Project Management e Controllo del Progetto - di Stefano Orlandi (*)

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1 a cura di - Coordinatore della Sezione Quadri Project Management e Controllo del Progetto - di Stefano Orlandi (*) L implementazione di un sistema di Project Management all interno della propria organizzazione rappresenta una delle scelte strategiche più efficaci per le aziende che vogliono mantenere il proprio vantaggio competitivo in un mercato caratterizzato da una sempre maggiore globalizzazione. La continua contrazione del time to market e la contemporanea necessità di garantire la qualità del prodotto tenendo sotto controllo i costi sono oggi i fattori critici per il successo di ogni Impresa. Ecco allora che l adozione delle metodologie operative proprie del Project Management fornisce un efficace supporto a tutte le problematiche inerenti la pianificazione e il controllo delle attività necessarie per passare dalla fase di ideazione a quella della presentazione sul mercato di un nuovo prodotto o servizio. Non dimentichiamo infatti che la probabilità di successo di ogni progetto è direttamente proporzionale alla sua capacità di rispettare i tempi e i costi stimati in fase previsionale! Pianificazione e controllo del progetto Parlando di Project Management con manager e responsabili funzionali di varie aziende capita di osservare come, per la maggior parte degli interlocutori, le tecniche di gestione del progetto siano sostanzialmente sinonimo di tecniche utili per lo più nella fase di pianificazione delle attività aziendali. Considerare il Project Management una metodologia dedicata alla sola pianificazione iniziale dei progetti significa avere una visione riduttiva delle tecniche di gestione del progetto: un buon sistema di Project Management ha uno dei suoi punti di forza in un efficace pianificazione, ma altrettanto importante è la sua capacità di controllare l evoluzione del progetto durante la fase di realizzazione. Il processo di pianificazione ha come scopo quello di elaborare un modello dello sviluppo del progetto: attraverso le tecniche del Project Management si è in grado di prevedere quali sono le attività da svolgere, le risorse da assegnare, i tempi ed i costi necessari per raggiungere, con la massima efficienza possibile, gli obiettivi che ci siamo proposti. Non va dimenticato però che è un modello previsionale: per quanto accuratamente sia stato sviluppato, nella fase di realizzazione inevitabilmente intervengono dei fattori imprevisti, il cui effetto è di modificare l iter modellato in sede di programmazione. Diventa quindi fondamentale per il Project Manager avere a disposizione delle tecniche che gli consentano di effettuare, passo passo, il controllo dell avanzamento del progetto, con l obiettivo di valutare gli scostamenti economici e temporali tra realizzazione e programmazione. Questa attività è fondamentale in quanto gli consente di: analizzare le cause degli scostamenti, onde evitare che le stesse si possano ripresentare nei passi successivi; individuare le azioni necessarie, da intraprendere nell intervallo di tempo restante, per fare rientrare il progetto entro i vincoli economici e temporali prefissati. Il progetto Per illustrare meglio le metodologie del controllo del progetto ne simuliamo l applicazione ad un caso reale. Ipotizziamo di avere ricevuto l incarico di Project Manager per un progetto che prevede la costruzione di un tratto di strada nella Pianura Padana. Il progetto: costruzione di una bretella stradale, lunga circa 9 km, che collega l abitato di Casalgrande con la SS n 9 Via Emilia nei pressi di Rubiera (RE). L asse principale è caratterizzato al km da una rotonda in corrispondenza dell intersezione con una viabilità esistente e da uno svincolo di immissione in corrispondenza della SS n 9. Oltre all asse principale è prevista la realizzazione di n 2 svincoli intermedi e di una stazione di servizio per il rifornimento dei veicoli in transito. La disponibilità dei terreni su cui realizzare l opera è prevista da venerdì 1 ottobre 2010; l inaugurazione della nuova bretella è fissata per lunedì 7 febbraio In fase di pianificazione in primo luogo si identificano le attività principali in cui suddividere il progetto e le eventuali relazioni di dipendenza che le caratterizzano (vedi Tabella 1). Si individua quindi una schedulazione delle attività di progetto (vedi figura 1) in grado di soddisfare contemporaneamente: i vincoli temporali imposti, l assegnazione livellata delle risorse, considerando che la massima capacità produttiva di ogni impresa coinvolta è pari a 40 ore di lavoro settimanali. Per la stima dei costi (budget cost), si procede determinando il costo orario del lavoro di ciascuna impresa: * Ingegnere civile, affermato progettista, è titolare dello Studio Tecnico Orlandi che offre servizi nei principali settori dell ingegneria civile. Ha collaborato con la facoltà di Ingegneria dell Università degli Studi di Cesena, tenendo cicli di lezioni sul Project Management e sull applicazione pratica, all interno delle imprese, delle teorie del LEAN THINKING. 6 Filo Diretto Dirigenti Ottobre 2010

