relativa alla qualità dei servizi. Il

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1 Alain Ferrand, Ufrstaps, Università Claude Bernard Lyon 1; Scuola universitaria interfacoltà in scienze motorie, Università di Torino Vengono esposti due aspetti interdipendenti della La gestione qualità delle organizzazioni sportive: la qualità percepita da coloro che ne utilizzano i servizi (soci, della qualità dei servizi mass media, sponsor) e il processo di gestione della qualità che permette di fornire il servizio da nelle organizzazioni sportive essi atteso. Questi due aspetti non possono essere 13 I principi strategici ed operativi della gestione della qualità nelle organizzazioni sportive dissociati ed è per questo che si utilizza il termine di ciclo della qualità. Vengono presentati strumenti e metodi che permettono alle organizzazioni sportive di gestire il problema della qualità da un punto di vista strategico ed operativo. Foto Vision Introduzione Il problema della gestione della qualità dei servizi delle organizzazioni sportive deriva da preoccupazioni recenti, mentre le organizzazioni commerciali lavorano su quest'argomento fin dagli anni Parasuraman, Zeithaml, Berry hanno pubblicato due articoli che hanno segnato la riflessione in questo settore. Si tratta di: Un modello concettuale relativo alla qualità dei servizi e le sue implicazioni per future ricerche, pubblicato nel 1985 e di: SERVQUAL, una scala multipla per misurare la percezione dei consumatori relativa alla qualità dei servizi. Il lavoro di riferimento in questo settore resta il testo di Zeithaml, Bitner: Le marketing dans les services, pubblicato nel In italiano, una metodologia interessante e strumenti operativi vengono presentati nel libro di Baeston, Hoffman: Gestire il marketing dei servizi. In questo articolo ci porremo dal punto di vista dell'organizzazione sportiva e dei suoi utenti tenendo conto di due dimensioni della qualità: la qualità percepita, centrata sul consumatore ed il processo qualità, che permette all'organizzazione di fornire il servizio atteso. La combinazione delle due dimensioni permette all'organizzazione sportiva:

2 14 in una prospettiva difensiva, di fare in modo che i suoi soci e i suoi partner restino fedeli ad essa; in una prospettiva offensiva, di attirare nuovi partner e soci. È da notare che la qualità percepita è il primo elemento di una linea di dipendenza che collega soddisfazione e fedeltà. Queste relazioni sono presentate nella figura 1. La qualità percepita influenza la soddisfazione, che, a sua volta, agisce sulla fedeltà del consumatore. Però non ci troviamo di fronte ad un determinismo rigoroso. Numerosi studi hanno dimostrato che la soddisfazione e la fedeltà sono influenzate da altre variabili, come l'immagine dell'organizzazione sportiva, la forza della concorrenza o il coinvolgimento della persona nell attività sportiva. Questo articolo si pone l obiettivo di esporre quali siano, per le organizzazioni sportive, le basi strategiche ed operative della gestione della qualità. Questi aspetti saranno esposti presentando dati che si riferiscono ad una Società di ginnastica artistica. 1. Le basi della qualità dei servizi Secondo Kotler, Armstrong, Saunders, Wong (2002): un servizio è un'attività o una prestazione sottoposta a scambio, per sua natura intangibile e che non dà luogo ad alcun passaggio di proprietà. Questa definizione generica si applica perfettamente ai servizi sportivi. Ad esempio, una Società di ginnastica artistica propone servizi come strumenti che permettono ai suoi soci di apprendere, perfezionarsi tecnicamente, sviluppare le proprie qualità fisiche, divertirsi, incontrare altre persone, ecc. Essa possiede anche partner, come l Ente Locale che la sostiene finanziariamente, tenendo conto della sua funzione sociale, o gli sponsor che desiderano dimostrare il loro coinvolgimento nella vita della comunità. Questa Società propone anche prodotti come attrezzature sportive, merchandising o integratori alimentari. Figura 1 Le relazioni tra qualità percepita, soddisfazione e fedeltà. Quindi, la Società propone ai bambini (ed ai loro genitori) che desiderano essere avviati a questo sport e praticarlo, la possibilità di giocare, di