La vostra guida per il Project Management

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1 Gesellschaft für Projektmanagement Südtirol La vostra guida per il Project Management Con il generoso sostegno di:

2 Questa guida è indirizzata a 2 Project Manager Con questa guida ricevete gli strumenti necessari per la pianificazione professionale dei vostri progetti. Tutti i passi si basano sugli standard internazionali di Project Management. In questo modo la qualità della pianificazione aumenta e si crea la base per un trasparente percorso di progetto. Dirigenti, Committenti Il vostro obiettivo è implementare la strategia aziendale nella vostra area di competenza. Questa guida vi spiega perché la forma organizzativa di progetto è ottimale per la realizzazione delle vostre strategie. Inoltre vi illustrerà le attività e responsabilità che assumerete come dirigenti e committenti per concludere i progetti con successo e trarne i benefici necessari. Membri del team e soggetti coinvolti Ottenete una visione generale sui perché e sui metodi di lavoro dei responsabili nei progetti. In questo modo approfondite la comprensione di come il vostro lavoro interagisce nei contenuti e nei tempi con quello degli altri membri del progetto. Tale guida vi aiuta inoltre a comprendere le richieste del vostro Project Manager.

3 Contenuto 3 Introduzione Che cosa è un progetto? 4 Dalla visione al progetto 5 Il progetto in concorrenza con altri progetti 6 Metodi di Project Management La riunione di Kickoff 7 L organizzazione del progetto 8 La definizione dell incarico L 9 Pianificazione di un progetto in 30 minuti 10 I 7 quesiti per la definizione dell incarico 11 Che cosa deve essere raggiunto? Obiettivi e risultati di progetto 12 Come possiamo raggiungere gli obiettivi? La pianificazione 13 La pianificazione 14 La gestione delle risorse e dei costi 15 Controlling 16 Reporting Trasparenza per un efficace gestione 17 Competenze dei Project Manager di successo Il profilo delle competenze del Project Manager 18 Gestione del team 19 Comunicazione 20 Una buona decisione in 5 passi 21 Riunioni di progetto 22 Per chi vuole saperne di piú 23

4 Che cosa è un progetto? 4 Dimmi come inizia il progetto e ti dirò come finisce! Un progetto è una pianificazione caratterizzata dall unicità delle condizioni che la circondano, quali per esempio gli obiettivi, le ridotte risorse finanziarie, personali e di tempo, un organizzazione progettuale specifica e la partecipazione di persone, gruppi e società. [DIN :2009] Un progetto è un progetto, quando II committente ha dato il suo benestare per Il volume del progetto, la delimitazione, gli obiettivi con i criteri di misurazione La pianificazione dei pacchetti di lavoro con il sistema di controllo L organizzazione del progetto L analisi dei rischi Il beneficio auspicato nell azienda in accordo con il cliente Ha designato ufficialmente il Project Manager Il budget è messo a disposizione Il tempo necessario dei collaboratori del progetto è concordato anche con i dirigenti responsabili.

5 Dalla visione al progetto 5 I progetti vengono fatti per una ragione: fanno parte del piano per incrementare la performance dell organizzazione. Ogni organizzazione deve fare due cose contemporaneamente: Garantire il Business quotidiano, per raggiungere gli obiettivi a breve termine, e Progetti cambiare il proprio business, in modo tale che riesca a crescere e sia vitale anche in futuro. Attività quotidiana La V sta per la visione dell azienda, ovvero l idea di come questa si inserisca nel futuro panorama della concorrenza. I progetti sono lo strumento ideale per trasformare la visione imprenditoriale in un innovazione reale ed esistente. È responsabilità del committente del progetto chiarire qual è il contributo specifico che un progetto apporta alla strategia dell azienda, valutando anche i benefici. Visione => Strategia > Progetti Communication Skills for project managers, Campbell, 2009

6 Il progetto in concorrenza con altri progetti 6

7 La riunione di Kickoff Uno strumento a garanzia del successo del progetto 7 La riunione di Kick-off è il primo incontro ufficiale, al quale dovrebbero partecipare possibilmente tutte le persone coinvolte nel progetto. L incontro ha lo scopo di chiarire tutti i quesiti sul progetto e può essere molto utile per creare coesione tra i partecipanti. E il primo passo importante per diventare un team. Gli obiettivi della riunione di Kick -off sono: Tutti conoscono i benefici e gli obiettivi del progetto. Ognuno conosce i propri pacchetti di lavoro. Ognuno sa in che cosa consiste il successo del proprio lavoro e come viene misurato. Ognuno ha pianificato il tempo necessario per il progetto nell agenda (incluse le date per le riunioni sullo stato avanzamento lavoro - SAL). Ognuno sa come prepararsi per le riunioni. Ognuno conosce la propria responsabilità. Ognuno sa come viene informato. Ognuno conosce le conseguenze nel caso in cui gli accordi presi non venissero rispettati.

