MEDIATORI DELL INNOVAZIONE

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1 MEDIATORI DELL INNOVAZIONE INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione, avvio, gestione e chiusura di progetti di innovazione. 16 giugno 2011 Ing. Paolo Cibotti Protecno srl, Faenza - PM certif. IPMA Introduzione al project management

2 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 2

3 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Tempo Qualità Costo Scopo Rischio Introduzione al project management 3

4 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Mentalità Cultura del far bene (le cose la prima volta) Disponibilità a muoversi con sicurezza in situazioni incerte Cercare nuove strade più spesso che battere ripetitivamente quelle conosciute ( si è sempre fatto così ) Mancanza di regole precise per risolvere le situazioni Disponibilità a prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete, con ciò accettando la possibilità di sbagliare, ma dopo aver cercato di aumentare la probabilità di una decisione corretta Disponibilità a capitalizzare gli errori e i fallimenti e ad imparare dagli altri Capacità di delegare le decisioni di minore impatto, ma al contempo disponibilità e sensibilità di occuparsi di dettagli suscettibili di conseguenze sproporzionate Flessibilità Introduzione al project management 4

5 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Integrazione Il Project Management integra le attività e i risultati delle diverse discipline / risorse che contribuiscono al raggiungimento dell obiettivo comune Il Project Manager assicura che i singoli piani operativi siano adeguati, gestisce la loro attuazione, coordina le interfacce e risolve eventuali conflitti, problemi o incongruenze Il Project Manager deve essere l unico punto di integrazione di tutte le responsabilità relative al Progetto Integratore Autorevole Introduzione al project management 5

6 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Tutto quello che facciamo è un Progetto! 1. Inizio Avvio del Progetto 2. Pianificazione Organizzazione e programmazione del Progetto 3. Esecuzione Realizzazione del Progetto 5. Fine Chiusura del Progetto 4. Controllo Controllo del Progetto Introduzione al project management 6

7 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Analisi delle attività: la mappa di alto livello Fase commerciale Avvio fase esecutiva Fase Esecutiva Chiusura commessa Cliente RFO Amm. Ciclo amministrativo di Commessa Commerciale Project control Scouting Definizione offerta Contrattazione commerciale Realizzazione offerta K O M Controllo di progetto Procurement Realizzazione stime Attività di procurement P.Execution Supporto alla realizzazione dell offerta Progettazione di base Commissioning /Chiusura commessa Esterni Progettazione di dettaglio Assemblaggio e costruzione Introduzione al project management 7

8 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Avvio del Progetto Basi per successo Incertezze, requisiti, attese Ottimismo, entusiasmo Risorse chiave Project management plan Ruoli Criticità Kick-off meeting Introduzione al project management 8

9 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Pianificazione Definizione dello Scopo del Progetto WBS / OBS Elenco deliverables Programmazione attività e risorse Definizione Budget Cash Flow Introduzione al project management 9

10 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Organizzazione Organizzazione a Matrice versus Task Force Definizione ruoli e responsabilità Procedura di Coordinamento e comunicazione Piano di esecuzione / qualità Sistema controllo Sistema di reporting Introduzione al project management 10

11 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Chiusura del Progetto I Dopo che sono stati conseguiti tutti i risultati Performance test Certificati di accettazione provvisoria Periodo di garanzia Espletamento di ogni obbligo attivo e passivo (incassi da cliente, pagamenti a fornitori, estinzione fidejussioni, claims etc Trasferimento di proprietà e responsabilità Customer satisfaction più aspettative delle Parti Garanzie Formale chiusura di tutti i rapporti contrattuali Penali? >>>> Archivi Introduzione al project management 11

12 Il successo del project management: impostazioni e fasi operative Chiusura del Progetto II Rapporto finale Lessons learnt con feedback/retroazione relativamente a: Ingegneria Procurement Construction Commissioning Cash flow Imprevisti e gestione rischi Cliente/consulenti Paese Feedback parametri a Ufficio Preventivi Smantellamento organizzazione di Progetto Introduzione al project management 12

