Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9. Lezione 8: WBS e MS Project scheduling attività e tempi. Il Project Scheduling

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1 Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 8: WBS e MS Project scheduling attività e tempi Prof.ssa R. Folgieri folgieri@dico.unimi.it folgieri@mtcube.com 1 Il Project Scheduling Abbiamo preso visione della lista delle attività stilata per un progetto in exel (o strumento analogo opensource). Nota: ricordate che le attività possono includere o meno la fase di studio di fattibilità (fase 0). Dipende dal progetto e dalle scelte Condurre bene la fase di planning significa poter condurre bene lo scheduling (assegnazione di tempo stimato, risorse, costi) e le successive azioni di monitoraggio e controllo (azioni correttive), analisi del forecast e discostamento, durante la fase di sviluppo. E bene dunque ricordare sempre che la pianificazione di progetto (project planning) è probabilmente l attività di management più timeconsuming. Il piano di un progetto è composto da attività continue a partire dai concetti iniziali fino alla delivery deve essere revisionato continuamente al rendersi disponibili di nuove informazioni (non è statico) può essere composto da ulteriori piani specializzati (in terni al piano stesso o, per esempio, riguardanti altri progetti di impatto su quello corrente) Obiettivi del project scheduling: fornire un piano di progetto per ottenere un assegnazione consistente di risorse per ciascun task e per valutare i costi globali. 2 1

2 scheduling planning Dipendenze tra le attività Per mostrare lo svolgersi delle azioni vengono adoperate notazioni grafiche (diagramma di Gannt bar chart) che mostra La durata di ciascuna azione I milestone I collegamenti tra i task suddividendo il progetto in più attività e sottoattività (segmentazione) Le attività sono spesso collegate tra loro.il diagramma di Gannt mostra, su scala temporale, le dipendenze tra i task e deve essere aciclico. Per giungere a pianificazione e schedulazione iniziali è necessario compiere, in sequenza, i seguenti passi: Identificare le attività (milestone compresi) Impostare le relazioni tra le attività Indicare la durata di ciascuna attività Valutare la consistenza della rete di collegamento tra le attività Valutare il cammino critico (approccio al punto critico) nella rete dei task Adoperare il cammino critico per revisionare la rete dei task valutare(/assegnare le risorse richieste da ciascuna attività Allineare le attività in modo da trovare almeno una configurazione consistente delle risorse Assegnare i costi ai task (verifica di fattibilità) 3 Dipendenze tra le attività Una volta individuate le attività dipendenti le une dalle altre, dovete collegarle tra loro. Posizionatevi sulla barretta di un attività che precede temporalmente un altra. Effettuate il drag and drop (ts sin mouse) della barretta su quella dell attività che volete collegare. La barretta si sposterà e le due attività verranno collegate da una freccia. Questo indica che, per default, sono collegate in modo che la seconda può cominciare solo quando la prima è finita (legame finish-to-start) 4 2

3 Tipi di dipendenza Vi sono 4 tipi di relazione possibili tra le attività: Fine-Inizio (FI), Fine- Fine (FF), Inizio-Inizio (II) e Inizio-Fine (IF). finish-to-start: la seconda attività può cominciare solo quando la prima è finita start-to-start: la seconda attività deve cominciare contemporaneamente alla prima finish-to-finish: la seconda attività deve finire insieme alla prima Start-to-finish: la prima attività può cominciare solo quando la seconda è finita Si impostano nella dialog box che compare con due click sulla linea che indica la relazione. Nella stessa finestra si può indicare il lag. (slide successiva) 5 Lead e Lag time LEAD TIME (tempo di anticipo): l intervallo in cui due o più attività si sovrappongono tra loro. Per indicarla, basta stabilire una relazione Fine- Inizio e impostare per l attività successore un tempo di anticipo della percentuale desiderata, ovvero impostare un valore negativo corrispondentemente al ritardo. Per esempio, se un attività può cominciare quando la precedente è stata completata per metà, si può specificare un egame FS ed un lead time di 50% (impostando -50) LAG TIME (tempo di ritardo): rappresenta il ritardo tra attività in relazione tra loro, ovvero quanto deve trascorrere tra la fine di un attività e l inizio dell altra (numero positivo) Si possono impostare lead time e lag time come durata (ovvero numero di ore/giorni necessari) percentuale della durata del task predecessore. Il valore va impostato nella dialog box delle informazioni sul task. 6 3