intrattenere contatti e rapporti sociali, di sviluppare forza, flessibilità e coordinazione, di seguire corsi tenuti da allenatori qualificati, di usufruire di una palestra con attrezzature specializzate, di prendere parte a competizioni, di avere un assistenza medica, ecc. La relazione tra motivazioni alla pratica ed aspettative rispetto al servizio è presentata nella figura 2. In questo contesto, possiamo ritenere che, sul modello di Aaker (1996): "la qualità percepita è l'idea che un consumatore si fa della qualità di un prodotto o di un servizio in funzione delle sue aspettative e dei confronti che può fare con le ditte concorrenti". Quindi, la qualità viene da noi considerata come la capacità di un servizio di soddisfare aspettative espresse o implicite delle persone fisiche o morali alle quali esso si rivolge. È importante osservare che la Società sportiva della quale parliamo ha previsto un servizio per un segmento particolare, costituito da bambini principianti ed i loro genitori. Comunque, propone anche servizi che mirano ad altri obiettivi: gli agonisti, gli sponsor, la comunità Le cinque dimensioni relative alle aspettative legate alla qualità dei servizi La qualità è dunque un concetto che si riferisce a chi utilizza il servizio. Si basa sulla soddisfazione delle aspettative di servizi come la competenza dello staff, l'ambiente, il rispetto degli impegni. Queste aspettative sono state classificate in cinque categorie generiche che si ritrovano anche nella categoria dei servizi sportivi: La dimensione relativa alla materializzazione della qualità Si tratta delle caratteristiche d un servizio. Con la sua descrizione la Società di ginnastica artistica fa una promessa all utente. Aderire alla sezione mini-gym permette di soddisfare le motivazioni alla pratica che abbiamo citato precedentemente, tenuto conto degli elementi del servizio che sono stati presentati (palestra, tipo di corsi, metodo d insegnamento, livello di qualificazione degli allenatori) alcuni dei quali sono tangibili: le palestre, le attrezzature materializzano la qualità La dimensione relativa all affidabilità Si riferisce alla costanza delle prestazioni. La Società di ginnastica artistica deve mantenere le sue promesse e realizzare correttamente il servizio. È una dimensione critica che è bene espressa dal proverbio popolare: "tra il dire e il fare c è di mezzo il mare". La dimensione relativa alla capacità di risposta La capacità di risposta riflette l impegno che l organizzazione pone nel fornire le sue prestazioni tempestivamente. Il cliente deve avere la sensazione che l'organizzazione ed il suo personale reagiscono rapidamente quando si presenta un problema. Quindi, riguarda la volontà e/o la prontezza dei dipendenti nel fornire il servizio. È Il processo di scambio bilaterale può essere così riassunto: i soci che, tenuto conto delle loro motivazioni, scelgono di fare ginnastica con aspettative di servizio specifiche; la Società sportiva che propone una prestazione di servizi che mira a far aderire e/o rendere fedeli ad essa i suoi soci, al fine di sviluppare i propri obiettivi sportivi e sociali. Figura 2 Relazione tra motivi della pratica e aspettative di servizio nel contesto di una sezione giovanile di una Società di ginnastica artistica.

3 Figura 3 Analisi della qualità percepita dei soci di un club di ginnastica utilizzando le dimensioni del SERVQUAL. una dimensione molto importante che permette che il cliente diventi fedele. La dimensione relativa alla capacità di rassicurare il cliente Questa dimensione riguarda la competenza dell organizzazione, la cortesia con cui viene trattato il cliente e la sicurezza delle operazioni che vengono realizzate. L utente deve sentirsi rassicurato quando effettua una transazione. La sensazione di sicurezza da lui percepita lo fa sentire al sicuro da pericoli, rischi o dubbi. La dimensione relativa all empatia L empatia è la capacità di condividere le sensazioni provate dagli altri come se fossero proprie. L'utente deve avere la sensazione di essere compreso ed ascoltato dall'organizzazione e dal suo personale. Ciò si concretizza, in particolare, in una personalizzazione del servizio nel quale si presta attenzione alle aspettative