13 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 13

14 Il successo del project management: gestione e fattori critici Gestione per Progetti : organizzazione orientata a progetti / obiettivi ( Management by projects / objectives ) Strategia aziendale realizzata attraverso i singoli obiettivi o progetti Più progetti avviati e gestiti contemporaneamente Incrementa la flessibilità organizzativa Facilita i processi di cambiamento Decentra la responsabilità di gestione operativa Migliora l apprendimento organizzativo Progetti sinergici o competitivi (es.: risorse) Introduzione al project management 14

15 Il successo del project management: gestione e fattori critici Gestione unificata del portafoglio progetti ( Portfolio Management ) Coordinamento dei milestones di progetti diversi Gestione dei budget Pianificazione ed integrazione delle risorse Gestione centralizzata dei rischi Miglioramento qualità gestionale Scambio di esperienze e metodi Diversità / Evoluzione continua Introduzione al project management 15

16 Il successo del project management: gestione e fattori critici Gestione di un programma di progetti ( Programme Management ) Progetti correlati nell ambito di un cambiamento strategico Similitudini con Portfolio, ma : omogeneità dimensioni più ridotte temporaneo benefici attesi Introduzione al project management 16

17 Il successo del project management: gestione e fattori critici Parametri critici di successo Prestazioni funzionali del prodotto Soddisfazione dei requisiti, espliciti ed impliciti del Cliente Soddisfacimento aspettative dei partecipanti / portatori di interessi Risultato economico / finanziario Raggiungimento obiettivi prestabiliti, in termini di costo / tempi / qualità Ecc. ecc. Introduzione al project management 17

18 Il successo del project management: gestione e fattori critici Parametri critici di fallimento Superamento costi e tempi Carenza nelle prestazioni dei prodotti / servizi forniti ( deliverables ) Elevato numero di lamentele, ricorsi, claims Ecc., ecc. Introduzione al project management 18

19 Il successo del project management: gestione e fattori critici Fattori critici generali Attitudine positiva da parte del Top Management verso Cliente, sponsor, finanziatori, partners, fornitori, consociate Gruppo di lavoro Chiare motivazioni alla realizzazione del Progetto (includendo anche obiettivi secondari e nascosti) Scelta delle persone giuste Partecipazione di tutti gli attori del progetto Incentivazione al lavoro di Gruppo Introduzione al project management 19

20 Il successo del project management: gestione e fattori critici Fattori critici gestionali Identificare aspettative ed obiettivi chiari Definire adeguatamente lo scopo del Progetto Valutare obiettivamente analisi costi / benefici Definire e chiarire dall inizio le priorità Creare budget e programmi realistici Misurare la performance Fornire feed-back continui Gestire il flusso di informazioni (inclusa reportistica) Risolvere i conflitti Non si migliora ciò che non si misura Introduzione al project management 20

21 Il successo del project management: gestione e fattori critici Valutazione di Rischi / Opportunità Identificare ed esplicitare non solo i rischi (non nasconderli!) che potrebbero causare il mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati, ma anche le opportunità favorevoli che si possono presentare Definire in anticipo strategie di salvataggio per aree ad alto rischio, che possano essere immediatamente attivate Analisi probabilità - impatto STRENGTHS WEAKNESSES Analisi SWOT Strategie di risposta OPPORTUNITIES THREATS Introduzione al project management 21

22 Il successo del project management: gestione e fattori critici Principali motivi di Insuccesso (I) Project Manager non adeguatamente formati, o privi di esperienza Incapacità di definire e gestire le attese Scarsità di leadership a tutti i livelli Incapacità di identificare, documentare e assicurare la tracciabilità dei requisiti Carenze di programmazione Introduzione al project management 22