8 L organizzazione di progetto 8 L organizzazione di progetto è un organizzazione parallela all organizzazione aziendale e ha una durata limitata. Il responsabile di questa organizzazione è il Project Manager. Come un manager riferisce alla Direzione, il Project Manager riferisce al comitato guida,di cui membro più importante è il committente. Il comitato guida definisce tra l altro l autorità del Project Manager, nonché l influenza che i responsabili gerarchici hanno sui singoli membri del team di progetto. Nell organizzazione del progetto saranno inoltre stabiliti: La suddivisione delle mansioni tra persone e team Le attività, le competenze, le responsabilità Principio dell organizzazione a matrice Organizzazione autonoma per il progetto. I collaboratori utilizzano parte del loro tempo lavorativo per il progetto. Per il membro del team di progetto il responsabile gerarchico continua ad essere il responsabile disciplinare. Responsabilità ed autorità Project Manager: responsabilità professionale Responsabile gerarchico: responsabilità disciplinare

9 La definizione dell incarico 9 La definizione dell incarico viene concordata tra il committente e il Project Manager, migliora coinvolgendo anche i membri del team di progetto (se già designati) Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa in quale porto vuole approdare... (Lucius Annaeus Seneca) Chiarisce le richieste del committente riguardo alle dimensioni del progetto - al tempo di realizzazione - al budget disponibile - alle aspettative personali Quali condizioni o direttive esistono per il progetto? Deve essere chiarito che cosa NON FA PARTE del progetto (delimitazione). I risultati devono essere documentati!

10 La pianificazione di un progetto in 30 minuti 10 Le 7 domande più importanti per la pianificazione di un progetto Pianificazione costi e risorse 7. Quanto costa? Situazione di partenza/ Contesto del progetto 1. Dove siamo? Benefici attesi/ obiettivi a lungo termine Pianificazione della performance / WBS Piano delle milestone e pianificazione dei tempi 6.Entro quando? 5. Come possiamo raggiungere gli obiettivi Piano di progetto In 30 minuti 2. Perchè si fa il progetto? Obiettivi e risultati di progetto possibilmente misurabili 3. Cosa deve essere raggiunto? Organizzazione di progetto / ruoli Stefan Hagen, 4. Chi è coinvolto?

11 I 7 quesiti per la definizione dell incarico La base per la pianificazione del progetto 11 Quesito Quesiti reale riguardo Risposte concrete durante la discussione. Dove siamo? Perchè si fa questo progetto? Situazione attuale Contesto Benefici auspicati Obiettivi strategici - Numeri, dati - Opportunità, rischi - Trends - Contesto rilevante - Motivazione del progetto Il progetto ha senso? - Cosa succederebbe, se il progetto NON venisse fatto? - Prospettive di lungo termine Cosa si vuole raggiungere in concreto? Possibili obiettivi e risultati - Beneficio diretto che va creato tramite i risultati - Obiettivi del committente - Risultati/prodotti misurabili - Come possiamo misurare il successo alla fine del progetto? Chi è coinvolto? Organizzazione del progetto / ruoli - Chi è il cliente (interno/esterno)? committente? - Chi è Project Manager? Chi sono i membri dell organizzazione di progetto? - Chi sono gli Stakeholder? Come possiamo raggiungere gli obiettivi? Entro quando? Pianificazione della performance / WBS Pianificazione delle milestone e tempistica - In quante sotto-attività siamo in grado di scomporre l attivitá principale? - Quali interazioni si devono tenere presenti? - Cosa facciamo internamente, che cosa assegniamo all'esterno? - Quali sono le scadenze importanti durante il progetto? - Quali sono i risultati (provvisori) misurabili? - Entro quando devono essere completate le singole attività? - Quali sono le dipendenze temporali? Quanto costa? Pianificazione costi e risorse - Quali risorse e altri mezzi servono? - Quanto costa il singolo pacchetto di lavoro?

