Il Project management. Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto

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1 Il Project management Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto

2 Progetto. La nozione Un progetto costituisce un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie a disposizione (Tonchia, 2001)

3 Progetti. L individuazione standard Un progetto è un processo caratterizzato da: Obiettivo Limitazioni temporali, finanziarie, di personale, o di altra natura Specificità rispetto altri piani Organizzazione specifica di progetto (DIN 69901)

4 Progetto. Rappresentazione grafica della nozione Budget (costi) Obiettivo Inizio (durata) Tempo (qualità) Fine

5 Differenze tra gestione di processo (operations) e di progetto (project) Operations management Project Management Attività Continuative Intermittenti Focus Periodi Progetti Riferimenti Stabili Incerti Scopo Produttivo Creativo Controllo Feed-back (consuntivo) Feed-forward (previsioni) Centri di Costo di Investimento Funzioni aziendali Acquisti-produzione-vendite R&S-progettazioneingegneria

6 Programma. La nozione Un programma è costituito da un iniziativa di lungo termine, di norma implicante più di un progetto (Archibald, 1989)

7 Il processo di programmazione Pianificazione FEED-BACK Controllo Programmazione Realizzazione FEED-FORWARD

8 Determinanti e risultati di progetto COSTI FISSI E VARIABILI RISORSE VARIABILI QUALITA PROGETTO TEMPO RISORSE FISSE

9 Il ciclo di progetto IDEAZIONE PROGETTAZIONE REALIZZAZIONE CHIUSURA PROGRAMMAZIONE CONTROLLO

10 Le fasi di programmazione Definizione di nuovi progetti Definizione del progetto Controllo Piano del lavoro Piano delle attività Stima delle risorse Assegnazione responsabilità

11 Le fasi di programmazione strumenti e terminologia Definizione del progetto Controllo Piano del lavoro Piano delle attività Assegnazione responsabilità Stima delle risorse Indicatori di controllo SOW WBS Tec. Reticolari Gantt 5M OBS/RAM

12 Statement Of Work (SOW): definizione del progetto È il documento che definisce ed esplicita il lavoro che verrà fatto nel corso del progetto Consente di: Chiarire ed esplicitare gli obiettivi del progetto Fornire una descrizione dei prodotti/servizi forniti dal progetto Stimare in modo sintetico le risorse necessarie per realizzare il progetto Dichiarare come si intende realizzare gli obiettivi Input Obiettivi di massima Linee programmatiche Mandato Definizione del progetto Strumenti Gruppi di lavoro Output Esperienze precedenti Brain storming Benchmarking con i casi eccellenti Documento di definizione del progetto

13 Strumenti di programmazione Definizione del progetto (SOW) La struttura del documento di definizione del progetto dovrebbe contenere: L ambito del progetto Gli obiettivi I risultati attesi (output) La descrizione delle unità di attività (work packages) previsti Stime sulle scadenze e i costi Le risorse organizzative coinvolte Le aree di rischio I benefici attesi (outcome) Gli indicatori di risultato (output e outcome) il documento di definizione del progetto è il punto di partenza delle attività di programmazione ma può essere completato solo al termine di tutte le fasi del ciclo di programmazione

14 Gli strumenti di programmazione La WBS (Work Breakdown Structure) È una scomposizione del progetto nelle sue unità costituenti (Work Breakdown Element) secondo una struttura gerarchica ad albero. Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto fino al livello di semplici attività Consente di: Avere un quadro completo delle attività da svolgere nel progetto Suddividere i principali risultati previsti dal progetto in elementi più piccoli e meglio gestibili Input Obiettivi del progetto Descrizione del progetto Definizione del progetto Strumenti Gruppi di lavoro Output Esperienze precedenti Brain Storming Benchmarking con casi eccellenti Scomposizione gerarchica delle attività del progetto

15 Gli strumenti di programmazione La WBS (Work Breakdown structure) Definire i principali risultati attesi che dovranno essere raggiunti a conclusione del progetto Identificare le principali attività necessarie per raggiungere ciascun risultato di progetto Ogni attività va suddivisa per livelli successivi: ad ogni livello corrisponde una riduzione di complessità fino a raggiungere la dimensione ideale per facilitare il controllo e la gestione N.B. Ogni attività deve direttamente concorrere alla realizzazione del risultato cui è associata.