23 Il successo del project management: gestione e fattori critici Principali motivi di Insuccesso (II) Carenze di stima delle risorse Disallineamenti culturali ed etici Disallineamenti e disuniformità fra il gruppo di progetto e l organizzazione nella quale e per la quale opera Metodologie inadeguate, o male applicate Comunicazioni inadeguate, incluse valutazioni degli avanzamenti e reportistica Introduzione al project management 23

24 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 24

25 Obiettivi e risultati di Progetto Sviluppo iniziale di Progetto Stesura dei piani di progetto e conclusione dello studio di fattibilità Valutazione realistica del progetto in fase iniziale : Analisi del progetto proposto Decisione strategica di investire su quel determinato progetto Richiesta di autorizzazione per il progetto adeguatamente supportata Introduzione al project management 25

26 Obiettivi e risultati di Progetto Approvazione del Progetto Stesura del documento di progetto (Project Charter) che ne definisca : Scopo Obiettivi Deliverable Budget Sviluppo temporale Momenti di revisione Composizione del team Chi approva = Project Owner Introduzione al project management 26

27 Obiettivi e risultati di Progetto Ambito del Progetto (scope) Definisce i confini del progetto Se confini non definiti, aggiunte/riduzioni non adeguatamente documentate perdita di controllo Abbraccia totalità dei deliverable del progetto Evoluzione da impostazione iniziale del progetto a deliverables finali, attraverso i documenti che li definiscono in sempre maggior dettaglio Scopo: più deliverable rappresentano il contenuto del Progetto dal punto di vista delle Parti Interessate. Nella definizione dello scopo è parimente importante definire ciò che è escluso Introduzione al project management 27

28 Obiettivi e risultati di Progetto Deliverable Un deliverable può essere un : Prodotto Risultato Capacità di erogare un servizio E solitamente soggetto ad un approvazione da parte del project sponsor o del committente (deliverable esterno) Deve essere realizzato e fornito per il completamento di un processo, di una fase, o del progetto Introduzione al project management 28

29 Obiettivi e risultati di Progetto Caratteristiche deliverable Caratteristiche di un deliverable : Unico Misurabile Verificabile Può essere tangibile : Edificio, impianto, strada Disegno, specifica, sistema, prodotto Può essere intangibile : Formazione, servizio Processi operativi, trasformazioni organizzative, cambiamenti Risorse Umane Introduzione al project management 29

30 Obiettivi e risultati di Progetto Strategia di Progetto Gestione dei requisiti (requirements management) consiste in identificazione, definizione, condivisione del progetto per soddisfare esigenze ed aspettative delle Parti Interessate (soprattutto Clienti e Utenti) Requisiti (requirements) derivano da esigenze del Cliente : business case (documento che giustifica il progetto) più strategia di progetto Il fine (goal) del progetto è generare valore alle parti interessate (stakeholders) Una strategia di progetto è una visione di alto livello mirata al raggiungimento della fine di progetto Introduzione al project management 30

31 Obiettivi e risultati di Progetto Obiettivo di Progetto L obiettivo (objective) di progetto è generare i risultati finali concordati, specialmente per ciò che riguarda i deliverables, nei tempi richiesti, entro i limiti di budget e di parametri di rischio accettabili DELIVERABLE = prodotto tangibile, o intangibile, verificabile Obiettivi (objectives) di Progetto : insieme di traguardi che il Project Manager deve raggiungere per procurare alle parti interessate i vantaggi attesi del Progetto Introduzione al project management 31

32 Obiettivi e risultati di Progetto Verso una conclusione del Progetto Per quanto riguarda i deliverables Il processo può ritenersi concluso una volta che sono stati raggiunti i seguenti risultati : Deliverable di progetto formalmente accettati Richieste di modifica formalizzate Azioni correttive raccomandate Introduzione al project management 32

33 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 33

34 Start-up(Avviamento di progetto) Apporto del P.M. nella fase di offerta è sempre utile è necessario per i progetti più importanti o critici l'apporto del pm dà un supporto decisivo allo sviluppo dell'offerta. permette una partenza efficace e tempestiva del progetto, in caso d acquisizione. E indispensabile nel caso si decida di eseguire attività di "engineering" o "procurement" già nella fase d offerta Introduzione al project management 34