4 Temporalità dei progetti e WBS Un progetto ha una forte natura temporale, poiché si svolge in una finestra temporale limitata da vincoli fiscali, economici, di risorse o di mercato. Inoltre il team di progetto viene costituito ad hoc e si scioglie alla conclusione del progetto stesso. Un progetto giunge a conclusione attraverso lo svolgimento di passi concatenati successivi. La quantificazione del tempo è focale!!! Il costo è una variabile dipendente da tempo e risorse allocate, ma si può dire che anche le risorse possono essere allocate in base ai requisiti (vincoli) temporali!!! Al termine del progetto si ha il rilascio (detto anche gate, kill point o go-live) Il project Life Cycle deve definire entità e deliverable di ciascuna fase e può essere più o meno dettagliato. Abbiamo detto che dobbiamo suddividere l intero progetto in sottoattività e che questo in gergo si dice WBS (Work Breakdown Structure) A volte i task sono riaggregati in Work Package Ogni task deve avere obiettivi e responsabilità precise 7 Vincoli nella decomposizione Temporali: un task dovrebbe durare non meno di una settimana (di un giorno) Periodo di reporting: un task non può frangere il periodo di reporting relativo allo stato di avanzamento Obiettivi e responsabilità: un task deve avere un obiettivo ben definito e un responsabile Consistenza: un task se decomposto in ulteriori task più semplici dovrebbe mantenere la sua durata, il suo numero di risorse ed anche il suo costo (il costo in tal caso è la variabile dipendente) 8 4

5 Fattori di ritardo In genere i principali fattori che determinano un ritardo sono: Scadenza imposta Cambiamento delle specifiche che non si riflette in un cambiamento della programmazione Mancata valutazione dei rischi Errato calcolo dell impegno necessario Difficoltà (sia tecniche sia umane) impreviste Comunicazione insufficiente/errata fra il personale Incapacità di accorgersi del ritardo del progetto e mancanza di adeguate azioni correttive 9 Calcolo dei tempi stima empirica (1) PURTROPPO (ma ovviamente) una prima stima dei tempi deve essere forzatamente empirica. Alle prime esperienze questo rappresenta una grande difficoltà. Difficoltà anche quando il progetto tratta argomenti sconosciuti. Come procedere per non sbagliare? Indicazioni: 1. Stabilire l ordine di accuratezza della stima (che ordine è richiesto?) se l approssimazione è grande non vi sono grandi problemi e si può rimanere in una definizione dei task ad alto livello. Se è piccola, il livello deve essere più dettagliato. 2. Stimare il tempo in ore (diciamo giornate/uomo e mezze giornate) 3. Suddividere le ore di impegno fra le risorse assegnate (facoltativo). Immaginare di svolgere personalmente il lavoro per non sbagliare effettuate stime medie (principiante-esperto), chiedete a esperti e a chi ha esperienza nell oggetto delle attività. 4. Aggiungere le ore di impegno di risorse specialistiche. Prevedere questa aggiunta. 5. Prevedere la necessità di eventuali rifacimenti per deliverable che non superano la verifica. In genere i rifacimenti sono più costosi dell intero task, ma, immaginando che non sia tutto da rifare, considerate, per non sbagliare, il 30% dell impegno del task. In alternativa, prevedere l eventuale aggiunta di un task per i rifacimenti (non consigliabile). Altra alternativa: aggiungere un blocco di tempi (non consigliabile: può indurre le risorse in errore sindrome dello studente, rif. slide successive) (continua ) 10 5