e alle osservazioni di ogni cliente Il SERVQUAL: uno strumento generale che permette di misurare la qualità percepita dei servizi di un'organizzazione sportiva L'organizzazione sportiva deve analizzare l eventuale divario tra le aspettative relative a queste cinque dimensioni e la percezione degli utenti. Parasumaran, Berry, Zeithaml (1988), basandosi sul modello della soddisfazione, hanno ipotizzato che la qualità venga messa in luce dal confronto fra le aspettative e le percezioni, ed hanno elaborato un questionario generico il SERVQUAL per l analisi del servizio. Nell Allegato 1 proponiamo una versione del SERVQUAL adattata alle organizzazioni sportive. Il questionario è costituito da due sezioni: 1.le aspettative che il consumatore ha nei confronti delle organizzazioni leader in un determinato settore (ventitré domande su scala da uno a sette punti, ancora- ta a livelli da assolutamente non essenziale a assolutamente essenziale ); 2.le percezioni del consumatore relative ad una specifica organizzazione di quel settore (ventitré domande su scala da uno a sette punti, ancorata ai livelli da sono completamente d accordo a non sono assolutamente d accordo ). I risultati delle due sezioni vengono poi confrontati per arrivare a misurare il divario per ognuna delle cinque dimensioni. Minore è la differenza del punteggio, più elevate sono le percezioni di qualità del servizio. La figura 3 presenta i dati relativi ad una Società di ginnastica artistica. Per semplificare la sua lettura, abbiamo riportato le medie calcolate su ogni dimensione. I soci desiderano un servizio completo per tutte le cinque dimensioni. Globalmente il livello di soddisfazione è sempre inferiore alle aspettative con una situazione critica per quanto riguarda la capacità di risposta. La gestione deve dunque intervenire rapidamente per migliorare la qualità percepita, tanto più che la concorrenza è più efficiente rispetto a queste dimensioni. 2. Dalla qualità percepita alla gestione della qualità Quando si impegna nel miglioramento della qualità percepita dall'utente, l'organizzazione sportiva deve gestire un processo complesso. Eiglier e Langeard (1981) hanno analizzato l'offerta di servizio e propongono il modello presentato nella figura 4. La parte visibile del servizio comprende: una parte fisica ed ambientale nella quale si realizza il servizio: palestra, campo; una parte di personale che eroga il servizio a contatto con l utente: allenatori, addetti/e; gli altri clienti che possono fare parte del servizio. Infatti, la maggior parte degli utenti desidera sviluppare contatti sociali. 15 Spesso le organizzazioni sportive privilegiano la dimensione relativa alla materializzazione della qualità, ma gestire tutte le cinque dimensioni è molto importante. Si tratta di una promessa fatta agli utenti: il servizio che vi proponiamo, tenuto conto delle sue caratteristiche e di quelle della concorrenza, soddisferà le vostre aspettative. Ciò implica ascoltare il cliente, capirlo (empatia) e rassicurarlo (capacità di rassicurazione). Successivamente occorre mantenere le promesse fatte quando si fornisce il servizio (affidabilità) ed eliminare le eventuali disfunzioni (capacità di risposta). Figura 4 Le parti visibili ed invisibili di un servizio (adattato da Eiglier e Langeard, 1981).

4 16 Questa parte visibile del servizio deve soddisfare le aspettative dei vari soci, e corrisponde alla qualità percepita che influenzerà la soddisfazione. Tuttavia un servizio non esisterebbe senza un sistema d'organizzazione. Questo è invisibile agli occhi dell utente e corrisponde alla gestione della qualità. Così un organizzazione sportiva deve metter in pratica processi che le permettano di erogare il servizio previsto, che dovrà essere conforme alle aspettative dell utente. Questo processo di qualità è illustrato dalla ruota di Deming, nella quale vengono mostrate le successive fasi della gestione della qualità per mezzo di verbi ai quali corrispondono azioni: plan: corrisponde alla pianificazione dell'azione; do: è relativo all applicazione del piano d azione; check: legato alla valutazione dei risultati in rapporto agli obiettivi; act: azione diretta a migliorare il dispositivo. Figura 6 Il modello di gestione della qualità di Parasuraman, Berry, Zeithaml (1988). Figura 5 La ruota di Deming. A ogni verbo corrispondono delle azioni: plan: pianificazione dell'azione; do: applicazione del piano d azione; check: valutazione dei risultati in rapporto agli obiettivi; act: azione diretta a migliorare il dispositivo. Nel contesto sempre più concorrenziale nel quale evolvono le organizzazioni sportive, la gestione della qualità del servizio è un punto essenziale. Per sottolineare questo processo che è, contemporaneamente, preciso e sistematico, generalmente, si utilizza il termine gestione della qualità totale. 