35 Start-up(Avviamento di progetto) Identificazione degli obiettivi operativi di progetto E mandatorio identificare gli obiettivi operativi del Progetto Obiettivi espliciti: sono chiaramente indicati nei documenti contrattuali. Obiettivi impliciti: se esistenti, derivano dall'esistenza di vincoli che gravano sul progetto. Obiettivi strumentali o ausiliari: hanno funzione di stimolo e sono funzionali al raggiungimento di obiettivi specifici. Dobbiamo, in fase di pianificazione, identificare tutti gli obiettivi impliciti. Gli obiettivi possono avere solo valenza interna oppure valenza interna più esterna. Tipici obiettivi a valenza solo interna sono, ad esempio, quelli economici di budget (rispetto del margine) Introduzione al project management 35

36 Start-up(Avviamento di progetto) Costituzione gruppo di Progetto La costituzione del gruppo di Progetto è una delle scelte strategiche più importanti per un buon avvio (strat-up) di Progetto Di seguito vengono definiti gli obiettivi del team building : creare obiettivi motivanti per il team facilitare schemi di gratificazione e di autostima autogestite dal gruppo riconoscimento ed integrazione delle diversità collaborazione e motivazione ai risultati costruzione di una cultura di gruppo. Il personale chiave di Progetto (key personnel) dovrà : essere tempestivo adeguato rispetto alle esigenze del Progetto "mediato" in base alle esigenze aziendali. Introduzione al project management 36

37 Start-up(Avviamento di progetto) Procedure di progetto DEFINIZIONE ED ELABORAZIONE Nella gestione del progetto risulta molto importante una corretta interpretazione delle dinamiche di collaborazione tra i vari attori del progetto. Definire da subito quali documenti di tipo tecnico e di tipo gestionale verranno prodotti nel corso del progetto. Definire come l informazione deve circolare tra i vari canali: chi la produce, chi la verifica, chi approva, chi ne è informato, ecc. Si evitano in questo modo le sovrapposizioni e le terre di nessuno nella assegnazione delle responsabilità di progetto. Introduzione al project management 37

38 Start-up(Avviamento di progetto) Kick-off meeting Il kick-off meeting con il Cliente rappresenta il momento basilare del processo di avvio di un progetto. Ogni problematica dovrà essere affrontata durante il K.O.M. (Kick-off-Meeting) con il Cliente, sia di carattere tecnico, gestionale, contrattuale. Alla riunione dovrà partecipare il Proposal Manager che ha elaborato l offerta. Il Proposal Manager è, infatti, la memoria storica dell Azienda nella fase d offerta prima dell acquisizione del Contratto. Introduzione al project management 38

39 Start-up(Avviamento di progetto) Riflessioni sullo start-up La corretta impostazione ed esecuzione dello start-up di progetto consentirà: strategie e procedure coerenti e ottimali attività più facilmente eseguibili a tutto il team nel corso dell'implementazione del progetto sicuro risparmio di tempo e di denaro. Da gestione di progetto a gestione delle conoscenze. La capitalizzazione delle conoscenze consiste nell immagazzinare le esperienze acquisite (non ripetendo gli errori fatti su altri progetti) ed il continuo miglioramento aziendale attraverso il riutilizzo della conoscenza. Da gestione delle conoscenze a capitalizzazione del patrimonio delle risorse aziendali più importanti, le persone. Introduzione al project management 39

40 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 40

41 Il project control e il reporting Definizione: il controllo del Progetto (I) Controllo di Progetto si esplicita concretamente in: definizione degli obiettivi e dei piani operativi di progetto rilevazione dello stato del progetto ad una certa data (cut off date o time now) valutazione di performance vs pianificazione iniziale (baseline) valutazione della previsione a finire attuazione tempestiva di tutte le necessarie azioni correttive. Il Controllo di Progetto riunisce le funzioni di: pianificazione monitoraggio decisione delle azioni correttive circa tutte le attività di progetto Obiettivi: raggiungere obiettivi in termini di tempi, costi e qualità tecniche. assicurare che il lavoro, eseguito in organizzazioni e luoghi diversi, risulti integrato in termini di contenuto, tempo e costo Sono quindi parte integrante del Controllo di Progetto anche La misura della performance e la gestione di varianti. Introduzione al project management 41

