Scienze Infermieristiche applicate ai processi organizzativi i ed ai percorsi

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1 Scienze Infermieristiche applicate ai processi organizzativi i ed ai percorsi assistenziali in area clinica I Luisa Di Labio

2 PROGRAMMA Gestione per processi e percorsi assistenziali Percorso diagnostico-assistenziale assistenziale del paziente con patologia endocrina Percorso diagnostico-assistenziale del paziente in età geriatrica Tecniche e strumenti del Project Management Complessità assistenziale Modello di ospedale per intensità di cure

3 LA LOGICA DEL PROCESSO Occorre costruire o adattare strumenti gestionali che possano: Recuperare la centralità del paziente Coniugare i diversi ruoli professionali Considerare la qualità gestionale in termini di impatto economico con l utilizzo di risorse non più illimitate

4 I PRINCIPI DELLA QUALITA (Vision 2000) Cos è un processo? Ha vita in quanto gestito da persone, ha origine i nella sua globalità da un insieme di persone e metodologie in cui le attrezzature sono uno strumento al servizio delle persone

5 PROCESSI: CONCETTI DI BASE Tutte le attività fanno parte di processi Il processo è una trasformazione con valore aggiunto Ogni processo coinvolge persone e/o risorse Ogni processo ha input (risorse) e output (risultati) Ogni processo richiede controlli per assicurare stabilità Occorre misurare input, attività di processo, output

6 Caratteristiche di un processo Natura temporale e spaziale: è sempre associato ad una sequenza spazio temporale delle attività Riferimento alle aspettative del cliente finale, quale criterio guida la progettazione La definizione delle fasi logiche, di svolgimento delle attività Realizzazione di un vantaggio competitivo, per il cliente e il mercato

7 Strumento principale della gestione per processi IL PERCORSO ASSISTENZIALE O PROFILO DI CURA O PERCORSO DIAGNOSTICO-TERAPEUTICO- TERAPEUTICO ASSISTENZIALE (PDTA)

8 Il percorso diagnostico terapeutico assistenziale Rappresenta il risultato di adattamenti delle Linee Guida agli specifici i contesti ti locali li con le loro caratteristiche ti organizzative e gestionali

9 Il profilo assistenziale La progettazione del percorso che il cittadino svolge nel sistema sanitario, attraverso i servizi messi a disposizione, come il continuum assistenziale per risolvere il suo problema di salute (Russo, 2001)

10 Il percorso assistenziale i Approccio metodologico di riprogettazione delle modalità di offerta ed erogazione dei servizi sanitari a partire dall analisi analisi delle attività effettivamente fornite ai pazienti, in un azienda sanitaria, in un dato momento storico ( Casati, 2003)

11 IL PERCORSO DEL PAZIENTE (1) TEMPI e FASI Medico di medicina generale Oncologia Gastro Laboratorio analisi Anatomia Patologica Radiologia Chirurgia UOA Radioter Strutture Anestesiologia altre DIAGNOSI Visita Clisma opaco Emocromo HB feci Visita Endoscopia+ biopsia Visita Int.sintom. occlusiva STADIAZIONE CLINICA Ematochimici markers ETG addome TAC addome RX Torace TRATTAMENTO CHIRURGICO INIZIALE Resezione STADIAZIONE Esame PATOLOGICA istologico ASL 10 A

12 IL PERCORSO DEL PAZIENTE (2) TEMPI e FASI Medico di medicina generale UOA Oncologia Gastro Laboratorio analisi Anatomia Patologica Radiologia Chirurgia UOA Radioter Strutture Anestesiologia altre B TRATTAMENTO RECIDIVE E MTS Ristadiazione Recidive MTS Chemioterapia Intervento Intervento MTS epatiche Molinette Radioterapia TERAPIA ANTALGICA Visita Visita Visita Terapia antalgica Assistenza domiciliare ADI