3. Il modello concettuale della qualità del servizio Con l esposizione del modello operativo elaborato da Parasuraman, Berry, Zeithaml dal 1985 al 1988, entreremo più in dettaglio nell'analisi e la gestione della qualità dei servizi per un'organizzazione sportiva. Questo modello mette in relazione ciò che abbiamo chiamato la qualità percepita dell'utente e la gestione della qualità del servizio prestato dall'organizzazione sportiva e si basa sull'analisi del divario (gap) tra la qualità percepita dagli utenti e la gestione effettiva della qualità, e permette di analizzare cinque divari che le organizzazioni devono cercare di ridurre per migliorare la qualità del proprio servizio (figura 6). 1. Divario tra le aspettative dei consumatori e la percezione di quest'aspettative da parte dell'organizzazione Spesso, i manager sportivi hanno spesso un'idea falsa delle aspettative delle persone alle quali è destinato il servizio. Alcune volte non si pongono neppure il problema. In questo contesto si tratta di effettuare uno studio specifico per identificare le aspettative dei soci. Noi raccomandiamo questo metodo: realizzare incontri con soci aventi caratteristiche diverse per chiedere loro quali sono le loro aspettative di servizi. Redarre un elenco. Gli incontri vanno interrotti quando non si apprende nulla di nuovo per due o tre incontri successivi; analizzare il contenuto dell'elenco per raccogliere le aspettative comuni e prendere in considerazione le formulazioni più chiare; redigere un questionario da fare riempire ai soci della Società sportiva nel quale ogni persona è invitata ad indicare il livello d'importanza per ogni aspettativa proposta; riportare i dati su Excel, calcolare le medie per ogni segmento di soci: sezione giovani, perfezionamento, alto livello, ginnastica tradizionale. 2. Divario tra percezione delle aspettative da parte dell'organizzazione e loro trasformazione in norme di qualità Dopo avere realizzato una diagnosi delle aspettative dei consumatori occorre trasformarle in norme di qualità. Si tratta di formalizzare queste norme stabilendo procedure e criteri di prestazione. Ad esempio, la Società sportiva può decidere di trattare ogni domanda d'informazione nelle 24h. È da notare che queste norme devono essere alla portata dell'organizzazione e possono dare luogo ad un rilascio di attestati. Le più conosciute sono le norme ISO (http: // Esistono anche diversi sistemi di certificazione di cui alcuni sono specifici per ogni Federazione (Charte qualité). È il caso del rilascio di attestati di qualità da parte della Federazione Francese di Ginnastica (FFG). La guida alla Qualità (Allegato 2.1, 2.2) permette ai responsabili delle società sportive di impegnarsi in un processo qualità attorno a tre grandi temi: l accoglienza ed i servizi; la gestione e la gestione delle risorse umane; il piano di sviluppo.

5 Firmando la carta Qualità nella Società sportiva viene integrato un sistema di qualità specifico con lo scopo di seguire il suo sviluppo nel tempo. Ad esempio, la certificazione di qualità rilasciata dalla FFG: garantirà ai soci della Società di ginnastica servizi di qualità in piena armonia con l'evoluzione delle loro aspettative; testimonia e garantisce la volontà di migliorare la propria struttura per soddisfare e rendere fedeli ad essa i propri soci con la comunicazione, le strutture d accoglienza, le strutture d attività, le attività, l organizzazione didattica, la gestione della Società ed il piano di sviluppo. 17 I settori interessati sono: la comunicazione, le strutture d'accoglienza, le strutture di attività, le attività, l organizzazione didattica, la gestione dell'associazione e il piano di sviluppo (allegato 2.). 