42 Il project control e il reporting Definizione: il controllo del Progetto (II) Un efficace controllo di progetto principalmente deve : stabilire un sistema di informazione (reporting) efficace, anche in funzione delle clausole contrattuali di base (motivazione) definire i (pochi) parametri efficaci per il controllo (KPI) monitorare le prestazioni in date specifiche (time-now analysis) analizzare le effettive deviazioni del programma di Progetto predisporre un sistema di autorizzazione del lavoro effettuare stime a finire attraverso l analisi delle tendenze identificare alternative e fare simulazioni ( what-if analysis) sviluppare ed applicare azioni correttive affinare o modificare gli obiettivi di Progetto (revisione del Programma) Più alta è la frequenza di reporting e più tempestivamente vengono prese le misure correttive appropriate. Introduzione al project management 42

43 Il project control e il reporting Realizzare il controllo Verificare avanzamenti e adempimenti (status, progress & performance) Confrontare status attuale con obiettivi, programmi, contratto Identificare eventuali deviazioni, impostare azioni correttive e implementarle, verificando i risultati Fare rapporto alle Parti interessate Possibile revisione obiettivi Introduzione al project management 43

44 Il project control e il reporting Il controllo dell avanzamento totale di Progetto RCE no.: Project Name : Site : Pos. DESCRIPTION Oct. Nov. Dec. Jan. Febr. March April May June R.W ENGINEERING P 3,0 28,0 55,0 83,0 92,0 100,0 100,0 100,0 100,0 A 3,0 9,0 50,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 PROCUREMENT P 4,0 8,0 18,0 34,0 50,0 76,0 94,0 96,0 100,0 A 4,0 6,0 16,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 CONSTRUCTION / INSTALL. P 3,0 6,0 11,0 21,0 36,0 61,0 79,5 93,0 100,0 A 3,0 4,5 11,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 COMMISSIONING P 5,0 10,0 20,0 35,0 50,0 75,0 92,5 95,0 100,0 A 5,0 7,5 17,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 VALIDATION P 8,0 16,0 26,0 38,0 50,0 72,0 88,0 92,0 100,0 5 5,0 A 8,0 12,0 22,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 P 3,7 18,3 36,1 56,9 68,9 85,5 94,4 97,3 100,0 TOTAL PROJECT 100 A 3,7 7,7 33, ### ### ### ### Introduzione al project management 44

45 Il project control e il reporting Controllo integrato del Progetto e cash flow PIANIFICAZIONE CASH FLOW CONTROLLO COSTI PIANO OPERATIVO PIANO INCASSI/ESBORSI BUDGET OPERATIVO AVANZAMENTO INCASSI / PAGAMENTI IMPEGNATO (*) RIPROGRAMM. A FINIRE STIMA A FINIRE STIMA A FINIRE ANALISI INTEGRATA & AZIONI CORRETTIVE (*) il controllo del Progetto utilizza le fatture per definire il consuntivo alla data ma per valutare i costi a finire occorre basarsi sull impegnato Introduzione al project management 45

46 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 46

47 I portatori di interesse I portatori di interesse ( stakeholders ) tipici in un Progetto il Cliente l utilizzatore finale la Direzione aziendale il gruppo di Progetto i fornitori di beni e servizi e le multiutilities di area i promotori dell iniziativa l amministrazione pubblica le banche la popolazione residente nell area la stampa le assicurazioni i consumatori il Project Manager Introduzione al project management 47