13 IL PERCORSO DEL PAZIENTE (3) DAY HOSPITAL DAY HOSPITAL LABORATORIO DAY HOSPITAL FARMACIA INFERMIERI MEDICHERIA ANALISI ONCOLOGO Inizio Iter: Accoglienza Prelievo Registra. Su Med-Trak Somministrazione Terapia Supporto Invio Provette Laboratorio Indirizzo Terapia di supporto o riprogrammazion e ciclo Prenotazione Es. Ematoch. NO Visita Paziente Valutaz. Esami per Fattibilità Terapia OK Prescrizione Terapia on Line SI Riceve e stampa la Prescrizione Verifica la congruità della Prescrizione FINE Contatta Oncologo per eventuale verifica Terapia NO Prescriz. O.K. SI Somministrazion e CHEMIOTERAPIA Programmazione Ciclo Successivo FINE Riceve Controlla e firma per Ricevuta la preparazione Farmacologica Terapia O.K. Prepara Terapia e Invia in DH con la stampa Prescriz. Contatta Farmacista per eventuale verifica Terapia Riceve la Stampa della Prescrizione Firmata che Archivia FINE

14 A) Accettare B) Valutare il caso Esempio: Migliorare l accoglienza in un Pronto Soccorso C) Effettuare accertamenti NO Quali Accertamenti? Inizio Aiutare il paziente ad entrare Analizzare la richiesta di soccorso Valutare la gravità del caso Compilare la documentazione amminst. Accogliere il pz in sala d aspetto Aiutare il pz ad entrare in ambulatorio Raccogliere dati anamnestici sul pz Può essere emessa diagnosi i sicura? SI Curare il paziente D) Curare il caso Richiesta esami di laboratorio Richiesta ihi visita ii e/o radiologici Effettuare visita specialistica Il pz attende gli esiti Risposta esami Rilasciare il pz dal reparto specialistico Rimandare il pz in Pronto Soccorso Pz con referto visita Accogliere il pz nell ambulatorio di Pronto Soccorso Effettuare 2 visita nell ambulatorio di Pronto Soccorso SI Il pz viene dimesso? NO Dimissione i i dal Pronto Soccorso Ricoverare il paziente FINE FINE

15 Il Profilo di Cura Il percorso D/T è progettato per soddisfare il bisogno di salute, attraverso le strutture disponibili in una logica di continuità assistenziale

16 Il Percorso Assistenziale: logiche ed approccio economico aziendale

17 Il percorso di un paziente studia l insieme delle azioni e delle prestazioni finalizzate ad affrontare uno specifico problema di salute riferito ad un gruppo di pazienti, con caratteristiche omogenee, dal momento dell inquadramento diagnostico fino alla risoluzione compatibilmente con la natura della patologia studiata, delle caratteristiche dei pazienti e del problema di salute stesso.

18 PERCORSO DIAGNOSTICO-ASSISTENZIALE: ASSISTENZIALE: PERCHE? Risolvere problemi di salute complessi bisogni di salute della popolazione Lavoro organizzato su macro-livelli

19 Percorso diagnostico-assistenziale: finalità Assicurare la continuità delle cure Eliminare ritardi e sprechi Ridurre i rischi per i pazienti Migliorare gli esiti Integrazione tra i soggetti eroganti salute Favorire la trasmissione di conoscenze sanitarie all interno dell organizzazione Utilizzo appropriato delle risorse Avviare il miglioramento continuo dei risultati ti

20 Percorso assistenziale: cos è necessario? Approccio interprofessionale, multi-disciplinale e multi-aziendale Raccomandazioni professionali basate su evidenze Adattamento t e condivisione i i dei gruppi Specificare le attività dei professionisti coinvolti

21 Il percorso a supporto della presa di decisioni Processi decisionali che si avvalgono di percorsi: - Evoluzione continua dei percorsi - Riprogettazione radicale dei percorsi - Sistema di responsabilità organizzative

22 Valutazione dei percorsi Parametri di valutazione sintetici Sistema di reporting Assorbimento di risorse Articolazione e durata Risultati sanitari Benchmarking

23 Percorso assistenziale: tappe 1. Scelta e condivisione dell approccio metodologico 2. Scelta del problema 3. Costituzione del gruppo di lavoro x il problema 4. Specificare criteri di inclusione ed esclusione 5. Individuare le attività professionali e relativi indicatori 6. Analisi del processo in corso 7. Stesura del percorso assistenziale modificato 8. Valutazione dell applicazione e degli esiti del percorso 9. Comunicazione del percorso 10. Sistematizzazione delle conoscenze acquisite 11. Revisione dell applicazione del percorso 12. Definizione di altri percorsi

