Il ruolo del PM nei progetti di innovazione nella PA. Andrea Nicolini CISIS Project Manager Povo, 6 Dicembre 2013

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1 Il ruolo del PM nei progetti di innovazione nella PA Andrea Nicolini CISIS Project Manager Povo, 6 Dicembre 2013

2 Agenda Premessa Project management nella PA: considerazioni generali Esperienze di project management Conclusioni 2

3 Premessa 3

4 Curriculum Esperienze di innovazione nella PA dal 1991 Responsabile tecnico e dirigente Sistemi Informativi Provincia di Parma ( ) Direttore Sistemi Informativi Azienda Ospedaliera di Parma ( ) Project Manager presso Cisis dal 2006 Progetto ICAR (www.progettoicar.it) Progetto ProDe (www.progettoprode.it) 4

5 C.I.S.I.S. Associazione di Regioni e Province Autonome Organo tecnico della Conferenza delle Regioni e Province Autonome in materia di sistemi informatici, geografici e statistici Presieduto dal Presidente della Regione coordinatrice commissione affari finanziari (Lombardia) Organizzato tramite comitati permanenti di materia (CPSI, CPSG e CPSS) composti dai dirigenti competenti di ogni Regione e Provincia Autonoma Segreteria tecnica di supporto alle rappresentanze regionali nei tavoli istituzionali 5

6 Considerazioni generali 6

7 PM nella PA? La domanda non è scontata, battute sui pubblici ministeri a parte, effettivamente i ruoli previsti negli organici della PA non prevedono vere e proprie figure di project manager, semplicemente perché per anni nella PA si sono svolte solo funzioni e non progetti, con l eccezione del settore dei servizi tecnici e delle opere pubbliche Negli ultimi 20 anni invece sono stati introdotti modelli di lavoro orientati ai progetti e alla programmazione, in una logica di innovazione, che hanno richiesto l acquisizione di competenze minime di project management in quasi tutti i settori della PA 7

8 Vero PM? Non tutte le funzioni di un PM sono svolte realmente nella PA (ma non solo nella PA) Dalla fine degli anni 90 praticamente ogni dirigente o funzionario con posizione organizzativa della PA deve definire obiettivi, risorse disponibili e tempi per le proprie attività Purtroppo nella maggior parte dei casi si è applicata la formalizzazione dei progetti ad azioni di routine o continuative, prive di gradi libertà, condizionate dalle norme e quindi non riconducibili al project management 8

9 PM utile o dannoso? L utilizzo errato delle funzioni di PM o assimilabili nella maggior parte dei casi in una logica di controllo (infatti è stato quasi ovunque introdotto unitamente al controllo di gestione e legato ai premi di produzione) è spesso divenuta una inutile complicazione burocratica Il bisogno al contrario di un vero project management per la gestione di veri progetti di innovazione complessi nella PA è aumentato enormemente negli ultimi anni senza però trovare adeguate risposte Purtroppo l innovazione nella PA è stata sinonimo di informatizzazione 9

10 La nuova innovazione L Agenda Digitale europea e la sua contestualizzazione nazionale La programmazione dei fondi strutturali europei che per risorse e contenuti rappresenta l azione più significativa sui territori nei prossimi anni La crisi economica che impone ripensamenti radicali in una logica di sviluppo e crescita del paese L affermazione delle architetture orientate ai servizi e in particolare del paradigma cloud La diffusione del concetto di smart o di facilità d uso tipico dei telefonini evoluti e delle app con le quali accedere a qualunque informazione tramite strumenti e servizi intelligenti 10

11 I nuovi progetti di innovazione Orientare l innovazione verso la crescita del paese si tradurrà nei prossimi anni in tanti nuovi progetti di innovazione particolarmente complessi La PA nella progettazione dovrà orientarsi verso architetture e infrastrutture che coinvolgano cittadini e imprese (banda ultra larga, datacenter, servizi cloud) La PA nell attuazione dovrà favorire il coinvolgimento delle strutture di ricerca pubbliche e private, attraverso strumenti innovativi come il pre-commercial procurement (PCP) 11