48 I portatori di interesse Strategia di gestione (I) Gestire il Progetto presuppone definire una strategia che tenga conto (durante tutte le fasi del ciclo di vita) degli stakeholder : la precoce identificazione degli interessi e delle specifiche attese da soddisfare (inserire nel Piano di Progetto) l individuzione delle priorità (variabili nell arco del ciclo di vita del Progetto) l esplicitazione degli obiettivi raggiungibili e (non meno importanti) di quelli non previsti da Progetto Introduzione al project management 48

49 I portatori di interesse Strategia di gestione (II) L individuazione della modalità per il loro coinvolgimento La definizione del piano di comunicazione per garantire una informazione efficace e tempestiva Il monitoraggio costante dell andamento del Progetto in relazione a interessi ed aspettative La verifica costante della soddisfazione per i risultati ottenuti (il feed-back è molto importante) Le aspettative delle Parti Interessate e la maturità organizzativa, le metodologie, i temi, le tendenze e il potere del project management hanno influenza sul modo con il quale il progetto è concepito e sviluppato Introduzione al project management 49

50 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 50

51 Ruolo del Project Manager Impostazione ed organizzazione del Progetto gestione del progetto al fine di raggiungere gli obiettivi fissati dal contratto o stabiliti dall azienda il project manager è il punto di riferimento unico del progetto, sia all interno dell azienda sia verso l esterno Responsabilità del Project Manager realizza il Progetto nel rispetto dei termini contrattuali coordinando le diverse tipologie di risorse a disposizione assicura che i singoli piani operativi siano adeguati agli obiettivi fissati, con particolare attenzione ai risultati economici e finanziari risponde del Progetto assegnatogli sia all azienda che al cliente gestisce e controlla le attività sviluppate all interno dell azienda e assegnate all esterno, con particolare attenzione all insorgere di criticità e conflitti individua, in anticipo, le situazioni che possono pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi assegnati e, se necessario, propone alla Direzione possibili alternative Introduzione al project management 51

52 Impostazione ed organizzazione del Progetto Compiti del Project Manager in grande sintesi: ORGANIZZARE PIANIFICARE GESTIRE CONTROLLARE DECIDERE Introduzione al project management 52

53 Impostazione ed organizzazione del Progetto Struttura organizzativa del Project Team La Struttura Organizzativa del Gruppo di Progetto è funzione del tipo, delle dimensioni, delle caratteristiche del progetto e dell organizzazione dell Azienda Il Project Team include tutti coloro che partecipano alla definizione di tutti i programmi operativi ed allo sviluppo del Progetto La composizione e la struttura organizzativa del Project Team può variare durante il Ciclo di Vita del Progetto Introduzione al project management 53

54 Impostazione ed organizzazione del Progetto Attività nella Fase di Avvio del Progetto 1. Individuazione dei Contenuti, Responsabilità, Costi tramite il processo di scomposizione del Progetto: Cosa Work Breakdown Structure (WBS) Chi Organization Breakdown Structure (OBS) Quanto Cost Breakdown Structure (CBS) 2. La definizione di un Compito include: descrizione sintetica del lavoro da svolgere input richiesti output e correlazioni con gli altri compiti vincoli (condizioni contrattuali,...) obiettivi specifici da ottenere (deliverables) 3: L assegnazione delle Responsabilità viene definita in funzione della struttura organizzativa prevista (OBS) pianificazione di alto livello : definisce la sequenza delle principali attività Kick-off Meeting a cui partecipano il Project Manager, i Team del Progetto, i Responsabili delle Funzioni, la Direzione Introduzione al project management 54

55 Impostazione ed organizzazione del Progetto Matrice delle Responsabilità COSA WORK PACKAGE CHI UNITA ORGANIZZATIVA OBS WBS CONTENUTO DEL PROGETTO STRUTTURA ORGANIZZATIVA Introduzione al project management 55