3. Divario tra le norme di qualità ed il servizio fornito Il consumatore desidera ottenere un servizio conforme alle proprie aspettative. Come abbiamo già sottolineato la Società sportiva deve certamente concepire questo servizio, ma anche essere capace di erogarlo. Ciò fa riferimento all'organizzazione interna della Società, che si deve dotare di questi mezzi: assunzione e formazione delle risorse umane, attrezzature, sistema d'informazione necessario alla regolazione del processo e delle risorse finanziarie. Deve anche controllare la qualità, trasformando in fatti i quattro principi della ruota di Deming: pianificazione dell'azione; attuazione del piano d'azione; valutazione dei risultati in relazione con gli obiettivi; miglioramento del dispositivo. 4. Divario tra la prestazione di servizi e comunicazioni esterne La comunicazione esterna (pubblicità, flyers) rappresenta una promessa che riguarda la capacità del servizio di soddisfare un certo numero di aspettative. Ciò influenza le aspettative dei clienti, che sono frustrati se il servizio fornito non corrisponde a quello promesso. Gli utenti delusi ed insoddisfatti in seguito avranno un effetto molto negativo nel passa-parola. 5. Divario fra la prestazione di servizio e le aspettative del cliente (Consumer gap) Le aspettative di servizio dell'utente sono legate ad un insieme di variabili come le Figura 7 La matrice delle aspettative rispetto alle prestazioni di una Società di ginnastica artistica. sue necessità o motivazioni, la sua esperienza passata, il passa-parola e la comunicazione dell'organizzazione. L utente valuta la qualità percepita a partire dall'esperienza del servizio. Ciò costituisce il quinto divario spesso chiamato consumer gap. Nel caso della Società di ginnastica le aspettative dei genitori della sezione minigym sono state identificate per mezzo di incontri. L'informazione raccolta ha permesso di realizzare il questionario presentato nell Allegato 3 che presentiamo in versione ridotta. Le medie relative all'importanza delle aspettative ed il livello di soddisfazione rispetto ad ogni aspettativa sono riportate nella figura 7. Questa figura prevede quattro zone: 1. La zona dei fattori chiave del successo che corrisponde ad aspettative importanti, per le quali il servizio erogato è stato giudicato efficiente (o soddisfacente). Nel caso della Società di ginnastica si tratta di: 3. Ubicazione della società; 5. Attrezzatura moderna; 7. Relazioni sociali; 9. Professionalità del personale e 14. Offerta dei corsi. Da un punto di vista strategico occorre rafforzare tutti quest'aspetti. 2. La zona di conflitto comprende aspettative importanti, per le quali il servizio fornito è stato giudicato scarso (o insoddisfacente). Si tratta di: 1. Atmosfera rilassante; 2. Sicurezza; 4. Parcheggio; 6. Igiene e pulizia; 8. Disponibilità del personale; 12. Orario di apertura e 15. Orario dei corsi. A condizione di avere le risorse umane, tecniche e finanziarie per farlo occorre intervenire in modo prioritario su questi elementi. Questa situazione può essere preoccupante se vi sono concorrenti che forniscono un servizio più efficiente su questi elementi. 3. La zona relativa agli elementi di differenziazione corrisponde ad aspettative poco importanti per le quali il servizio è giudicato efficiente. Nel caso di questa Società si tratta di 11. Organizzazione della società e 13. Varietà dei servizi. Indubbiamente si tratta di punti positivi, ma non abbastanza valorizzati dai consumatori. 4. La zona relativa agli elementi poco valorizzanti comprende aspettative poco importanti per le quali il servizio è stato giudicato poco efficiente. Nel nostro esempio troviamo: 10. Selettività sociale e 16. Modalità di pagamento. Questa informazione è utile, ma non occorre investire troppo su questi punti. 4. Conclusioni In questo articolo abbiamo affrontato due aspetti essenziali che riguardano la gestione della qualità per le organizzazioni sportive: la qualità percepita e la gestione di qualità. Questi due concetti non possono essere dissociato. Per questa ragione si utilizza il termine ciclo della qualità presentato nella figura 8.