12 Esperienze di project management 12

13 Principali progetti Rete man per sedi della stessa amministrazione (1997) Sistema di content management per i siti web di tutti gli enti di un territorio provinciale (1999) Gestione documentale dematerializzata dei principali procedimenti interni (2001) Unificazione sistema di laboratori di analisi ( ) Sistema gestione diagnostiche per immagini e referti Pacs/Ris ( ) Infrastrutturazione cooperazione applicativa ICAR ( ) Dematerializzazione inter-regionale Prode ( ) 13

14 Progetti semplici Obiettivi chiari e ben definiti Tempi e risorse dipendenti esclusivamente da poche variabili (in genere in capo ad una sola struttura o fornitore) Funzioni di project management non strettamente necessarie Fasi PM Ideazione e avvio Progettazione e pianificazione Esecuzione Monitoraggio e controllo Livello criticità Massima Bassa Bassa Media 14

15 Progetti media complessità Obiettivi di massima chiari Tempi e risorse dipendenti esclusivamente da una discreta quantità di variabili (in genere in capo a diverse strutture o fornitori) Funzioni di project management necessarie anche limitatamente ad un numero contenuto di soggetti Fasi PM Ideazione e avvio Progettazione e pianificazione Esecuzione Monitoraggio e controllo Livello criticità Media Massima Media Media 15

16 Progetti complessi Obiettivi di massima chiari Tempi e risorse dipendenti da un numero elevato di variabili (in genere in capo a diverse istituzioni e/o fornitori) Funzioni di project management necessarie e diffuse nei tanti soggetti coinvolti Fasi PM Ideazione e avvio Progettazione e pianificazione Esecuzione Monitoraggio e controllo Livello criticità Media Massima Massima Massima 16

17 ICAR Progetto di infrastrutturazione per la cooperazione applicativa delle Regioni e Province Autonome italiane a seguito emanazione CAD Tutte le Regioni e Province Autonome coinvolte Tempo 36 mesi Costo di 25 milioni di euro co-finanziato dalle Regioni e Province Autonome e dal Cnipa (ora Agid) Attività strutturata in 10 task, ciascuno in capo ad una Regione o Provincia Autonoma Coordinamento generale svolto dal Cisis 17

18 ICAR: elementi innovativi La tecnologia: pochissime esperienze (in primis nella PA) di progetti con architetture orientate ai servizi (SOA); Gli standard: utilizzo intensivo di standard affermati ma poco utilizzati (XML, WSDL, SAML) e utilizzo di nuovi standard (WS-Agreement, SAWSDL, WSBL, ecc.); Il modello open: documenti e moduli software tutti distribuiti in logica pubblica (open source, gnu, creative commons, ecc.); L aggregazione proponente: tutte le Regioni e Province Autonome; Comunicazione: spettacolo teatrale, cartoni, moduli di e- learning;

19 Task ICAR 10 task di cui: 3 task Infrastrutturali 7 Casi di studio Applicativi AP 1 MobilitàSa nitaria AP 2 Anagrafe AP 3 AOO AP 4 Lavoro AP 5 Bollo Auto AP 6 Osserv. Carbur. AP 7 Cisis Cinsedo Casi di studio INF 3 Sistema Federato di Autenticazione INF 2 Gestione di Strumenti Interregionali di Service Level Agreement Interventi infrastrutturali INF 1 Infrastruttura di base per la Cooperazione Applicativa Interregionale

20 Gantt dei Task INF

21 Riepilogo Task INF1 TASK INIZIO FINE INIZIO Previsto FINE Prevista % COMPL. INF1_CICLO 1 mar 02/05/06 mar 20/11/07 mar 02/05/06 gio 01/05/08 100% INF1_CICLO 2 lun 03/12/07 lun 02/06/08 lun 01/10/07 gio 01/05/08 100% INF1_CICLO 3 lun 02/06/08 ven 01/05/09 lun 01/10/07 ven 01/05/09 97% Ideazione lun 02/06/08 lun 30/06/08 gio 01/05/08 dom 01/06/08 100% Milestone lun 30/06/08 lun 30/06/08 ven 02/11/07 ven 02/11/07 100% Elaborazione mar 01/07/08 mer 30/07/08 mar 01/07/08 ven 01/08/08 100% Milestone lun 03/11/08 lun 03/11/08 mar 01/07/08 ven 01/08/08 100% Costruzione lun 03/11/08 ven 30/01/09 ven 01/08/08 sab 01/11/08 100% Milestone ven 30/01/09 ven 30/01/09 sab 01/11/08 sab 01/11/08 100% Transizione lun 02/02/09 ven 01/05/09 mer 01/10/08 ven 01/05/09 90% Milestone lun 02/02/09 lun 02/02/09 ven 01/02/08 gio 01/05/08 0% Milestone mer 01/04/09 mer 01/04/09 gio 01/05/08 ven 01/05/09 0%