16 Gli strumenti di programmazione La WBS (Work Breakdown structure) PROGETTO Risultati Work Packages Attività

17 Gli strumenti di programmazione La WBS (Work Breakdown structure) Per ogni Work package deve essere possibile definire: Una precisa descrizione delle attività da compiere I risultati parziali che verranno prodotti La durata Le risorse che realizzeranno l attività e la responsabilità dell esecuzione Il costo Le rilevazioni di avanzamento lavori

18 Gli strumenti di programmazione La WBS (Work Breakdown structure) Costruzione di una casa 1 Armatura 2 Carpenteria 3 Tubature 4 Im. Elettrico 5 Tetto 1.1 Fondamenta 2.1 Pareti Esterne 3.1 GAS 4.1 Cavi 5.1 Copertura 1.2 Piloni di Sostegno 2.2 Pareti Interne 3.2 Acqua 4.2 Circuiti 5.2 Grondaie Macroattività Work package Attività 2.3 Travi tetto Riscaldamento Acque Bianche Acque Nere

19 Gli strumenti di programmazione La stima delle risorse Consiste nell identificare le risorse necessarie per realizzare risultati attesi progetto. Può essere applicata a livello di work packages o di singola attività. Consenti di: Fare una prima stima delle risorse (economiche, umane, strumentali, attrezzature, supporto) necessarie WBS Input Stima delle risorse Output Stima delle risorse Strumento Metodo delle 5 M

20 Gli strumenti di programmazione La stima delle risorse Machinery Quanti PC? Sale riunioni? Di quali attrezzature c è bisogno? Ecc. Manpower Quante persone sarà necessario coinvolgere? Per quanto tempo? Con che competenza? Che tipo di formazione sarà necessario fare?

21 Gli strumenti di programmazione La stima delle risorse Materials Quali materiali sono necessari? Chi potrebbe fornirli, e in che tempi? Che qualità devono avere? Methods Di quali e quante dettagliate informazioni preliminari abbiamo bisogno? Come organizzare il flusso di informazioni da far circolare? Ogni quanto sarà necessario sviluppare dei report sullo stato di avanzamento del progetto? Money Quanto sono le risorse finanziarie necessarie per svolgere quella attività? Quale sarà l impatto finanziario di quella specifica attività sul progetto?

22 Gli strumenti di programmazione Assegnazione delle responsabilità Consiste nell assegnazione delle responsabilità e dei compiti al personale coinvolto nel progetto Consenti di: Ottimizzare le competenze a disposizione Evitare situazioni di attività scoperte da responsabilità Migliorare il coinvolgimento delle persone Facilitare il controllo e il coordinamento WBS OBS Input Assegnazione delle responsabilità Output Definizione dei compiti Strumento Matrice della responsabilità (Responsibility Assignment Matrix)

23 Gli strumenti di programmazione Assegnazione delle responsabilità L OBS è l organigramma della compagine organizzativa coinvolta nel progetto, ed è usata come variabile per l assegnazione delle responsabilità. Project Manager Responsabili Area/funzione Personale dell ufficio/ servizio

24 Gli strumenti di programmazione Assegnazione delle responsabilità CAPO PROGETTO Ing. Civile Strutture Imp. Elettrici Imp. Idraulico Resp. Armature Resp. carpentiere Resp. condutture Resp. Imp idraulico Capo manovali Resp. Tetto Resp. Circuiti Resp. Imp. Gas Resp. Test

25 OBS Gli strumenti di programmazione Assegnazione delle responsabilità La Matrice di Responsabilità è la rappresentazione dell intersezione dei livelli più bassi del WBS e dell OBS WBS Work Package o attività La RAM consiste dunque di identificare specifiche responsabilità Per specifiche attività dei progetto

26 CHI Gli strumenti di programmazione Assegnazione delle responsabilità La RAM permette di evidenziare compiti e attività del personale Coinvolto nel progetto: CHE COSA WP A WP B WP n Risorsa 1 P R O / P Risorsa 2 O I / P P P P R Risorsa 3 I / R P O P partecipazione R revisione O osservazione I fornitore di input

27 Gli strumenti di programmazione Assegnazione delle responsabilità Work Armatura Carpenteria Package/attività Fondamenta Piloni di Sostegno Pareti Interne Pareti Esterne Travi tetto Resp. Armature Capo Manovali Resp. Test Resp. Tetto