6 5 principio: miglioramento continuo. Occorre che il miglioramento continuo della prestazione globale di un organismo rappresenti un obiettivo permanente. 18 Figura 8 Il ciclo della qualità1. Il ciclo della qualità così come è presentato nella figura 8 si propone di ridurre gli eventuali divari. Nel contesto di quest'articolo abbiamo presentato ed illustrato un certo numero di principi operativi relativi alla gestione della qualità: 1 principio: le organizzazioni sportive dipendono dai loro soci (clienti) e stakeholders. Dunque occorre che comprendano le necessità presenti e future dei propri clienti, soddisfino le loro esigenze e cerchino di andare incontro alle loro aspettative. 2 principio: leadership. I dirigenti stabiliscono finalità e orientamenti dell organismo. Occorre che creino e mantengano un ambiente interno nel quale le persone possano sentirsi pienamente coinvolte nel conseguimento dei suoi obiettivi. 3 principio: coinvolgimento del personale. Le risorse umane, a qualsiasi livello, sono la benzina di un organismo e un loro coinvolgimento totale permette di utilizzare le loro attitudini a beneficio dell'organismo. 4 principio: approccio basato sui processi. Un risultato scontato è raggiunto in modo più efficiente quando le risorse e le attività che afferiscono ad esso sono gestite come un processo. È uno degli apporti principali di Deming come il successivo 5 principio. 6 principio: decisioni basate su dati di fatto. Le decisioni efficaci si fondano sull'analisi di dati e informazioni. L'organizzazione sportiva deve mettere in opera un sistema di marketing e informazione. Questi sei principi fanno parte degli otto principi di gestione sui quali sono basate le norme revisionate, relative al sistema di gestione, della serie ISO 9000:2000. Questi principi possono essere utilizzati dalla gestione delle organizzazioni sportive per fungere da quadro al miglioramento delle loro prestazioni. Ci sono molti e diversi modi per applicare questi principi di gestione della qualità. La natura dell'organizzazione, la sua missione la sua storia e l'ambiente nella quale é collocata determinano il modo di attuarli. L auspicio è che molte organizzazioni sportive siano interessate a stabilire sistemi di gestione della qualità fondati su questi principi. Note (1) Avenous B., Relazione sul miglioramento della qualità della Società dei trasporti di Marsiglia, presentata alla seduta annuale dell Accademia di scienze del commercio, sui servizi e la ricerca della soddisfazione dei loro clienti (24 novembre 1993). Allegato 1 Il SERVQUAL (adattato da Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. & Berry, L., 1988). Aspettative che riguardano la materializzazione della qualità A1. Le OS leader hanno attrezzature moderne A2. Le infrastrutture delle OS leader si presentano bene, da un punto di vista estetico. A3. I dipendenti delle OS leader dispongono delle necessarie competenze A4. I servizi proposti dalle organizzazioni leader sono competenti A5. Nelle OS leader gli oggetti associati alla prestazione di servizio (come opuscoli o estratti conto) hanno un aspetto piacevole Percezioni che riguardano la materializzazione della qualità Aspettative che riguardano l affidabilità A5. Quando un OS leader promette di fare una determinata cosa in un determinato periodo, la fa veramente A6. Quando i soci hanno un problema, le OS leader si dimostrano sinceramente interessate a risolverlo A7. Le OS leader svolgono correttamente la prestazione di servizio al primo tentativo A8. Le OS leader forniscono i loro servizi nel momento in cui avevano promesso di farlo A9. Le OS leader insistono sulla prestazione di servizi senza errori Percezioni che riguardano l affidabilità P1. L OS A2B ha attrezzature moderne P2. Le infrastrutture dell OS A2B hanno un aspetto piacevole P3. I dipendenti dell OS A2B sono competenti P4. I servizi proposti dell OS A2B soddisfanno le aspettative dei soci P5. Nelle l OS A2B gli oggetti associati alla prestazione di servizio (come opuscoli o estratti conto) hanno un aspetto piacevole P5. Quando l OS A2B promette di fare una determinata cosa in un determinato periodo, la fa veramente P6. Quando i soci hanno un problema, l OS A2B si dimostra sinceramente interessata a risolverlo P7. L OS A2B svolge correttamente la prestazione di servizio al primo tentativo P8. l OS A2B fornisce i suoi servizi nel momento in cui aveva promesso di farlo P9. L OS A2B insiste sulla prestazione di servizi senza errori.