24 RAPPRESENTAZIONE DEL PERCORSO

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28 Percorso ecosodiagnostico-assistenziale ssse e del paziente con patologia endocrina

29 Percorso ecosodiagnostico-assistenziale ssse e del paziente in età geriatrica

30 Valutazione multidimensionale Scheda di valutazione multidimensionale

31 Tecniche c e e strumenti del Project Management

32 Progetto: definizione Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI Project Management Institute, 1996) Sforzo complesso comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti R.D. Archibald, 1994) Un insieme di sforzi coordinati nel tempo (Kerzner, 1995) Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente t riunite it per raggiungere uno specifico obiettivo di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito (Graham, 1990).

33 un po di chiarezza. Programma iniziativa a medio-breve termine che può implicare più progetti tra loro correlati e destinati alla realizzazione i di un fine comune Progetto traduce in termini operativi il programma Compito gruppo di attività da svolgere a breve termine che insieme ad altri può costituire un progetto Processo insieme coordinato di attività ripetitive eseguite in base a schemi ricorrenti

34 Progetto = Processo Processo Progetto Attività Continuative Intermittenti Focus Ripetitività Unicità Riferimenti Stabili Incerti Scopo Produttivo Creativo

35 Il progetto E chiaramente individuabile (nome) Viene assegnato un risultato definito Ha obiettivi definiti Ha un inizio ed una fine Ha una vita finita Non è ripetitivo E caratterizzato da incertezza Ha un budget definito Ha un leader ed un team Può coinvolgere persone che non hanno mai lavorato insieme Comporta un margine di rischio

36 Esempi Percorso formativo per l aggiornamento professionale Una campagna di vaccinazioni Una ricerca scientifica Miglioramento dell immagine di una struttura Avvio di un centro diurno..un arrampicata in montagna!

37 Project Management: definizione Gestione sistemica di un impresa complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione ifi i e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità.

38 Il ciclo di un progetto CONCEZIONE Fattibilità Analisi costi/benefici Def.obiettivi Lancio PIANIFICAZIONE di massima di dettaglio ESECUZIONE Ril. tempi e costi Inserimento dati CONTROLLO Analisi scostamenti Analisi cause Attuazione correttivi Nuove stime CHIUSURA Esame risultati Adeguamento standards Storicizzazione TEMPO T0 TZ IDEAZIONE PROGETTAZIONE REALIZZAZIONE CONSEGNA

39 come procedere Iniziare Pianificare, eseguire, controllare e concludere i progetti

40 La check list d inizio Perché: - Aiutare il team a partire rapidamente e senza ritardi Vantaggi: - Diminuire le possibilità di dimenticare azioni e fattori importanti - Tenere sotto controllo l avanzamento iniziale i i - Aiutare i neofiti - Informare i membri del team circa i compiti di altri - Evidenziare funzioni e responsabilità

41 Il piano di progetto Documento che contiene le informazioni storiche, correnti e future del progetto, necessarie alla sua gestione: - Documentato - Realistico - Condiviso - Autorizzato - Dinamico La scarsa pianificazione è il fattore maggiormente correlato con il fallimento dei progetti.

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43 Diagramma ad albero R1 R2 R3 PW progetto

44 Regole per la costruzione della matrice di progetto Ogni WP è collegato ad uno solo degli elementi di livello superiore Il lavoro richiesto per portarlo a termine è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i compiti sottostanti

45 La matrice compiti-responsabilità resp Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 compiti Attività 1 P S I Attività 2 I P S Attività 3 S P I Attività 4 S I P P: resp. principale, S: resp. secondaria I: informato casella vuota: assenza di resp.

46 Pianificazione e gestione del tempo come variabile maggiormente critica, organizzazione nel tempo delle attività Il diagramma di Gantt Il diagramma di Pert

47 Il diagramma di Gantt Rappresentazione su scala temporale dell evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un attività e la lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell attività rappresentata.