28 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, diagramma reticolare Consiste nell identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza tra le attività e nella loro rappresentazione sequenziale nel tempo. Consenti di: Definire il precorso per arrivare ai risultati del progetto Stimare i tempi di completamento del progetto Permettere stime più accurate sulle risorse necessarie WBS Input Definizione del progetto Vincoli o risultati intermedi Piano delle attività Output Strumento Diagramma reticolare CPM cammino critico Gantt Piano delle attività

29 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, diagramma reticolare Il reticolo è la rappresentazione grafica delle attività costituenti il progetto e dei loro legami logici dove: Le attività sono rappresentate da archi orientati (frecce) Gli eventi sono rappresentati da nodi Non esistono circuiti (percorsi chiusi): la sequenza ha un significato cronologico Es. a b Attività {a, b}: a deve finire prima che b cominci (a precede b: a<b) Eventi: 1 inizio di a, 2 fine di a, inizio di b, 3 fine di b

30 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, diagramma reticolare a 2 d Reticolo con 5 attività: {a, b, c, d, e} 1 c 4 Vincoli di precedenza: {a<c, a<d, b<e, c<e} b 3 e Un attività può cominciare solo quando tutti i predecessori sono terminati (relazione di precedenza transitiva) I nodi (eventi) vengono numerati in modo che gli archi vadano sempre dai nodi con indice più piccolo a nodi con indice più grande (significato cronologico della sequenza) Ogni rete ha un solo nodo iniziale (l inizio di tutte le attività) e un solo nodo finale (la fine di tutte le attività). Tutti i nodi, ad eccezione del nodo iniziale e finale hanno almeno un predecessore e successore Fra una coppia di eventi ci può essere al più una attività (arco)

31 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, diagramma reticolare Per poter costruire un diagramma reticolare rispettando le regole citate può essere necessario aggiungere attività o eventi fittizi (dummy), di durata nulla Caso 1: non esiste un unica attività iniziale o finale 1 a 2 c d 4 1 a 2 c d 4 6 b 3 e 5 b 3 e 5

32 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, diagramma reticolare Caso 2: rappresentazione dei vincoli di precedenza c a 2 3 d 1 5 b 4 e In questo caso si vuole indicare che l attività d non può iniziare prima della conclusione di c, ma neanche prima di quella di b

33 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM Il PERT (Program Evaluation Review Technique) e il CPM (Critical Path Management) studiano lo sviluppo di un progetto attraverso la programmazione delle attività di cui si compone Metodi di ottimizzazione dei tempi di realizzazione di un progetto CPM Stime deterministiche della durata delle attività PERT La stima della durata delle attività avviene attraverso l utilizzo di variabili aleatorie

34 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM Il tempo minimo per un evento è il tempo in cui si verificherà l evento stesso supponendo che tutte le precedenti attività siano iniziate quanto prima possibile. Si calcola a partire dall evento inizio Il tempo massimo per un evento è il tempo in cui può verificarsi un evento senza che il tempo minimo complessivo (di tutto il progetto) sia aumentato. Si calcola a partire dall evento fine che avrà valore pari al tempo minimo precedentemente calcolato Il tempo di slack (slittamento) di un attività è il massimo ritardo che potrà subire la durata dell attività stessa senza che il tempo minimo totale subisca ritardi Il cammino critico è quella catena di attività che determina la durata del progetto; cioè è il percorso tra l istante di inizio e quello di fine dell intero progetto formato da attività aventi tutte tempo di slack uguale a zero (ovvero tempo di slack dell evento uguale a zero). La somma dei tempi delle attività del cammino critico sarà quindi il tempo minimo per la realizzazione del progetto

35 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM Descrive graficamente le relazioni causa-effetto, di precedenza logica e di successione temporale, che intercorrono tra le diverse attività di un progetto Consente di esaminare un progetto come una serie di eventi e di azioni legati tra di loro all interno di una rete (diagramma reticolare) ed evidenzia le dipendenze reciproche tra le diverse attività

36 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM 1. Scomporre il progetto nelle varie attività e stimarne la durata 2. Determinare l ordine temporale con cui queste attività devono essere completate Fissare i vincoli di sequenza: Un attività potrà iniziare solo dopo che tutte (logica AND ) quelle che la precedevano nella sequenza siano state realizzate I vincoli sono determinati da condizioni logiche e tecniche o dalla disponibilità di risorse 3. Costruire il reticolo delle attività (diagramma reticolare)

