciuto come diagramma di GANNT, ossia la descrizione dello sviluppo temporale di un progetto. Nel work programme è necessario inserire: - la descrizione di ogni attività (meetings, workshops, etc.); 37

38 - il luogo in cui si svolge; - la dimensione temporale ; - il nome del partner responsabile dell implementazione; - il nome del responsabile del subappalto, in caso di subappalto 26. Come suggerito dalle Instructions for Applicants, la compilazione del programma di lavoro deve essere concepita in base alla descrizione del progetto. Il programma di lavoro rappresenta, infatti, una scomposizione analitica del progetto ed è utile sia per fotografare lo svolgimento del progetto, sia per definirne i costi. Ad esempio, se si scompongo le attività in sottoattività, sarà più facile determinare le risorse necessarie, il tempo occorrente e i costi ad esse collegate. Il work programme, infatti, è il punto di riferimento per la compilazione del budget form. Dai canali di assistenza del CCP Italy risulta che molti utenti non creano un legame logico tra cronogramma e budget, inserendo in quest ultimo attività diverse rispetto a quelle pianificate. Un utile strumento per programmare con coerenza è la Work Breakdown Structure (WBS), in italiano Struttura dettagliata del lavoro. Le principali caratteristiche della WBS sono: - la struttura gerarchica o a livelli: ogni attività è scomposta in sotto-attività, e queste ultime in ulteriori sotto-attività; - l orientamento verso un risultato: l esito di ciascuna sottoattività è il conseguimento di un risultato intermedio (deliverable), che è condizione necessaria per avviare o completare un altra sottoattività. Le principali 26 Nel caso in cui ancora non ci fosse un referente, basta scrivere nell apposita casella not yet known. 38

39 deliverable rappresentano le pietre miliari (milestone) del progetto: punti di riferimento per valutare il suo andamento e il raggiungimento dei risultati previsti; - la natura logica (non cronologica) dell analisi: le sotto-attività non sono fasi temporali distinte e successive l una all altra di una macroattività, ma azioni che devono essere avviate e portate a termine affinché la macroattività sia completata. Infatti, più sotto-attività possono essere svolte anche contemporaneamente (pensiamo, ad esempio, alla gestione che copre tutto il periodo temporale del progetto). Il diagramma WBS dovrebbe prendere in considerazione anche le attività trasversali del progetto: la gestione di progetto, la comunicazione e le azioni di monitoraggio e valutazione. Quello appena presentato è solo un suggerimento, si possono utilizzare anche tecniche di pianificazione alternative, l importante è che la programmazione abbia una funzione logica, orientata ai risultati e che sia dettagliata al punto da identificare le risorse per il budget form. In seguito verrà fornito un esempio di WSB in relazione al budget. Invio dell eform Una volta completato il formulario, occorre inserire i tre allegati (descrizione dettagliata del progetto, dichiarazione d onore e budget) e validarlo. Se ci sono degli errori, questi vengono segnalati in rosso. 39

40 Inviata la candidatura, occorre aspettare il numero di riferimento della stessa e stamparla per inserirla nell application package. 40

41 PARTE II I progetti di cooperazione con i Paesi Terzi: Canada e Australia 2013 Guida alla compilazione del budget form 41

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43 1. Prima della compilazione: informazioni di base 1.1 Budget: una definizione necessaria Un progetto, da un punto di vista finanziario, può essere descritto come una o più serie di attività finalizzate, organicamente, al raggiungimento di un obiettivo e verificabile in un tempo determinato e con risorse (finanziarie) definite. Il budget descrive sinteticamente e integralmente l insieme dei flussi economici e finanziari, in entrata e in uscita, che interessano un progetto 27. Per definizione, il totale dei flussi finanziari che interessano un progetto è equivalente al totale dei flussi economici. Ergo, il saldo di un progetto è uguale a zero. Il budget, tuttavia, pur essendo uno strumento sintetico, ha anche una valenza comunicativa, dal momento che prevede dei codici semantici: le linee di budget. Queste ultime sono il modo in cui si descrive un progetto, tramite l aggregazione in macrocategorie delle microunità di spesa 28. Osservazioni empiriche 29 hanno dimostrato che, spesso, gli operatori culturali tendono a considerare il budget come la chiosa di un progetto. Invece, è ne- 27 E. Merlini-L. Maesano, The Financial Services toward Projects, CISP. 28 Ibidem. 29 Heph desk, incontri one to one, info-days. 43