48 Il diagramma di Gantt Il diagramma di Gantt è un diagramma cartesiano a barre che riporta sull asse delle ascisse il tempo e sull asse delle ordinate le attività. L esempio Lesempio precedentemente mostrato può quindi essere rappresentato con il diagramma di Gantt come segue. attività F E D C B A giornate

49 Il diagramma di Gantt Strumento di programmazione, analisi e controllo utile per: Rappresentare le attività svolte, tempi e durata, numero e qualifica degli operatori Analizzare la situazione per individuare aspetti critici nell impiego dei professionisti, picchi di attività o tempi morti, attività prevalenti, legami di subordinazione delle attività Individuare modifiche possibili da introdurre per migliorare

50 Attività critiche Attività in grado di condizionare il percorso e la riuscita del progetto. Sono i passaggi obbligati.

51 attività F E D C B MILESTONE A giornate

52 Il diagramma di Pert Consente di concatenare tra loro i WP del progetto Consente la valutazione complessiva e parziale dei tempi per la realizzazione dei WP e del progetto Consente la rappresentazione grafica dello sviluppo del progetto

53 Il diagramma daga adi Pert: et esempio po Durata dell attività x Evento iniziale Giornate-uomo richieste 3 b 1 2 a 2 4 d 1 2 c 3 3 e 1 2 f 2 y Evento finale Percorso citico critico

54 Pert: stima del tempo Presupposto: i tempi di realizzazione sono influenzati da numerose variabili per cui è sempre opportuno formulare diverse ipotesi di durata: - Ottimistica - Media - Pessimistica Da esse si calcola la stima della durata delle diverse attività, secondo la seguente formula O+4M+P + S= 6

55 Pert: stima del tempo Attività Preceduta da T* O T* M T* P T* S A B A C A D C E B *Tempo espresso in settimane

56 Pert: stima del tempo B T WP T TOT E T WP T TOT A T WP T TOT C D T WP T TOT T WP T TOT Sentiero critico (tempo minimo necessario)

57 Monitoraggio e controllo del progetto Rilevare dati di avanzamento Rivedere eventualmente il progetto Comunicare lo stato di avanzamento del progetto Esaminare rischi e criticità Esaminare i prodotti finali Analizzare il livello di performance

58 Diagramma di Ishikawa Perché: classificare e rappresentare graficamente le cause di un problema rispetto ai suoi effetti Come: - elencare i problemi - Elencare le priorità tra i problemi - Rispetto ad un problema elencare le possibili cause - Ordinare le cause segnalandole rispetto alle diramazioni - Selezionare le cause più importanti e produrre le possibili soluzioni - Giudicare la fattibilità delle stesse - Pianificare l adozione della soluzione scelta

59 Diagramma di Ishikawa

60 Comunicazioni Cosa Target Perché Quando Come Oggetto da comunicare A chi deve essere comunicato Scopo della comunicazione Frequenza e data Metodo utilizzato Es: report di avanzamento I semestre Es: Dir. San. Es: decisioni sulla ripianificazione Es: Es:

61 Chiusura Completamento dei compiti e raggiungimento dei risultati Verifica, valutazione, validazione i La prova del Committente: - requisiti di qualità indicati nel progetto - consegna formale, collaudo ed accettazione formale scioglimento del team Riconoscimento dei partecipanti. p

62 BIBLIOGRAFIA - TESTI Protocolli gestionali diagnostico assistenziali e terapeutici in chirurgia endocrina. L Rosato, N. Avenia. Club delle UEC Il percorso assistenziale del paziente in ospedale. G. Casati, MC. Vichi. McGraw-Hill Logiche e strumenti di gestione per processi in sanità. F. Lega. McGraw-Hill Il nodulo tiroideo. F. Calzolari, C. Talarico. Itelmed 2005 Protocolli diagnostico-terapeutici in chirurgia tiroidea. M. D Ajello Qualità professionale e percorsi assistenziali. P. Morosini Il Project Management per le aziende sanitarie. E. Pintus McGraw-Hill 2003

63 BIBLIOGRAFIA - ARTICOLI Clinical guidelines and care protocols. J. Hewitt- Taylor. ICCN : Critical thinking for nursing leadership. T. Porter. Nurse leader. 2005: Preparation of nurse leaders in the 21th century workplace. M.K. Flesner. Nurse leader. 2005: Recent JCAHO initiatives. N. Saufl. J. Perian. Nurs. 2004: Nurse retention and patient satisfaction. L. Henry. Nurse leader 2004: La retention degli infermieri. C. Calamandrei Management infermieristico 2003: 4-8