12 Che cosa deve essere raggiunto obiettivi del progetto e risultati 12 Il successo del progetto ha una relazione diretta con il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Tutti i risultati intermedi e finali devono quindi essere definiti come obiettivi. Un obiettivo dovrebbe essere definito secondo la metodologia SMART: Un obiettivo dovrebbe essere specifico (nella lingua commerciale del cliente e committente). Un obiettivo dovrebbe essere misurabile. Esistono chiari criteri che definiscono cosa deve essere raggiunto e come viene misurato il grado di completamento. Un obiettivo dovrebbe essere avvincente. Raggiungibile con il giusto impegno ed il raggiungimento è influenzabile dal team di progetto. Un obiettivo dovrebbe essere realistico. E un fattore importante per il successo del progetto. Un obiettivo dovrebbe essere temporale. Il suo raggiungimento può essere controllato tramite scadenze. Si definisce raggiunto un obiettivo anche dal punto di vista linguistico, quando si scrive per esempio: documento scritto o materiale spedito In questo modo il tempo necessario per il raggiungimento dell obiettivo può essere facilmente controllato.

13 Come possiamo raggiungere gli obiettivi? La pianificazione! 13 Le seguenti domande troveranno risposta : Qual è l obiettivo di progetto? Quali fasi sono state concordate? Quali sono le milestones importanti? Fasi: sono i passi fondamentali stabiliti nel tempo attraverso i quali si sviluppa il progetto. Milestone: sono momenti importanti nel progetto. Suddividono le fasi del progetto. Ogni fase comprende i pacchetti di lavoro e le attività da svolgere. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Ogni pacchetto di lavoro ha un unico responsabile. Tutti gli obiettivi saranno verificati alla fine di un pacchetto di lavoro oppure alla fine di ogni singola fase di progetto.

14 La pianificazione 14 La pianificazione è usata per fare una programmazione realistica dei pacchetti di lavoro e costituisce anche la base per un controllo efficace del progetto. Le seguenti considerazioni sono utili per redigere una valida pianificazione: Come sono collegati i singoli pacchetti di lavoro e di attività? Ci sono attività che possono essere eseguite in parallelo? Quanto durano le singole attività? Partendo da queste considerazioni si redige la pianificazione, che verrá rappresentata con un Gantt. Iniziate con il progetto, solo quando l incarico di progetto é stato sottoscritto!

15 Gestione delle risorse e dei costi 15 Le risorse e la loro limitata disponibilità caratterizzano la gestione quotidiana di un progetto. Quali risorse nella gestione di progetti si identificano le persone e le attrezzature da impegnare per l espletamento di singole attività e di pacchetti di lavoro. In fase di pianificazione del progetto le risorse vengono impegnate in base alla loro disponibilità programmando le date e la durata d utilizzo. Il project manager è responsabile dell impiego efficace ed uniforme delle risorse. La gestione dei costi evidenzia i costi per ogni pacchetto di lavoro e singola attività in base al piano di progetto. Utilizzando la pianificazione, grazie alla quale vengono programmate le attività a livello cronologico, è possibile identificare i costi legati ai progressi del progetto e in base alla somma cumulativa dei costi determinare il budget totale necessario.

16 Controlling 16 La gestione economica del progetto (controlling) descrive tutte le attività indispensabili per controllare un progetto per tutta la sua durata temporale. Il termine inglese controlling include anche un attività di controllo, ma più da intendersi come gestione. Affinché la gestione economica del progetto possa intraprendersi con successo, è importante che siano rispettate determinate condizioni: La pianificazione deve essere trasparente e comprensibile, soddisfare i requisiti SMART e comprendere le indicazioni dei tre criteri, quali scadenze, risorse e risultati. È importante che per la gestione economica del progetto siano definiti velocemente dei valori e che questi siano resi disponibili alla dirigenza in modo che essa possa definire le misure necessarie da adottare. Onestà e trasparenza sono condizioni essenziali, affinché la gestione economica del progetto possa essere di supporto. Nel caso in cui si celano volutamente i dati, i sistemi di controlling riescono solo con uno sforzo sproporzionato a gestire un progetto. Fa parte della cultura aziendale prevedere la possibilità di fare errori e considerare l'errore come opportunità per imparare. In caso contrario non si verificheranno meno errori, ma saranno semplicemente coperti meglio. In questo caso saranno rilevati solo più tardi e ciò comporterà maggiori costi. Verifica risultati Rettificare Analisi differenze Ciclo Controlling Raffronto As Is Definizione obiettivi Piano Rilevamento dati