44 cessario ragionare in termini finanziari sia nella fase di identificazione che nella fase di formulazione del ciclo del progetto. Come precisa Massimo Rossi, un progetto è un esercizio di modestia : Progettare dovrebbe essere, in primo luogo, un esercizio di modestia o, meglio, di mitezza l insieme degli attori tenta spesso di far convergere i propri interessi su una concezione non realistica, gonfiata 30. La capacità previsionale dell allocazione e della quantificazione delle risorse deve essere tenuta in conto sin dall inizio della scrittura di un progetto, sia per sviluppare le attività coerentemente con i costi eleggibili (calcolo dell investimento, analisi costi-benefici), sia per la valutazione della sostenibilità dei risultati e dell obiettivo. 1.2 Costi ammissibili e non ammissibili secondo il regolamento CE Perché siano eleggibili i costi devono rispettare le seguenti condizioni: - essere relativi allo scopo del progetto; - essere inclusi nell allegato dedicato al budget del contratto; - essere necessari per lo svolgimento del progetto; - essere generati durante il periodo del progetto; - essere ragionevoli, giustificabili, coerenti e rispondere ai principi di solida gestione finanziaria, in particolare di economia e di efficienza; 30 M. Rossi, I progetti di sviluppo-metodologie ed esperienze di progettazione partecipativa per obiettivi, Franco Angeli, Milano

45 - essere identificabili, verificabili secondo i principi della registrazione contabile del beneficiario; - essere sostenuti dal partecipante e registrati nei suoi libri contabili; - essere in regola con la normativa fiscale e sociale vigente. Alcune precisazioni sui costi eleggibili risultano d obbligo, anche perché possono essere utili in fase di rendicontazione. Ci sono tre regole fondamentali 31 a cui devono rispondere i costi per essere eleggibili: Attualità: i costi devono essere attuali (reali), ossia corrispondere a quelli registrati nelle scritture contabili e nei documenti fiscali, identificabili e controllabili. Tale regola impone che si evitino valutazioni fittizie dei costi. Economicità: i costi delle risorse per un attività, tenuto conto della qualità appropriata, devono essere ridotti al minimo. Effettività: i costi sono correlati ai risultati. I costi non ammissibili sono i seguenti: - contributi in natura; - ritorni sul capitale impiegato, inclusi dividendi e altre distribuzioni di profitti; 31 Implicite nei punti sopra elencati. 45

46 - interesse per perdite e possibili future perdite; - interessi attivi; - interessi passivi; - risorse messe a disposizione del partecipante a titolo gratuito; - spese non necessarie e irragionevoli; - l IVA, a meno che il partecipante non sia in grado di dimostrare, at traverso un documento ufficiale del Fisco, di non essere in grado di recuperarla 32 ; - nessun costo relativo ad altro progetto o finanziato da altri. 1.3 Costi ammissibili diretti e indiretti I costi, a loro volta, si dividono in costi diretti e indiretti. I costi diretti rientrano tra i costi direttamente conducibili alle attività del progetto. I costi indiretti, invece, sono costi per la struttura, per i quali non è possibile individuare un rapporto diretto con le attività del progetto (overheads) e vengono solitamente calcolati come percentuale su totale dei costi ammissibili diretti. 32 Ad esclusione degli enti pubblici, per i quali l IVA non è mai un costo eleggibile. 46