2 WBS Descrizione Relazione di dipendenza Vincolo 0 Consegna terreni (milestone) Tratto 1 Non può iniziare prima che siano disponibili i terreni Milestone 0 FI 1.2 Rotonda Non può iniziare prima del completamento del Tratto 1 Attività 1.1 FI 1.3 Tratto 2 Non può iniziare prima del completamento della Rotonda Attività 1.2 FI 1.4 Immissione ss9 Non può iniziare prima del completamento del Tratto 2 Attività 1.3 FI 1.5 Svincolo 1 Non può iniziare prima che siano disponibili i terreni Milestone 0 FI Non può iniziare prima del completamento del Tratto 1 Attività 1.1 FI 1.6 Svincolo 2 Non può iniziare prima che siano disponibili i terreni Milestone 0 FI Non può iniziare prima del completamento del 1 km del Tratto 2 Milestone 0 FI (la cui realizzazione richiede circa 2 settimane di lavoro) Attività 1.3 II + 2sett. 1.7 Stazione di servizio Non può iniziare prima che siano disponibili i terreni Milestone 0 FI Non può iniziare prima del completamento del Tratto 1 Attività 1.1 FI 2 Inaugurazione bretella Le attività di progetto devono concludersi entro --- (Milestone) la data di inaugurazione Tabella 1 Vincoli di dipendenza tra le attività di progetto Figura 1 Schedulazione prevista per le attività di progetto si calcola il costo complessivo di ciascuna attività di progetto (somma di costi fissi, oneri finanziari, materiali, manodopera, mezzi d opera, etc.); si sommano i costi delle attività di competenza di ciascuna impresa, determinando il costo complessivo; dividendo il costo complessivo per il numero di ore necessario a completare tutte le attività si ottiene il costo orario cercato. NdR: nell esempio si è assunta l ipotesi semplificativa che il costo di ciascuna attività si mantenga costantemente proporzionale alla sua percentuale di completamento (ad esempio se l attività è completata al 30%, il suo costo è pari al 30% del costo totale), in realtà non tutti i costi si manifestano proporzionalmente all avanzamento dell attività (ad esempio i costi di trasporto dei mezzi d opera in cantiere normalmente si registrano per intero all inizio di ciascuna attività). Determinato il costo orario del lavoro di ciascuna impresa è possibile costruire la curva a S (vedi figura 2) dei costi stimati di progetto, normalmente indicata come baseline di progetto o curva BCWS (Budget Cost of Work Scheduled). Nella figura 2 l istogramma rappresenta l andamento dei costi di progetto settimana per settimana, mentre la linea rappresenta la curva BCWS dei costi cumulati. Con la determinazione dei costi di progetto e della curva BCWS possiamo ritenere ultimata la fase di pianificazione in quanto il POP (acronimo di Piano Operativo di Progetto) risulta completo. Il controllo di avanzamento del progetto: il metodo Earned Value Per operare la verifica di avanzamento del progetto si utilizza il metodo dell Earned Value che si basa sul confronto dei valori assunti alla data di verifica (Time Now) da tre curve rappresentative dei costi di progetto: la suddetta curva BCWS (baseline di progetto) dei costi stimati in sede di pianificazione iniziale la curva ACWP (Actual Cost of Work Performed) dei costi sostenuti per le attività già svolte al Time Now; la curva BCWP (Budget Cost of Work Performed) dei costi stimati per le attività già svolte al Time Now. L earned value è dato dal valore di 8 Filo Diretto Dirigenti Ottobre 2010