64 La complessità assistenziale: metodi per la misurazione

65 Misurare l assistenza: perché? Dare visibilità alla professione Rimodulare l assistenza Allocazione delle risorse Adeguare la dotazione organica

66 .necessità Conoscere i processi Peso del ruolo infermieristico nel processo Misurare l efficienza e l efficacia dell assistenza infermieristica

67 Complessità assistenziale: definizione Sistema di classificazione i dei pazienti, del carico di lavoro determinato da un paziente e le situazioni i i che richiedono competenze infermieristiche avanzate

68 Complessità assistenziale: obiettivo Valutare in termini di complessità la dimensione delle prestazioni infermieristiche prestate a ciascun paziente

69 Complessità assistenziale: obiettivi i specifici i Attribuire un punteggio ad una attività in funzione di tempo/complessità attribuita delle prestazioni infermieristiche Valutazione della riproducibilità dei criteri adottati per ciascun utente Ripetere l attribuzione del punteggio per tutte le Ripetere l attribuzione del punteggio per tutte le attività

70 Obiettivo: misurare il consumo di assistenza da parte del paziente Malattia (instabilità, gravità) Dipendenza/autonomia del paziente Tempistica assistenziale Mix professionale Impiego tecnologico

71 Complessità assistenziale: utilità Migliore gestione del personale Allocazione delle risorse pesodipendenti Misurare il carico assistenziale della U.O. Certificare il lavoro svolto Confronto di performances

72 Metodi errati di misurazione giorni di degenza degenza media SDO Lettera di dimissione ospedaliera.....non danno la misura dell effettiva complessità p assistenziale

73 Misurare i carichi di lavoro

74 Carico di lavoro: definizione Quantità e qualità di lavoro necessario q per rispondere ai bisogni di salute dell utenza.

75 I fattori più affidabili per la misurazione i dei carichi hidil lavoro sono: Le prestazioni Le attività I prodotti Interventi che prevedono professionalità Singole azioni necessarie a generare una prestazione Risultati

76 Fattori che determinano il carico assistenziale it il La quantità Il livello di qualità che si vuole garantire Il modello di organizzazione del lavoro e Il modello di organizzazione del lavoro e di distribuzione del personale

77 Fattori che incidono sul carico di lavoro Tipologia di utenza (dipendenza, criticità, instabilità) Tipo di struttura (ubicazione PL ) Risorse umane (n. e ruolo, competenza, % part-time, motivazione, assenteismo, turn- over, studenti etc ) Organizzazione (modello organizzativo, DH, degenza media, orario di lavoro, turnistica etc ).

78 La rilevazione dei carichi di lavoro si effettua per: Definire e ridefinire il fabbisogno di personale in una U.O. Distribuire in modo razionale il tempo lavoro che gli operatori di una U.O. sono in grado di offrire

79 Riferimenti normativi Finanziaria 1994.rinnovo della pianta organica preceduto dalla determinazione dei carichi di lavoro da ripetere ogni 2 anni.

80 .realtà italiana Approccio top-down Approccio bottom-up TISS 28

81 Approccio top-down o sintetico. ti 1. Si misura il tempo usato per ottenere varie prestazioni (con rilevazioni campionarie) 2. Si divide il tempo totale per il numero delle prestazioni ottenendo il valore medio.

82 Vantaggi: - richiede tempi ridotti per la rilevazione - Permette una valutazione d insieme della realtà ed il confronto con i tempi medi di altre realtà - Utile per l assegnazione del personale ai prodotti realizzati, dato un livello costante di produttività Svantaggi: - non fornisce alcuna informazione sulla qualità delle attività/prestazioni.

83 Approccio bottom-up o analitico. 1. Analisi di tutto tto ciò che viene fatto 2. Individuazione delle procedure/prestazioni 3. Scomposizione delle stesse in micro-fasi 4. Predisposizione di una scheda di rilevazione 5. Rilevazione, con cronometro, del tempo di ogni micro-fase 6. Sommatoria di tutti i tempi rilevati.