47 Costi diretti Calcolati sulla base dei costi unitari delle risorse necessari alle attività Risorse umane Risorse fisiche Attrezzature Subappalti viaggi e soggiorni Seminari/workshop Etc. Costi indiretti Calcolati in maniera percentuale sul totale dei costi diretti Ideazione Costi amministrativi Imprevisti Riscaldamento Elettricità Gas Spese postali Etc. 2. Costi ammissibili e non ammissibili per lo strand Per quanto riguarda i costi ammissibili dello strand è necessario rispettare precisi massimali di spesa, come precisato di seguito: - staff: max 20% sul totale dei costi diretti; - subappalti: max 50% sul totale dei costi diretti; - costi indiretti: max 7% sul totale dei costi diretti. Il superamento delle percentuali appena citate, di conseguenza, modifica la natura dei costi sopra elencati, che vengono, così, classificati come ineleggibili. Di seguito i costi non ammissibili per lo strand 1.3.5: 47

48 - contributi in natura (valorizzazione del lavoro volontario,donazioni, etc.); - subappalti che superano il 50% sul totale dei costi diretti; - costi relativi allo staff che superano il 20% sul totale dei costi diretti; - costi indiretti che superano il 7% sul totale dei costi diretti. - costi direttamente sostenuti dai Paesi Terzi Selezionati (Canada e Australia) 33 ; - costi relativi a Paesi Terzi non selezionati. I capitoli di spesa ammissibili, che rappresentano una macrocategoria, sono riportati nel secondo foglio excel (colonne gialle). Nel primo foglio, invece, sono indicate le voci di spesa. Ogni capitolo di spesa, dunque, contiene delle voci di spesa, come segue. Nella tabella sottostante sono elencati i suddetti capitoli con le rispettive voci di spesa. Content of the budget Chapter 1 1.a - Fees and remuneration of artists 1.b - Copyright or royalties 1.c - Artist re-sale rights 1.d - Remuneration of scientific personnel & technicians 1.e - Travel 1.f - Subsistence (accommodation and daily allowances) 1.g - Insurance 33 A meno che non siano direttamente rimborsati da organizzatore o coorganizzatore. 48

49 1.h - Premises hire 1.i - Equipment hire 1.j - Purchase of equipment (depreciation only) 1.k - Transport of equipment 1.l - Other (to specify) 1.m - Expenses for the certificate of financial statements 1.n - Production costs 1.o - Subcontracting related to project activities Chapter 2 2.a - Translation costs 2.b - Distribution costs: mail, postage, packaging 2.c - Dissemination costs: publicity TV, radio, press conference 2.d - Subcontracting related to communication and dissemination Chapter 3 3.a - Premises hire 3.b Equipment hire 3.c - Travel expenses for conference/seminar/workshop participants and speakers 3.d - Local transport 3.e - Subsistence (accommodation and daily allowance) for conference seminar/workshop participants and speakers 3.f - Interpreters 3.g - Rent of translation booths 3.h - External speakers fees 3.i - Reception staff 49

50 3.j - Reproduction costs (photocopies, etc.) for documentation to be distributed to participants 3.k - Supplies 3.l - Other (to specify) 3.m - Subcontracting related to conf / seminars and workshops Chapter 4 4.a - Project manager, administrator, expert, etc. 4.b - Assistance functions, etc. 4.c - Secretaries, etc. 4.d - Subcontracting related to the staff Chapter 5: Indirect Costs È consigliabile consultare questa tabella o il budget form a partire dalla fase di identificazione del ciclo del progetto, in modo da avere un quadro generale dei costi ammissibili per il progetto che si vuole presentare. 50