7 Aspettative che riguardano la capacità di risposta A10. I dipendenti delle OS leader comunicano con esattezza ai soci quando verrà effettuata la fornitura del servizio A11. I dipendenti delle OS leader forniscono prontamente il servizio ai soci A12. I dipendenti delle OS leader sono sempre disponibili ad aiutare i soci A13. I dipendenti delle OS leader non sono mai tanto occupati da non riuscire a rispondere alle richieste del socio Percezioni che riguardano la capacità di risposta P10. I dipendenti dell OS A2B comunicano con esattezza ai soci quando verrà effettuata la fornitura del servizio P11. I dipendenti dell OS A2B forniscono prontamente il servizio ai soci P12. I dipendenti dell OS A2B sono sempre disponibili ad aiutare i soci P13. I dipendenti dell OS A2B non sono mai tanto occupati da non riuscire a rispondere alle richieste del socio Aspettative che riguardano la capacità di rassicurazione A14. Nelle OS leader, il comportamento dei dipendenti ispira fiducia ai soci A15. I soci delle OS leader si sentono sicuri durante le loro transazioni A16. I dipendenti delle OS leader sono veramente cortesi con i loro soci A17. I dipendenti delle OS leader dispongono delle conoscenze necessarie per rispondere alle domande dei soci Percezioni che riguardano la capacità di rassicurazione P14. Nell OS A2B, il comportamento dei dipendenti ispira fiducia ai soci P15. I soci dell OS A2B si sentono sicuri durante le loro transazioni P16. I dipendenti dell OS A2B sono veramente cortesi con i loro soci P17. I dipendenti dell OS A2B hanno le conoscenze necessarie per rispondere alle domande dei soci Aspettative che riguardano l empatia A18. Le OS leader dedicano a ciascun socio un attenzione individuale A19. Le OS leader hanno orari di apertura comodi per tutti i loro soci. A20. I dipendenti delle OS leader sono personalmente attenti alle esigenze dei loro soci A21. Lo scopo principale delle OS leader è fare gli interessi del socio nel miglior modo possibile A22. I dipendenti delle OS leader comprendono le necessità specifiche dei loro soci Percezioni che riguardano l empatia P18. L OS A2B dedica a ciascun socio un attenzione individuale P19. L OS A2B ha orari di apertura comodi per tutti i suoi soci P20 I dipendenti dell OS A2B sono personalmente attenti alle esigenze dei loro soci P21 Lo scopo principale dell OS A2B è fare gli interessi del socio nel miglior modo possibile P22. I dipendenti dell OS A2B comprendono le necessità specifiche dei loro soci. 19 Allegato 2.1 Guida alla qualità FFG: Settori interessati. 1. Comunicazione: promuovere il club e le sue attività Contatto. Identificazione 2. Strutture d'accoglienza: essere presente, sedurre Accoglienza telefonica Accesso agli impianti Accoglienza nell impianto Segreteria Spogliatoio 3. Strutture d attività: facilitare la vita associativa Spazi specifici, generalità Palestre specializzate per la attività olimpiche Palestre specializzati per le attività non olimpiche Attrezzature Spazi riservati ai dipendenti Spazi riservati ai soci 4. Le attività: coordinare le attività Organizzazione pedagogica Insegnamento Animazione Allenatori 5. Gestione della Società: facilitare la gestione Statuti e regolamenti Società come datore di lavoro Contabilità e tesoreria Assicurazioni Uomini della Società 6. Piano di sviluppo: avere una strategia di sviluppo La vostra Società domani Allegato 2.2 Guida alla qualità FFG: scheda di soddisfazione. L'accoglienza Segnaletica, accessi, comunicazione con i responsabili, accoglienza, reattività in caso di problemi Le iscrizioni Formalità e modo di pagamento L'infrastruttura Attrezzatura, temperatura, pulizia I dipendenti Competenza, puntualità, disponibilità Le attività Varietà e originalità, ambiente, orari Impressione generale Relazione qualità/prezzo, integrazione dei bambini, club da raccomandare.

8 Allegato 3 Esempio di scheda per valutare la qualità percepita. 20 Bibliografia Aaker D. A., Building strong brands, The Free Press, New York, Baeston J. E. G., Hoffman K. D., Gestire il marketing dei servizi, APOGEO, Milano, Eiglier P., Langeard E., A conceptual approach of the service offering, in: Hartivig Larsen H., Heede S. (a cura di), EMAC proceedings, Annual conference, Copenhagen, School of Economics and Business Administration, Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principi di marketing, ISEDI, Milano, Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L., A conceptual model of service quality and its implications for future research., Journal of Marketing, 1985, 49, Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L., SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality, Journal of Retailing, 1988, 64, Siti Web Démarche qualité de la Fédération Française de Gymnastique: Norme ISO e principi di gestione della qualità: Articolo originale. Traduzione di C. Beccarini, M. Gulinelli. Titolo originale: La gestion de la qualité des services pour les organisations sportives. L Autore: A. Ferrand, Ufrstaps, Università Claude Bernard Lyon 1; Scuola universitaria interfacoltà in scienze motorie, Università di Torino.