6 Calcolo dei tempi stima empirica (2) 7. Prevedere il project management time! In genere la gestione del progetto aggiunge al tempo globale almeno il 15% di tempo di gestione (nel caso migliore). Se il progetto è complesso (numero di risorse, metodologia agile per frequenti cambiamenti, forte criticità, tempi ridotti per vincoli (anche di costo), occorre prevedere il 25% in più). Per esempio, se un progetto viene stimato ore (7-8 persone), allora è necessario un project manager a tempo pieno (1800 ore). 8. Aggiungere il contingency factor (fattore di contingenza), ovvero prevedere gli imprevisti. Se il lavoro non è ben definito, il fattore può arrivare a ricoprire il 50%- 60% del tempo stimato. Se invece la stima è accurata e la specifiche ben fissate, è pari al 15-25% (PM esperto). E preferibile inserire una voce separata, ma spesso non è gradita, per cui va calcolata su ciascuna attività. 9. Calcolare l impegno totale così ottenuto LA STIMA E ESAGERATA, VERO? Succede spesso (soprattutto agli inizi, per troppa prudenza) 10. Rivedere e adeguare le cifre (tempi) ottenute. Assicurarsi di non aver ecceduto, soprattutto considerando quanto il modello (importanza della fase di analisi) è accurato e quanto ci si può fidare degli esperti che ci hanno sottoposto le loro previsioni (quanto sono esperti?). Assicurarsi che attività simili hanno stima di impegno simile. 11. Documentare tutte le assunzioni fatte, ovvero appuntare sempre la base sulla quale si è ritenuto di poter fare le stime proposte. 11 E adesso sommiamo Supponiamo di aver stimato che un attività si possa concludere in 7gg: TEMPO ATTIVITA = tempo stimato (esperienza o indicazione esperti) 7 giorni/uomo (56h) + 20% (modello mediamente accurato) 1,5 g/u (11h circa) (non assegno ancora risorse) Rifacimenti 25% (sono prudente perché la stima l ha fatta l esperto) 2 g/u (14h) Project management time 15% (proj non particolarmente complesso) 1,5 g/u (9h circa) Contingengy factor 20% (non sono esperto, ma il piano è dettagliato). 1,5 g/u TOTALE (giorni uomo 8h) 13,5 g/u (108h) Ho documentato le assunzioni fatte (le note tra parentesi). E plausibile per la nostra attività?... Se si, andiamo avanti e/o comunque, rivediamo il tutto sulla base dei suggerimenti dati prima e aiutandoci con alcune tecniche (e formule statistiche) 12 6

7 Considerazioni In linea di massima non è sbagliato considerare un margine di sicurezza (rischio, contingency), ma non "nascondete" tale valutazione: dobbiamo dare ai partecipanti al progetto la giusta percezione il mix [sicurezze nascoste][cpm] può causare problemi CPM è l approccio al punto critico, che vedremo Ipotizziamo, di aver posto alcune attività in sequenza (legami FS) e di aver considerato nella durata di ogni attività una sicurezza nascosta pari al 50% delle durata attesa. Per la logica del CPM, il percorso tra le attività dura complessivamente la somma delle tre. Questo dato è già inesatto poiché tale durata totale deriva dalla somma di tutte le durate delle attività e quindi anche dalla somma di tutte le sicurezze nascoste!! Non si tiene conto di un fattore di probabilità che consideri il rischio. Non dovrei sommare matematicamente, perché così si suppone già il caso peggiore. Altro caso Supponiamo che venga comunicato, in corso di progetto, che un attività durerà due giorni in più tutto il grafico si sposta E giusto che, a questo punto, un attività dipendente cominci, magari, con due giorni di ritardo? Tenete presente che il margine di sicurezza magari comprendeva già i due giorni annunciati!. C è un metodo per tentare di evitare (non vi è mai sicurezza) questi problemi e per controllare le durate impostate (anzi, ve n è più di uno) ma allora come mai i progetti rischiano quasi sempre di terminare in ritardo? Sindrome dello studente e legge di Parkinson Due fattori "umani" spesso principale causa di ritardo dei progetti: 1. "Sindrome dello studente : il responsabile della attività o la risorsa direttamente coinvolta, potrebbero pensare che il tempo assegnato è più che sufficiente, e quindi possono anche permettersi di cominciare un paio di giorni dopo. E così facendo addio margine di sicurezza nascosta! 2. Legge di Parkinson: "Il lavoro si espande in misura del tempo assegnato, ovvero le persone tendono ad adeguare il proprio impegno rispetto al tempo che hanno a disposizione. Doppio effetto: vanifica la sicurezza nascosta porta ad un considerevole aumento dei costi. 14 7

8 Problemi e metodi A volte, per situazioni di emergenza e di cattiva gestione del progetto, i gruppi di lavoro tendono a condurre più attività parallelamente e saltando da una all altra, spesso per inseguire priorità Possono poi verificarsi altre situazioni che danneggiano il progetto: Eventi non prevedibili e non dipendenti dalla propria volontà Frequenti cambiamenti nelle richieste del cliente/committente Mancata chiarezza sulla qualità richiesta/fornita mancanza di analisi dei rischi Mancanza di standard di progetto e dati storici basati su esperienza Analisi iniziale troppo superficiale I metodi dell approccio al punto critico (detto anche Critical Path o Critical Chain e RAP (RApid Planning), cercano di ovviare alcuni dei fattori che abbiamo visto. Anche se le componenti psicologiche, umane e organizzative hanno grande impatto sull andamento del progetto, tuttavia l approccio al punto critico contrasta fortemente i problemi visti. 15 Il Critical Path (Critical Chain) Nella tradizionale schedulazione Critical Path, le attività sono schedulate in più presto possibile (As-Soon-As-Possible - ASAP) a partire dalla data di inizio di progetto. Il percorso critico comprende i task in cui la data minima accettabile per l avvio (earliest start time) e la data massima (latest start time) coincidono. Task critico: task X per cui tmin(x)=tmax(x) Percorso critico: cammino (nodi-archi) in cui tutti i task sono critici Tempo minimo di completamento di un task X tmin_c(x) = tmin(x) + t(x) Tempo massimo di completamento di un task X tmax_c(x) = tmax(x) + t(x) Proprietà del Cammino Critico: non si può ritardare l inizio di nessun task del cammino senza ritardare tutto il progetto 16 8