3 Figura 2 Istogramma dei costi settimanali e curva BCWS BCWP al Time Now e rappresenta il riferimento con cui confrontare i valori delle altre due curve di costo alla data di verifica. Se si confronta il valore di BCWP con quello di ACWP, si ottengono indicazioni circa l andamento dei costi di progetto rispetto a quelli pianificati (scostamento economico): può risultare che: BCWP = ACWP i costi finora sostenuti al Time Now coincidono con quelli stimati in sede di pianificazione; BCWP > ACWP i costi finora sostenuti al Time Now sono inferiori a quelli stimati; BCWP < ACWP i costi finora sostenuti al Time Now sono superiori a quelli stimati. Se invece si confronta il valore di BCWP con quello di BCWS, si ottengono indicazioni circa l andamento della quantità di lavoro effettivamente svolta rispetto a quella preventivata (scostamento temporale): può risultare che: BCWP = BCWS la quantità di lavoro già realizzata al Time Now coincide con quella stimata in sede di pianificazione; BCWP > BCWS la quantità di lavoro già realizzata al Time Now è maggiore di quella stimata; BCWP < BCWS la quantità di lavoro già realizzata al Time Now è minore di quella stimata. Applichiamo ora il metodo dell Earned Value al nostro progetto: supponiamo di volere verificare eventuali scostamenti economici e temporali alla data del 19 novembre 2010 (Time Now). Analizzando la figura 3: la linea nera verticale tratteggiata individua la data del Time now (19 novembre 2010); le linee rosse all interno delle barre blu nel diagramma di Gantt indicano graficamente la percentuale di avanzamento registrata al Time Figura 3 Verifica dell avanzamento del progetto alla data del 19 novembre 2010 Filo Diretto Dirigenti Ottobre

4 ID Nome attività % completamento BCWS BCWP ACWP 2 Nuova bretella stradale 28% , , ,00 3 Tratto 1 100% , , ,00 4 Rotonda 55% , , ,00 5 Tratto 2 0% 0,00 0,00 0,00 6 Immissione SS9 0% 0,00 0,00 0,00 7 Svincolo 1 25% , , ,00 8 Svincolo 2 0% 0,00 0,00 0,00 9 Stazione di servizio 20% , , ,00 Tabella 2 Valori di riferimento per la verifica secondo il metodo Earned Value al 19 novembre 2010 Now per ciascuna attività (percentuali riportate anche in forma numerica alla sinistra di ciascuna barra). NdR: alle curve BCWP e ACWP si è applicata la medesima ipotesi semplificativa già descritta per la curva BCWS, ovvero che il costo di ciascuna attività si mantenga proporzionale alla percentuale di completamento dell attività stessa. I dati relativi alle percentuali di completamento delle attività ed ai costi effettivamente sostenuti sono quelli comunicati dalle imprese incaricate dell esecuzione e validati dal team operativo responsabile della supervisione delle lavorazioni (Direzione Lavori). La tabella 2 riepiloga i dati relativi allo stato di avanzamento del progetto al Time Now; qualitativamente possiamo affermare che: l attività Tratto 1 è stata completata al 100% ed il suo costo ha rispecchiato quello di previsione; l attività Rotonda risulta essere in leggero ritardo rispetto al programma (BCWP = cui corrisponde un avanzamento effettivo pari al 55%; BCWS = cui corrisponde un avanzamento previsto del 67%), ma è costata meno del previsto (ACWP = < BCWP = ); l attività Svincolo 1 risulta essere in forte ritardo (avanzamento effettivo pari al 25% contro il 67% previsto) ed è costata più del previsto (ACWP = > BCWP = ); l attività Stazione di servizio risulta essere in anticipo sul programma (avanzamento effettivo pari al 25% contro il 17% previsto) ed è costata più del previsto (ACWP = > BCWP = ); Considerando l intero progetto si ha che: BCWS = > BCWP = SV = BCWP BCWS = ACWP = > BCWP = CV = BCWP ACWP = dove SV e CV sono indici di performance del progetto. L indice SV (Schedule variance) misura la performance temporale del progetto attraverso la quantità di lavoro effettivamente svolta rispetto a quella pianificata: si tratta di un indice rappresentativo dell efficacia del progetto, intesa come rispetto dei vincoli temporali previsti dal programma operativo; un valore positivo indica una un anticipo rispetto alla baseline di progetto (buona efficacia), mentre un valore negativo indica un ritardo rispetto alla programmazione (scarsa efficacia). L indice CV (Cost variance) invece misura la performance economica del progetto, intesa come confronto tra i costi di budget e quelli effettivi: si tratta di un indice rappresentativo dell efficienza del progetto in fase realizzativa, intesa come rispetto dei vincoli economici previsti dal programma operativo; un valore positivo indica un risparmio sui costi effettivi rispetto al budget (buona efficienza), mentre un valore negativo indica una perdita (scarsa efficienza). L analisi grafica delle varianze Nella Figura 2 abbiamo visto l andamento della baseline di progetto rispetto alla variabile tempo: ora rappresentiamo nello stesso sistema di riferimento anche le curve di costo BCWP e ACWP, relative alla verifica di avanzamento effettuata in data 19 novembre Per comodità di lettura facciamo uno zoom del grafico così ottenuto in prossimità del nostro Time now (Figura 4) e possiamo affermare che: il progetto è in ritardo (BCWS > BCWP); i costi effettivi sono superiori a quelli preventivati (ACWP > BCWP). L analisi grafica delle varianze è uno strumento molto importante per il Project Manager, in quanto rende immediatamente percepibili gli sco- 10 Filo Diretto Dirigenti Ottobre 2010