56 Impostazione ed organizzazione del Progetto LE STRUTTURE DI PROGETTO MATRICE A TRE DIMENSIONI IL PUNTO DEFINISCE CBS CHI UNITÀ ORGANIZZATIVA E PERSONA RESPONSABILE WBS CHE COSA CONTENUTO DEL WORK PACKAGE QUANTO COSTI ASSOCIATI AL WORK PACKAGE Introduzione al project management 56

57 Impostazione ed organizzazione del Progetto Deleghe e informazioni Il Project Manager, oltre alla definizione dei Ruoli e delle Responsabilità, deve procedere nella fase iniziale a: stabilire le interfacce e le deleghe per ogni componente del Project Team definire le modalità con cui devono circolare le informazioni ed i rapporti interni tra i componenti del Project Team, all interno ed all esterno dell azienda Introduzione al project management 57

58 Impostazione ed organizzazione del Progetto Gestione del Gruppo di Progetto Il Project Manager, deve : pianificare e gestire le riunioni comunicare al Project Team la situazione generale, le strategie, le decisioni, adeguare l organizzazione del Project Team in funzione delle necessità operative che si manifestano nel corso del ciclo di vita del Progetto valorizzare le risorse, incrementare le conoscenze, migliorare l efficienza e l efficacia del gruppo di Progetto Introduzione al project management 58

59 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 59

60 Le strutture del Progetto WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) La WBS è la struttura di riferimento per la Pianificazione, il Controllo ed il Reporting di progetto La WBS è la metodologia che consente di scomporre fisicamente il progetto in sistemi e/o gruppi, sottosistemi e/o sottogruppi, componenti, ecc., con l obiettivo di individuare parti sufficientemente significative e chiaramente identificabili: Work Packages : Il livello di scomposizione dipende dalle condizioni necessarie al Project Manager per gestire e controllare al meglio il progetto e rispondere alle esigenze aziendali Introduzione al project management 60

61 Le strutture del Progetto STESURA DELLA WBS (I) La WBS viene definita fin dalla fase iniziale del progetto (start-up) e diventa una guida per la stesura del reticolo base costruito in fase di Pianificazione. La WBS rappresenta lo scopo del lavoro analizzato e concordato con il cliente o fissato dalla Direzione Aziendale. Una delle difficoltà maggiori è definire il Giusto Livello di Dettaglio : occorre saper valutare le implicazioni di un dettaglio troppo spinto o troppo scarso. Introduzione al project management 61

62 Le strutture del Progetto STESURA DELLA WBS (II) L ultimo livello della WBS il Work Package deve rispondere ai seguenti requisiti: univoco riconducibile ad una responsabilità specifica avere una data inizio e una data fine essere contraddistinto da un budget, da risorse assegnate e da altri aspetti correlati al progetto La WBS rappresenta la Linea Guida per la pianificazione e per il monitoraggio ed il controllo del progetto (stato di avanzamento, tempi, costi, ecc.) Il Controllo della WBS garantisce che tutti gli aspetti tecnici ed organizzativi vengano presi in considerazione sin dall inizio La WBS deve seguire l evoluzione del progetto nelle sue fasi e nelle eventuali revisioni delle specifiche Introduzione al project management 62

63 Le strutture del Progetto ORGANIZATION BREAKDOWN STR. (OBS) Analogamente allo scopo del lavoro (WBS), è possibile scomporre l organizzazione delle Responsabilità di progetto: OBS (Organisational Breakdown Structure) Riporta gli enti (uffici, divisioni, dipartimenti funzionali)della Organizzazione Permanente dell Azienda, a cui appartengono le risorse coinvolte (Project Team) nelle attività di progetto Definisce i ruoli all interno del progetto e costituisce un riferimento per la creazione di un efficace sistema (procedure) di Comunicazione Introduzione al project management 63

64 Le strutture del Progetto MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ Effettuata la WBS del progetto ed individuata la struttura organizzativa aziendale (OBS) impegnata nel progetto, e possibile correlare in forma biunivoca WBS e OBS in una matrice denominata: MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ La Matrice delle Responsabilità rappresenta: Che cosa fare (la parte del progetto) Chi (le risorse, l unità organizzativa ed il responsabile) CHI È RESPONSABILE DI CHE COSA! Introduzione al project management 64