9 Il Critical Path in MS Project (1) Serie di attività da completare per evitare ritardi di progetto. Ogni attività del percorso critico è definita attività critica. Identificazione del critical path permette il tracking di tempi e risorse Il percorso che finisce (globalmente) per ultimo è il percorso critico. Il critical path può mutare: durante la schedulazione durante il completamento dei task che lo compongono a causa del ritardo di altri task, anche non del percorso critico C è sempre un percorso critico per ogni progetto Per mostrare il percorso critico: 1. menu view>more view 2. detail Gantt apply Per visualizzare solo il percorso critico: 1. menu view>gantt Chart 2. scegliere Critical nel riquadro Filter (per mostrare di nuovo tutti i path, scegliere All Tasks nel riquadro Filter) 17 Il Critical Path in MS Project (2) Ci possono essere, ovviamente, più percorsi critici. Per raggrupparli: menu Project>Group by>critical Procedura guidata: Menu view>gantt Chart Seguire le istruzioni Per default il percorso critico è mostrato in rosso Per mostrare più critical path: Menu Tool>Options>Calculation Selezionare Calcuate multiple critical path Chiaramente un path critico può verificarsi anche attraverso più progetti collegati! 18 9

10 Il Critical Path in MS Project (3) MODIFICHE ALLE IMPOSTAZIONI: Microsoft Project definisce critica un attività se non ha margine di flessibilità, ovvero il ritardo che un attività può subire senza determinare modifiche a un altra attività o alla data finale dl progetto. Margine di flessibilità libero: il ritardo che un attività può subire senza causare il ritardo di un altra Margine di flessibilità totale: ritardo che un attività può subire senza causare lo slittamento della data di fine progetto Si può modificare questa assunzione di percorso critico modificando le impostazioni del margine temporale. Questo può essere utile se si vuole essere avvisati della possibile criticità (soprattutto se si sono previsti dei buffer) Menu tools>options>calculation Nel riquadro tasks are critical if slack is less than or equal to, indicare o selezionare il ritardo scelto Selezionare set as default (sarà il valore di default per tutti I progetti). 19 Critical Chain (1) Il Critical Chain [Goldratt 1997] include le attività e le risorse logicamente relazionate (il Critical Path include solo le attività relazionale logicamente). Critical Chain: applicazione dei principi della " Theory of Constraints" (TOC) al Project management. "Theory of Constraints : approccio olistico e systems-oriented al miglioramento dei processi. (si suppone che un qualunque sistema sia come una catena tanto forte quanto il suo collegamento più debole). Principio: trovare e rinforzare il collegamento più debole (il vincolo del sistema). L "overload" di qualsiasi risorsa umana non viene assolutamente considerato come possibile: le risorse umane ed i relativi skill costituiscono uno dei vincoli principali da considerare 20 10

11 Critical Chain (2) Il Critical Chain Project Management (CCPM) si può applicare alle due macro-fasi conosciute da ogni project manager come Planning e Tracking. Le tecniche utilizzate a livello di Planning sono: Diversa cultura nella stima delle attività Scheduling Backwards (As-Late-As-Possible Scheduling) Risoluzione conflitti delle risorse Identificazione della Catena Critica Inserimento dei Buffers Diversa cultura nella stima delle attività Le tecniche utilizzate per il Planning sono: diversa cultura nella stima delle attività rimuovere quella sicurezza nascosta nella durata delle attività (chiedere di formulate delle stime che abbiano almeno il 50% di probabilità di essere rispettate). Nell esprimere la stima occorre considerare ed elencare tutti i presupposti principali rispetto ai quali essa viene formulata