5 Figura 4 Analisi delle varianze Metodo grafico elaborazione. La mutua disposizione delle tre curstamenti che il progetto presenta in corrispondenza di ciascuna data di ve nel piano cartesiano consente una facile determinazione qualitativa dello stato di avanzamento del progetto (tabella 3). Anche qualora siano necessarie indicazioni quantitative sugli scostamenti di progetto, è ancora possibile fare riferimento all analisi delle varianze per via grafica. Osserviamo infatti la Figura 4: per quanto riguarda lo scostamento temporale, tracciando una linea orizzontale dal punto B (estremità della curva BCWP in corrispondenza del Time now) si intercetta la curva BCWS in corrispondenza del punto A: il segmento BA rappresenta l indice SV = BCWP BCWS e fornisce il ritardo ( o l anticipo) del progetto rispetto alla pianificazione. Nel caso della nostra verifica di avanzamento il progetto è in ritardo di circa 2 Calzature Rivenditore specializzato Clarks - Sebago - Saxone Columbia - Mephisto - Barracuda Harris - Timberland Specializzato in misure grandi dal n. 36 al n. 46 donna dal n. 41 al n. 53 uomo Via delle Lame, Bologna Tel Fax Sito Web: A TUTTI I DIRIGENTI E LORO FAMILIARI VERRÀ PRATICATO LO SCONTO DEL 10% SU TUTTI I TIPI DI CALZATURE Filo Diretto Dirigenti Ottobre

6 Posizione delle curve Analisi dei tempi Analisi dei costi BCWS > ACWP > BCWP il progetto è in ritardo i costi effettivi sono superiori a quelli preventivati BCWS > BCWP > ACWP il progetto è in ritardo i costi effettivi sono inferiori a quelli preventivati BCWP > ACWP > BCWS il progetto è in anticipo i costi effettivi sono inferiori a quelli preventivati BCWP > BCWS > ACWP il progetto è in anticipo i costi effettivi sono inferiori a quelli preventivati ACWP > BCWP > BCWS il progetto è in anticipo i costi effettivi sono superiori a quelli preventivati ACWP > BCWS > BCWP il progetto è in ritardo i costi effettivi sono superiori a quelli preventivati Tabella 3 Valutazione qualitativa degli scostamenti del progetto in base alla posizione delle curve BCWS, BCWP e ACWP giorni rispetto alla pianificazione. Tracciamo ora invece il segmento verticale che unisce il punto B con l estremità C della curva ACWP: il segmento BC così ottenuto rappresenta l indice CV = BCWP ACWP e consente di determinare la variazione dei costi. Nel nostro caso il costo effettivo è superiore di circa euro rispetto a quello preventivato. Nel prossimo numero: Il controllo del progetto e le tecniche per la previsione dell andamento a finire. COCKTAILS PARTY ANCHE A DOMICILIO RICEVIMENTI AZIENDALI MATRIMONI - CRESIME - COMUNIONI PERSONALE SPECIALIZZATO Via Bellini, 31 - RASTIGNANO (Bologna) - Tel Via S. Stefano, BOLOGNA - Tel web: 12 Filo Diretto Dirigenti Ottobre 2010

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