65 Le strutture del Progetto COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS) La strutturazione e la scomposizione del progetto deve anche fornire informazioni codificate al sistema gestionale aziendale e alle singole funzioni competenti per quanto riguarda la situazione dei Costi del Progetto. Per Cost Breakdown Structure si intende la strutturazione gerarchica degli elementi di costo di un Progetto: definisce i tipi di costi che si vogliono controllare ed è congruente con la WBS la CBS deve tener conto delle aggregazioni a livello aziendale in particolare: può essere elaborata in accordo con la metodologia amministrativa dell azienda (consentire aggregazioni a livello aziendale) segue una struttura standard di riferimento Introduzione al project management 65

66 Indice: 1Il successo del project management: impostazioni e fasi operative 2Il successo del project management: gestione e fattori critici 3Obiettivi e risultati di Progetto 4Start-up (Avviamento di Progetto) 5Il Project Control ed il Reporting 6I portatori di interesse 7Impostazione e organizzazione del Progetto 8Le strutture del Progetto 9Pianificazione e Programmazione del Progetto Introduzione al project management 66

67 Pianificazione e programmazione del Progetto GLI STRUMENTI PER PIANIFICARE WBS COSA FARE? CHI FA? OBS CHI FA CHE COSA? Matrice Responsabilità Risorse necessarie/ disponibili CON COSA FARLO? SEQUENZA? Reticoli Logici Budget Economico finanziario QUANTO COSTA? QUANDO FARLO? Gantt CPM, PERT CBS Introduzione al project management

68 Pianificazione e programmazione del Progetto IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE Cosa fare: WBS Chifa:OBS 1 OBS progetto Chifacosa: Matrice di Responsabilità Organizzazione WBS - Cena di gala Acquisti Preparazione Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Ditta X Ditta Y Ditta Z Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Programma di Lavoro Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Piano Rischi Descriz. Pacco di Lavoro Nome Work Package Descrizione Responsabile Costo Input Output(Deliverable) Piano Acquisti Elenco Fornitori Qualficazione Fornitori Piano degli Ordini Piano delle Consegne Piano Risorse Baseline del progetto Introduzione al project management

69 LA PROGRAMMAZIONE Pianificazione e programmazione del Progetto La Programmazione consente di correlare e di rappresentare graficamente tutti gli elementi che concorrono alla realizzazione del progetto, in un unico Piano Temporale Individua quali attività devono essere portate avanti e quando Colloca le attività nel tempo secondo un concatenamento logico tra di esse Riporta i collegamenti con gli altri sotto-progetti e tra i pacchi di lavoro Per ciascuna attività definisce le risorse da impiegare e la relativa durata Introduzione al project management

70 Pianificazione e programmazione del Progetto DALLA WBS AI WORK PACKAGES Il contenuto del progetto viene analizzato, organizzato in forma gerarchica e rappresentato graficamente tramite la metodologia Work Breakdown Structure (WBS) Gli elementi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo parziale costituiscono i Work Packages o Pacchi di Lavoro I Work Packages costituiscono il livello di massimo dettaglio che si vuole programmare e controllare Introduzione al project management

71 Pianificazione e programmazione del Progetto LE TECNICHE: DIAGRAMMA DI GANTT La rappresentazione temporale delle attività da realizzare avviene tramite l impiego di alcune metodologie ben consolidate e di uso comune. Tali rappresentazioni sono di grande ausilio per valutare l impatto del piano rispetto alla reale possibilità di raggiungere l obiettivo finale. La tecnica di Programmazione Temporale (Scheduling) più utilizzata nella programmazione dei progetti (ed anche la più intuitiva) è il: Diagramma di Gantt (o Diagramma a Barre) Introduzione al project management

72 Pianificazione e programmazione del Progetto DIAGRAMMA DI GANTT Situazione al 3 giugno 2005 Introduzione al project management

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