84 Vantaggi: - consente di osservare e misurare ogni singola attività nel dettaglio, riflettere sulle modalità e quaità delle procedure, confrontare o il livello ess esistente e e e quello ottimale - Permette di migliorare l efficienza delle singole attività, rilevare quelle inutili o dannose - Coinvolge gran parte degli operatori Svantaggi: - metodologia complessa e laboriosa.

85 TISS 28 Adatto per T.I. e U.O. chirurgiche. i h Dall analisi delle procedure effettuate dall infermiere sul paziente si definisce la gravità ed il peso assistenziale. Ad ogni procedura effettuata si attribuisce il punteggio da 1 a 4. Stima del fabbisogno infermieristico: 1 inf./turno ogni 50 punti TISS

86 In base al punteggio totale, i pazienti possono essere classificati in 4 classi: Classe 1 TISS=0-10: pazienti che richiedono un monitoraggio sistemico, ma non una cura intensiva o un osservazione continua; fanno eccezione coloro che attraversano le prime fasi di un infarto miocardico acuto. Classe 2 TISS=11-19: pazienti che richiedono monitoraggio intensivo la cui osservazione può essere eseguita da un infermiere esperto in tecniche rianimatorie. Classe 3 TISS=20-39: pazienti che richiedono una cura intensiva ma che sono relativamente stabili. Classe 4 TISS 40: pazienti a decorso instabile che richiedono Classe 4 TISS 40: pazienti a decorso instabile che richiedono un rapporto 1:1 con il personale infermieristico.

87 TISS Terapeutic Intervention System Score Verifica il carico di lavoro del personale in TI, quantificando alcune procedure. Esiste in due versioni: TISS 76: 76 items come farmaci, diagnostica o procedure invasive etc, suddivisi in 4 capitoli con punteggi da 1 a 4, conteggiati una volta al giorno. TISS 28: 28 items conservando la stessa capacità di quantificazione i ed interferenza. Limite del TISS Una condotta più aggressiva di uno staff rispetto ad un altra eleva il punteggio TISS. Ciò, da un lato, giustifica il maggior costo del ricovero e, dall altro altro, rende il paziente più grave rispetto a quello curato in un altra ICU con identico risultato.

88 Limiti TISS 28, PRN, CLOC correlano il tempo e le prestazioni e NON valutano - i bisogni del paziente - relazione/educazione - obiettivi dell utente Monitoraggio non continuo

89 ICA (indice di complessità assistenziale) i Valutazione olistica del paziente considerando: - soddisfacimento dei bisogni del paziente - dipendenza/autonomiad i - tempo - contenuto delle prestazioni erogate Sistema che fornisce indicatori oggettivi del lavoro infermieristico

90 ICA 5 livelli di complessità assistenziale dai quali derivano il numero Indice di Complessità Assistenziale indirizzare guidare sostenere compensare sostituire

91 ICA: presupposti Modello delle prestazioni infermieristiche e misura la complessità rispetto al soddisfacimento del bisogno di assistenza infermieristica

92 B. Cavaliere Management Infermieristico 1999

93

94 Ad ogni prestazione infermieristica viene attribuito it un indice di complessità in base alla entità della prestazione/funzione erogata dall'infermiere i ed alla complessità intrinseca della prestazione stessa, fino ad ottiene una griglia

95 Ne derivano gli indicatori infermieristici che rendono visibile il livello di complessità assistenziale dei pazienti e relativi pesi indicativi i della complessità assistenziale i

96 L assegnazione dei pesi non è un giudizio soggettivo, ma un valore definito preventivamente con metodo oggettivo, è costituito da un valore assoluto compreso tra un minimo ed un massimo ed il suo intervallo è definito preventivamente dal gruppo professionale.

97 Compilazione Per ciascuna prestazione si determinano dei livelli di complessità, il rilevatore annota il numero dei malati che presentano un bisogno appartenente t ad ogni livello. si ottiene l'ica della U.O.