17 Reporting Trasparenza per un efficace gestione 17 Compito fondamentale del project manager é redigere report periodici riguardanti i progressi del progetto in relazione ai costi, alle attività svolte e alla stato della pianificazione. L'obiettivo è di predisporre le informazioni in forma aggregata, informazioni che fungeranno da base per le decisioni di un gruppo specifico. Questo di solito è composto dal project manager, dallo sponsor del progetto e dal comitato direttivo. A seconda delle necessità sono inclusi ulteriori gruppi nell attività di reporting. Base per un efficace reporting è la pianificazione adeguata dei rapporti. In particolare si deve prevedere: Che cosa si riferisce? Che cosa si riferisce a chi? Con quale frequenza si predispongono i rapporti? Come le informazioni vengono rese disponibili: la forma, la struttura, e il mezzo? Per ogni report valgono due regole d'oro: Prevedere il minimo indispensabile di informazioni, ma sufficienti per prendere decisioni rilevanti. I report che vengono pubblicati regolarmente, devono basarsi l uno sull altro in modo da essere comprensibili

18 Il profilo delle competenze del Project Manager 18 Personale e di auto-competenze Capacità di conoscenza di sé (autopercezione) Empatia / Percezione Capacità di auto-motivazione La stabilità e la resistenza Grado di autonomia Integrità, autenticità, lavoro in gruppo Competenze metodologiche Tecniche di problem solving Capacità di presentazione e moderazione Capacità di recepire i requisiti Capacità di validare e verificare i risultati Metodologie di lavoro, come il brainstorming, mind mapping, coaching, gestione delle riunioni Competenza sociale Lealtà, solidarietà, disponibilità Capacità di trovare soluzioni Abilità nella comunicazione iniziativa, impegno Sensibilità, autocontrollo Responsabilità Integrità personale Capacità di risoluzione dei conflitti Competenza tecnica Conoscenza di base delle discipline pertinenti al progetto Capacità nell utilizzare in modo efficiente gli strumenti disponibili, capacità decisionale Conoscenza dei processi operativi Capacità imprenditoriale Capacità nella realizzazione di affari

19 Gestione del team 19 Gestire un progetto è gestire il tempo. Per tutta la durata del progetto il responsabile del progetto assume nei confronti del gruppo di lavoro e del contesto di progetto i compiti e le responsabilità di un dirigente. Quale responsabile il capo progetto ispira il suo lavoro ai principi di una leadership efficace (Malik) Orientamento al risultato: Pensa ed agisce in visione dei risultati. Contributo per l intero progetto, si chiede: "Cosa posso fare per dare un contributo significativo per l intero progetto? Concentrarsi sull essenziale:il concentrarsi sull essenziale è garanzia per raggiungere i risultati. Sfruttare i punti di forza: L efficacia si raggiunge solo se si sfruttano i punti di forza già esistenti. Eliminare i punti deboli porta nella migliore delle ipotesi alla mediocrità. Fiducia: La fiducia è un presupposto essenziale per una solida gestione della situazione. Pensare positivo: Manager efficaci pensano in modo positivo. Non si orientano verso i problemi e le difficoltà, ma colgono le opportunità e possibilità. Responsabilità: I manager rispondono delle proprie prestazioni, di quelle dei loro dipendenti e della loro azienda. L'atteggiamento riguardo la responsabilità rende evidente le differenze tra i veri dirigenti e coloro che vogliono solo fare carriera. Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, von Fredmund Malik, Campus Verlag, 2006 Angewandte Psychologie für Projektmanager, von Monika Wastian (Hrsg.), Springer Verlag, 2009

20 Appello Comunicazione 20 Comunicazione é ciò che viene compreso, non quello che viene detto. Contenuto Rivelazione di sé Messaggio Colui che parla e colui che ascolta sono entrambi responsabili per una buona comunicazione. Parliamo ed ascoltiamo su quattro differenti piani. Prestate attenzione al piano e comunicherete in modo migliore. Come è il nostro rapporto? Come TI tratto? Cosa dico di me? Cosa ti dico? Cosa devi fare? Relazione Come è il nostro rapporto? Come MI tratti? Cosa imparo di te? Cosa mi dici? Cosa devo fare? Communications Skills for Project Managers, von G.M.Campbell, Mcgraw-Hill Professional, 2009 Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, F. Schulz von Thun, rororo 2009

21 Una buona decisione in 5 passi MAP Disegnare la mappa delle decisioni da prendere Analizzare la situazione Rendere visibili i punti di vista Suddividere gli argomenti, evidenziare questioni difficili COMPOSE Individuare differenti soluzioni Identificare e analizzare proposte di soluzione Sviluppare le proposte Definire criteri per valutare le opzioni COMMUNICATE Comunicare la decisione CONNECT Unire tematiche e persone Chiarire punti di vista differenti Definire il contesto della soluzione Creare una base comune DECIDE Decidere Definire le regole per decidere Decidere Rendere trasparente il grado di adesione Zielsicher entscheiden. Wie Führungskräfte komplexe Situationen meistern, von L.Forchhammer et al, Luchterhand Verlag, 2009