22 ProDe Progetto di definizione di un modello e relative specifiche tecniche di sistema di dematerializzazione regionale modulare e interoperabile 10 fra Regioni e Province Autonome coinvolte Tempo 30 mesi Costo di circa 4 milioni di euro autofinanziato esclusivamente dai partecipanti Attività strutturate in 11 task ciascuno in capo ad una Regione o Pubblica Amministrazione Coordinamento generale svolto dal Cisis 22

23 I task ProDe ProDe GOV Project Management e Governance CE Task Centrali RA Task Radiali Gov 1 Governance strategica CE1 Quadro dell'esistente RA1 --Atti Atti Amm.vi degli organi RA2 --Risorse economiche Gov 2 Governance tecnica CE2 Archivio corrente CE3 Archivio di di deposito e storico CE4 Interfacce del sistema documentale RA3 --Risorse umane RA4 --Risorse materiali RA5 --Serv. Reg.li a cittadini e imprese RA6 --Servizi a domanda individuale RA7 --Sanità

24 ProDe: le dipendenze di progetto 1. Analisi 2. Rilevazione 3. Piani di rilascio 4. Implementazione Azioni preliminari Metodologia Mod. di Riferimento Indicatori Mod. di Gestione Requisiti Rilevazione Recupero e Specifiche Modelli piani rilascio Piani di rilascio Implementazione Adeguamento CE1 CE1 1a 1a Rilev. esistente CE1 CE1 1b Indic. Avanz. CE 1c 1c Indic. Avanz. RA CE1 CE1 1d Indic. Funz. CE 1e 1e Indic. Funz. RA CE1 2a Repertorio Best Prac. CE1 2b Repertorio Soluzioni CE1 4a Sviluppo cruscotto RAn RAn 1a 1a Def. Mod. Rifer. RAn 1b Def. Mod. Gest. RAn 2a Best Practice RAn 2b Recupero esistente RAn 3a Mod. Piani Rilascio RAn 3b Piani Rilascio RAn 4a Implement CE2,3 CE2,3 1a 1a Def. Mod. Rifer. CE2,3 1b Def. Mod. Gest. CE2,3 2a Best Practice CE2,3 2b Recupero esistente CE2,3 3a Mod. Piani rilascio CE2,3 3b Piani rilascio CE2,3 4a Implement CE4 CE4 1a 1a Stato dell'arte CE4 1b Analisi requisiti CE4 2a Specifica Interfacce CE4 3a Roadmap CE4 4a Implem.

25 Conclusioni 25

26 Risultati delle esperienze Utilizzo con successo di tecniche di PM che permettono il rispetto di tempi e budget, grazie ad una continua analisi e soluzione delle criticità e dei rischi Le funzioni di project management per progetti complessi con diverse istituzioni pubbliche coinvolte richiedono risorse dedicate e possibilmente terze rispetto ai soggetti responsabili di task La gestione del progetto deve essere orientata alla logica di gestione di una comunità di professionisti, con la condivisione della conoscenza, vero valore aggiunto ICAR e ProDe sono purtroppo eccezioni, mentre devono divenire prassi comuni 26

27 Il ruolo del PM nella PA in futuro Il ruolo del PM nell innovazione della PA sarà centrale nei prossimi 5 anni Mancano risorse adeguatamente formate (nella PA, nel mercato e nella ricerca) e le PA che maggiormente investiranno in questo senso si avvantaggeranno I progetti dell Agenda Digitale e della programmazione e in generale le azioni per la crescita saranno necessariamente complesse (tempi medio-lunghi, diversi soggetti coinvolti pubblici e privati, budget significativi) e richiederanno competenze di PM diffuse 27

28 Riferimenti Andrea Nicolini Mail a.nicolini at cisis.it Pec a.nicolini at pec.it Skype andrea.nicolini67 Grazie 28

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