12 2. Scheduling Backwards Scheduling Backwards (As-Late-As-Possible Scheduling) Programma temporale considerando attività all indietro (partendo cioè dalla data target di fine progetto). Attività schedulate il più tardi possibile (As-Late-As- Possible ALAP). Così si vuole sapere quando occorra cominciare il progetto per poter rispettare il target temporale di fine. Schedulare all indietro non vuol dire pensare all indietro! (anche se vi sono sostenitori di tale tesi). Significa solo calcolare quale sono le date di inizio delle attività al più tardi possibile. Benefici di una programmazione ALAP: Si minimizza il work-in-progress (WIP) e si posticipano i costi. Vantaggio all'inizio critico del progetto perché sono pianificate solo le attività indispensabili per cominciare. La conoscenza sul lavoro da svolgere è inizialmente scarsa ma aumenta progressivamente durante il corso del progetto. Programmazione ALAP capitalizza l aumento di conoscenza e minimizza l'esigenza delle rilavorazioni. Unico grande svantaggio: Aumento globale della criticità del piano (assenza di total float). Tutte le attività sembrano ugualmente critiche! Risoluzione conflitti risorse Critical Chain prevede la risoluzione totale di tutti i conflitti fra le risorse (overload). Si deve effettuare un livellamento limitato nelle risorse sempre con un algoritmo ALAP. In altri termini: definendo a priori una scala di priorità, si inseriscono collegamenti logici fine-inizio non solo fra le attività (come nel Critical Path) ma anche fra le risorse. Solo dopo tale risoluzione di conflitti fra le risorse si determinerà il Critical Chain proprio come la catena più lunga esistente in un progetto, considerando sia le dipendenze fra le attività che le dipendenze fra le risorse

13 4. Inserimento di buffers Ricordate che nella stima della durata delle attività, prima di individuare la catena critica, abbiamo rimosso tutti i fattori di sicurezza nascosta. Dopo aver individuato la Catena Critica, è opportuno inserire nuovi elementi di sicurezza, che possano assorbire eventuali ritardi e imprevisti. Tali ammortizzatori, non più nascosti ma ben evidenziati, vengono chiamati Buffers Goldratt individua due tipi fondamentali di buffer: il Project Buffer il Feeding Buffer Il Project Buffer protegge la data target di fine progetto da sovraccarichi e da imprevisti nelle attività del Critical Chain. Viene inserito al termine del progetto dopo l' ultima attività del Critical Chain. Può assumere mediamente un valore pari al 50% della durata complessiva delle attività del Critical Chain. I Feeding Buffer, (buffer di alimentazione), vengono inseriti nei punti in cui le catene noncritiche si agganciano sulla catena critica. esempio di Gantt in cui sono stati aggiunti, alla catena critica (in rosso), le due tipologie di buffer. 25 Vantaggi La data di completamento progetto è più sicura in quanto protetta dai buffer che fungono da veri e propri ammortizzatori di ritardi imprevisti. I costi dovrebbero tipicamente abbassandosi e allo stesso tempo posticiparsi il più possibile. La riduzione dei tempi di esecuzione del progetto riduce il rischio di troppe richieste di cambiamento da parte dei clienti. Le persone lavorano meno sovraccaricate e meno angosciate dal rispetto delle date di inizio. La pianificazione Alap riduce le possibilità di ri-lavorazione, garantendo, fra l'altro, una migliore qualità finale del progetto. Pianificare o non pianificare? Questo è il problema. Ora, parlando di progetti estremi, progetti in cui il cambiamento può essere all'ordine del giorno, l'approccio newtoniano alla pianificazione dovrebbe venir sostituito da un nuovo approccio di tipo "quantum": la realtà è in continuo divenire è non potrà mai essere descritta in maniera statica e definitiva (XPM - extrem Project Management)

14 Revisione del percorso critico Un attività critica (perché di lunga durata e con molti archi entranti o uscenti) può essere spezzata in attività più semplici e brevi L approccio al punto critico è indicato solitamente con CPM (Critical Path Management). Alcuni lo indicano erroneamente come PERT, ma non è lo stesso. PERT prevede una distribuzione di durata dei compiti secondo una variabile aleatoria triangolare o beta. Il risultato è simile a quello prodotto dal CPM perché i calcoli usano il valore medio delle durate Si può anche calcolare una deviazione standard e la probabilità secondo la quale il progetto è eseguito con una durata diversa da quella media. Se, secondo una distribuzione triangolare dei tempi, indichiamo con NP anticipo non probabile; P probabile; NP* ritardo non probabile, si ha: MEDIA = (NP + P + NP*)/3 Tralasciamo, per ora, la distribuzione beta, difficilmente usata nella pratica