22 Riunioni di progetto 22 Il project management prevede l'esecuzione di riunioni di progetto. Queste risultano utili solo se preparate professionalmente - con un ordine del giorno, un elenco degli invitati, un verbale ed un elenco di azioni comprensivo del follow-up. Le quattro principali riunioni sono : Il kick-off meeting per lanciare il progetto. Si discute di informazioni sulla portata del progetto, si presenta il piano e i membri del team si conoscono personalmente. Team building trae qui la sua origine.. Le riunioni del comitato direttivo al termine di ogni fase di progetto. Qui si presenta al committente lo stato attuale del progetto, si prendono le decisioni importanti e si definisce il supporto strategico per il progetto. Le riunioni di progetto del team di progetto. Il contenuto prevede la condivisione sui progressi in corso del progetto. I risultati permettono al project manager di redigere il report per il committente e, se il caso, l'introduzione tempestiva di provvedimenti. Il workshop lezioni apprese a fine progetto. Permette l'analisi dell andamento del progetto e la condivisione sia degli elementi positivi come good practices da utilizzare in progetti futuri - sia degli elementi negativi che in quanto errori devono essere evitati in futuro. Großgruppenverfahren. Lebendig lernen Veränderung gestalten, von Dittrich-Brauner et al., Springer Verlag, 2008 Das World Cafe: Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen, von J.Brown et al, Carl-Auer-Systeme, 2007

23 Per chi vuole saperne di piú. 23 Il Project Management aumenta il suo valore quando gli strumenti vengono utilizzati non solo tecnicamente, ma con competenza sociale. Accompagnare i cambiamenti I progetti creano innovazione e talvolta si scontrano con la resistenza interna delle parti coinvolte riguardo a ogni cambiamento nella loro vita. La gente attraversa un proprio ciclo interno di cambiamento. I responsabili del progetto dovrebbero conoscere questo ciclo e sapere in quale fase del ciclo possono sostenere le persone coinvolte in modo ottimale. Questa è la guida pratica per l affermazione che spesso si sente fate delle persone interessate delle persone coinvolte. Per la redazione dei contenuti: Il Direttivo della GPMS (da sx. a dx.): Gerald Metz, Clemens Drilling, Walter Niedermair, Alberto Zendrini Gestire i conflitti Spesso percepiamo i conflitti come qualcosa che dovremmo evitare e non cogliamo le opportunità che si trovano in essi. Questo accade se impariamo a gestire professionalmente punti di vista opposti, in particolare le emozioni che vi sono collegate. Gestire conflitti in modo costruttivo non è un arte, ma un mestiere che s'impara. Colui che conosce le fasi di escalation del conflitto, è in grado di valutarsi in tali situazioni e di apprezzare il lavoro svolto nel progetto e sa individuare gli interventi a sostegno di una soluzione del conflitto, sarà project manager di successo.

24 GPMS è una piattaforma indipendente d'informazione e di comunicazione sul project management in Alto Adige. Gesellschaft für Projektmanagement Südtirol Arche im KVW Via Beda-Weber Bolzano (BZ) Il nostro obiettivo è sia di rendere disponibile lo scambio di informazioni e il trasferimento di conoscenze tra le persone nei progetti sia di contribuire alla creazione di una rete di aziende, organizzazioni pubbliche e istituzioni politiche. Questo affinché la figura del project manager possa prendere piede in Alto Adige e la sua professionalità possa ulteriormente essere sviluppata e sostenuta. Con il generoso sostegno di: Würth Phoenix srl. Via Kravogl Bolzano (BZ) Würth Phoenix, l azienda di servizi IT del Gruppo Würth con sedi a Bolzano, Roma, in Germania ed Ungheria offre soluzioni software su base Microsoft Dynamics e servizi di IT System Management. Operante a livello internazionale, Würth Phoenix occupa oltre 100 esperti del settore e può vantare una pluriennale esperienza, con più di 60 progetti di ampia dimensione svolti con successo negli ultimi anni. L elevata capacità di gestire progetti è uno dei fattori chiave per Würth Phoenix ed è garanzia per un successo duraturo nel mercato. La società collabora con importanti istituti europei per sviluppare il metodi e approcci di project management, ponendo l attenzione in primo piano sull interazione all interno dei progetti dei componenti sociali con gli strumenti pratici.

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