98 Si ottiene il Livello Minimo Assistenziale quali/quantitativo da erogare nella U.O. in quel periodo allo scopo di evitare eventi avversi

99 Attenzione!! Il processo di misurazione deve essere dinamico, continuo e costante. Non deve essere una fotografia statica del paziente, ma descrivere l evoluzione del processo di cure.

100 Solo se l'infermieristica procede verso l'omogeneità e la validità delle misurazioni e del linguaggio che utilizza nella pratica, riuscirà i a potenziare le fondamenta scientifiche ed a procedere nella sperimentazione di strumenti e modelli pertinenti al contesto italiano.

101 Bibliografia Misurare l assistenza. C. Moiset, M. Vanzetta, F. Valicella McGraw-Hill 2003 The relationship between measured performance and satisfaction with care among clinically complex patients. R.M. Werner JGIM 2008 Metodologia per la rilevazione della complessità assistenziale infermieristica: calcolo dell indice di complessità assistenziale. B. Cavaliere Management Infermieristico 1999 Rilevazione della complessità assistenziale in terapia intensiva. A. Urso IPASVI Gli indicatori che influenzano la complessità assistenziale dei pazienti chirurgici. A. Palese AIR 2004 Sistema integrato di misurazione della complessità assistenziale. B. Cavaliere. Management Infermieristico 2006

102 Modello di ospedale per intensità di cure

103 Definizione Nuovo modello di struttura ospedaliera sotto il profilo organizzativo e strutturale tt

104 Razionale Centralità dell utente Ospedale come luogo di cura per acuti Qualità delle cure Risorse limitate sistema sanitario sostenibile

105 4 livelli di coinvolgimento Direzione ospedaliera (strutturale) Professionisti della clinica (modello della presa in carico dei clienti) Direzione aziendale (integrazione H-T) Paziente (bisogni)

106 Livello di cura: valutazione 1. Instabilità clinica 2. Criticità 3. Complessità assistenziale

107 Livello di cura: assegnazione Tecnologia disponibileibil Competenze dei professionals Presenza quantitativa di personale

108 - Livello 1: alta intensità (TI, sub-intensiva) - Livello 2: media intensità (ricovero ordinario e a ciclo breve) - Livello 3: bassa intensità (post-acuti)

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110 Prestazioni ambulatoriali e diurne Area delle attività ambulatoriali ed a ciclo diurno distinta t dal modello per intensità ità di cure. appropriatezza trasferimento delle prestazioni dal regime di degenza a quello ambulatoriale.

111 Filtro todel DEU Stritificazione degli utenti dal punto di vista clinico ed invio i al livello ll di pertinenza. protocolli condivisi DEU: 0-4 ore (pre-diagnodi e stabilizzazione) 4-24 ore (trattamento e dimissione???)

112 Liv 1: instabilità clinica Caratteristiche strutturali: centralizzato e polivalente l Caratteristiche gestionali: riduzione degli interventi inappropriati e trasferimenti interni!!!rianimazione!!!

113 Liv 2: differenziato Differenti moduli di complessità

114 Week surgery Degenza chirurgica creata per la risoluzione del problema entro 5 gg Potenziamento della DS

115 Liv 3: area cuscinetto Destinato ai pazienti che per motivi clinici o per il sopraggiungere di complicanze non sono dimettibili.

116

117 Modello di ospedali per intensità ità di cure: sfida per l infermieristica Nuovi strumenti e innovazione dei ruoli professionali

118 Medico tutor Presa in carico entro 24 h Stesura del piano clinico Referente informativo per utente e famiglia Assegnazione del caso fatta dal Direttore dell U.O.

119 Infermiere referente Modello del Primary Nursing

120

121 Strumenti Percorsi assistenziali Cartella Clinica Integrata Lettera di dimissione infermieristica

122 Offerta territoriale ampia, diversificata e reale

123 Modello di Hub & Spoke

124 La dimissione Gestione personalizzata del processo di dimissione dimissione precoce Autonomia dell utente e della famiglia nel gestire la convalescenza a domicilio

125 Paziente ruolo e bisogni Centralità dell utente risoluzione rapida dei più gravi problemi di salute

126 Nuovi ruoli professionali 1. Bed manager (gestisce l assegnazione dei PL nei 3 livelli) 1. Coordinatore di settings

127 ..per trovarmi!!!

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