51 3. Intermezzo: subappalti e contributi in natura Subappalti I subappalti sono costi eleggibili fino a un massimo del 50% sul totale dei costi diretti. Per subappalto si intende qualsiasi servizio di supporto relazionato ad una attività del progetto che non può essere effettuata né dall organizzatore né dal coorganizzatore. Nel 2010 diversi applicants hanno incontrato dei problemi per quanto riguarda la definizione subappalti. Nel 2011, infatti, il format del budget è stato modificato: il capitolo sui subappalti è stato eliminato ed è stato inserito come voce di spesa per quattro capitoli (project activities, communication&dissemination, conf./seminars/workshops, admin. staff). La modifica è collegata a una semplificazione tecnica: inserendo i subappalti in ogni capitolo e, dunque, in ogni fase del progetto da presentare, risulta più immediato stabilire i servizi che possono essere considerati come tali. Non esiste una regola univoca per determinare correttamente i subappalti, tuttavia, partendo dalla definizione ufficiale, è utile riflettere sui concetti di servizio, profit e supporto. Un servizio, in quanto tale, deve essere necessariamente collegato a un X diverso da organizzatore e coorganizzatore. Un servizio, inoltre, produce un profitto per un X che lo eroga. Nei seguenti esempi di subappalti risulta evidente la natura profit dei servizi: - trasporto di attrezzature; - assicurazioni; 51

52 - tecnici/interpreti/traduttori etc.; - costi di produzione (pubblicazioni, cd...); - catering; - sito web. In tutti i casi elencati è necessario pagare un terzo 34 per avere un servizio che il partenariato non può effettuare ed è dunque costretto a cederlo. In questo senso si parla di profit. A differenza degli altri costi eleggibili del progetto, i costi del subappalto non sono collegati ad attività che devono essere necessariamente svolte dal partenariato. Si tratta infatti di attività di supporto, che di conseguenza non rientrano nella definizione di partner (organizzatore/coorganizzatore) che è tale solo se di occupa della concezione e dell implementazione del progetto e del management: l organizzazione di un catering o la stampa di materiale promozionale, per esempio, non hanno nulla a che fare con la concezione o con l implementazione del progetto, ossia i ruoli fondamentali di organizzatore e coorganizzatore. È per questo motivo che il partner associato, che ha un ruolo marginale nella concezione e nell implementazione del progetto, può avere l affidamento di un subappalto. Non rientrano, di conseguenza, nella definizione di subappalto i seguenti casi: - stipendi di artisti, speakers e membri dello staff dell organizzatore e dei corganizzatori; - servizi provenienti dagli enti pubblici; 34 Per terzo si intendono o ditte individuali o società. 52

53 - travel & subsistence costs; - servizi specifici altamente specializzati inerenti l implementazione artistica del progetto. L ultima voce dell elenco è molto importante e corrisponde alla voce 1d del budget form (1.d - Remuneration of scientific personnel & technicians). In questa voce, infatti, possono rientrare tutte le risorse umane con competenze specifiche e altamente specializzate, che esulano sia dalla definizione di staff (personale tecnico/amministrativo), sia dalla definizione di subappalto (ad esempio esperti in materia giuridica, contabile, fiscale, direttori artistici, tecnici del suono, ricercatori, etc.). Per i subappalti superiori a EUR è necessario fare una gara di appalto, rispettando la legislazione nazionale. Contributo in natura Un contributo in natura rappresenta un contributo non cash al progetto da parte dell organizzatore, del coorganizzatore o di terzi. Un contributo in natura, dunque, non genera una transazione finanziaria e rappresenta un costo ineleggibile (non potendo essere giustificato, genererebbe profitto per i beneficiari). Esempi: - la messa a disposizione di locali propri; - volontariato; - donazioni di materiali; 53

54 4. Il budget form per i progetti di cooperazione (strand 1.3.5): guida step by step Il download del budget form si effettua alla pagina ufficiale della call ed è consigliabile utilizzare office 2007 o open office, lavorando sempre sullo stesso formato: Prima di compilare il budget è necessario assicurarsi che le formule automatiche funzionino correttamente (leggere le Instructions for Applicants a pag. 20, 21). Il budget form si presenta diviso in quattro fogli excel: 1. Content of the budget. 2. Detailed budget by activity and by partner (expenditure 35 ). 3. Estimated budget (expenditure and income). 4. Summary per l EACEA. Il primo foglio excel contiene tutte le voci di spesa del budget, divise in cinque capitoli, ed è molto utile come tabella riassuntiva. I capitoli di spesa sono i seguenti: 35 Contiene formule automatiche che ritrascrivono i totali nel terzo foglio excel. 54

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