37 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM Logiche di completamento del progetto: Al più presto consiste nel far iniziare le attività nel tempo più breve possibile rispetto all attività precedente, leggendo il diagramma reticolare da sinistra a destra (o dall alto in basso) Al più tardi consiste nel determinare l ultima data possibile entro la quale un attività può essere completata senza ritardare quella che viene dopo. Le due date non coincidono solo per le attività caratterizzate da un tempo di slack, cioè per quelle attività che non risiedono sul cammino critico

38 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM es. calcolo tempo minimo 1 a (15) b (20) 2 4 c (8) d (10) 3 Evento Evento precedente T min prec + Durata dell attività T min evento Il tempo minimo di un evento sarà il valore massimo dei tempi minimi calcolati rispetto ad ogni attività entrante nel nodo

39 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM es. calcolo tempo massimo 1 a (15) b (20) 2 4 c (8) d (10) 3 Evento Evento successivo T max succ. - Durata dell attività T max Il tempo massimo sarà il valore minimo dei tempi massimi calcolati per ogni attività uscente dal nodo

40 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, PERT/CPM es. calcolo cammino critico Attività T slack, a a 15 (0 + 15) = 0 b 35 ( ) = 0 c 25 (15 + 8) = 2 d 35 ( ) = 2 Evento T slack, e = = = = 0 1 0,0 15,15 a (15) b (20) ,35 In rosso è evidenziato il cammino critico c (8) d (10) 3 23,25

41 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, revisione delle risorse La stima sulla durata e sulle risorse necessarie per ogni attività va fatta con degli esperti o con del personale di esperienza Occorre conoscere la capacità delle risorse a disposizione È di grande utilità avere informazioni storiche su progetti già completati con problematiche analoghe Un progetto è sempre programmato in funzione di tre variabili: TEMPI COSTI QUALITÀ

42 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, Gantt Il diagramma di Gantt è una rappresentazione su scala temporale dell evoluzione del progetto Lo scopo di tale rappresentazione è: Definire le attività da svolgere in una certa quantità di tempo (durata); Definire un riferimento per il controllo dell avanzamento; Definire eventi o date chiave (milestones) Ogni barra rappresenta un work package o un attività, a seconda del livello di dettaglio adottato; La lunghezza di ogni barra è proporzionale alla durata del work package (ovvero dell attività) che rappresenta È possibile calcolare il livello di parallelizzazione delle attività, N attraverso l indice di simultaneità tij j IS 1 Con 1 < IS < N i T i

43 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, Gantt A Milestone B ATTIVITÀ C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO

44 Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, Gantt ATTIVITÀ A B C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG OGGI Situazione attività: A in ritardo; B e D puntuali; C in anticipo. TEMPO

45 Work package/attività Gli strumenti di programmazione Piano delle attività, Gantt I milestone rappresentano: Eventi chiave del progetto che segnano il completamento di significative fasi del lavoro Rappresentano sempre una scadenza Sono di aiuto per la misura dell avanzamento del progetto date La carta dei milestone è una esplicitazione degli eventi cardine del progetto e definizione delle relative scadenze Carta milestone Start up Briefing Fine Progr Prototipo Test Lancio

46 Gli strumenti di programmazione controllo È importante indicare fin dalla programmazione quali siano gli indicatori che permettono di valutare il raggiungimento degli obiettivi che si intendono raggiungere, espressi in termini di efficacia e, eventualmente, efficienza (qualità, tempi e costi) Indicatori di realizzazione (di processo) misurano l avanzamento e lo stato di attuazione delle azioni intraprese Indicatori Indicatori di risultato (output) misurano gli effetti immediati delle azioni completate Indicatori di impatto (outcome) misurano gli effetti ( finali) sul sistema di bisogni obiettivo dell intervento

47 Conclusioni I vantaggi della programmazione Il processo di programmazione serve a: Attraverso una migliore organizzazione, facilitare il raggiungimento di obiettivi, in particolare se molto complessi; Ridurre i tempi di completamento del progetto; Migliorare l utilizzo delle risorse (umane, finanziarie, tecnologiche); Facilitare il processo di controllo e monitoraggio degli stadi di avanzamento del progetto; Permettere l aggiornamento continuo della programmazione.

48 Conclusioni panoramica degli strumenti e del processo presentati 1 Scopi ed obiettivi perché 2 cosa come? Work breakdown structure 7 Indicatori budget 6 tempi risultati quanto (WBS) carichi di lavoro 3 chi 4 chi fa che cosa 5 quando Stima delle risorse Organization breakdown structure (OBS) Rensponsibility Assignment Matrix (RAM) Tecniche reticolari e Gantt

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