IL PROJECT MANAGEMENT NELLO SPORT Elementi di pianificazione e controllo di eventi sportivi TIZIANA DI CIMBRINI

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1 IL PROJECT MANAGEMENT NELLO SPORT Elementi di pianificazione e controllo di eventi sportivi TIZIANA DI CIMBRINI SOMMARIO: 1. Premessa 2. il concetto di progetto 3. L evento sportivo 4. La pianificazione dell evento sportivo: la definizione degli obiettivi strategici e operativi 5. Le fasi di controllo dell evento sportivo: verso un sistema di indicatori 5.1 Gli indicatori di processo Gli indicatori economicofinanziari Gli indicatori customer-based 1. Premessa Con l espressione Project Management si intende un insieme multidisciplinare di conoscenze, tecniche e pratiche che consentono la gestione di progetti complessi: Project Management is the art of directing and coordinating human and material resources throughout the life of a project by using modern management techniques to achieve predetermined objectives of scope, time, quality, and participant satisfaction [PMI Standards Committee, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (Drexel Hill, PA: Project management institute) 1987] Sebbene gli studi sul Project Management prendano formalmente avvio verso gli anni cinquanta 1, i primi importanti contributi possono rintracciarsi ben prima della seconda guerra mondiale 2. Negli anni sessanta si assiste ad una accelerazione della ricerca su problemi relativi alla teoria organizzativa, al management delle risorse umane e alla leadership. Inizialmente si è concentrata l attenzione sulle strutture organizzative dedicate ai progetti (matrici) e sui problemi di leadership di progetto per poi arrivare, successivamente, ad approfondire tematiche relative alla gestione delle risorse umane. Contemporaneamente al filone di ricerca di matrice organizzativa se ne è sviluppato un altro focalizzato sulle applicazioni informatiche per la pianificazione, il controllo e la risk analysis. Allo stato attuale, il Project Management sembrerebbe configurarsi, più che come un vero e proprio corpo teorico, come una tecnica gestionale per la pianificazione, la schedulazione e il monitoraggio delle attività che compongono un progetto. Recentemente a livello internazionale 3 ci si è interrogati circa la dignità teorica dell insieme di conoscenze costituenti il Project Management. A riguardo, i contributi teorici più recenti stanno indirizzando il loro impegno verso la strutturazione di un compiuto corpus teorico di Project Management 4. 1 Verso la fine di questo decennio, infatti, furono sviluppate le note tecniche di pianificazione reticolare del CPM e del PERT 2 Intorno al 1910, Henry Gantt elaborò il noto diagramma di Gantt 3 Ci riferiamo alle considerazioni emerse negli ultimi incontri di due autorevoli research networks, il primo guidato dall Università di Manchester e sponsorizzato dal Governo del Regno Unito attraverso l Engineering and Physical Sciences Research Council (EPSRC), il secondo guidato dall Università canadese di Athabasca e sponsorizzata dal Project Management Institute of North America. 4 Si veda in proposito: J.R. TURNER, Towards a theory of project management: the nature of the project, in International Journal of Project Management, 24, 2006, 1-3; J.R. TURNER, Towards a theory of project management: the nature of the project governance and project management, in International Journal of Project Management, 24, 2006, 93-95; J.R. TURNER, Towards a theory of project management: the functions of project management, in International Journal of Project Management, 24, 2006, ; J.R. TURNER, Towards a theory of project management: the nature of the functions of project management, in International Journal of Project Management, 24, 2006, ; 1

2 2. Il concetto di progetto Il terreno di lavoro del Project Management è rappresentato dalle problematiche di gestione di progetti complessi. Queste vengono analizzate dalla letteratura distinguendo due distinte categorie: progetti gestiti singolarmente 5 e progetti multipli gestiti simultaneamente 6. Per questi ultimi è stata coniata l espressione programme management 7. Una definizione puntuale e universalmente riconosciuta di progetto non è facilmente individuabile nella letteratura e nella prassi. Volendo citare le definizioni più diffuse in letteratura si hanno le seguenti visioni di progetto: METAFORA DEFINIZIONE FONTI PROGETTO COME ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA Temporary organization Bryman et al., 1987, Lundin and Soderholm, 1994, Kreiner K; 1995, Turner and Muller R, 2003 PROGETTO COME STRATEGIA DI UN ORGANIZZAZIONE A problem scheduled for solution Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelate eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti Insieme di sforzi coordinati nel tempo Sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio unico Un insieme di attività coordinate, con un inizio e una fine precisi, mirate al raggiungimento di un obiettivo specifico, in base a vincoli di tempo, costi e risorse Juran, Archibald, 1994 Kerzen, Project Management Institute, 1996 International Standards Organization (ISO 8402) Le summenzionate definizioni possono essere ricondotte a due differenti metafore di progetto. La prima metafora interpreta il progetto come organizzazione temporanea dotata di risorse proprie e finalizzata allo svolgimento di un compito. Questa metafora, che sembrerebbe accogliere molti consensi nella letteratura internazionale più recente, è stata coniata dalla scuola svedese 8 e sviluppata dalla scuola austriaca 9. 5 J.WATERIDGE, IT projects: a basis for success, in International Journal of Project Management, 1995, 13(3), pp J.H.PAYNE, Management of multiple simultaneous project: a state of the art review, in International Journal of Project Management, 1995, 13(3), pp ; A. VAN DER MERWE, Multiproject management organization structure and control, in in International Journal of Project Management, 1997, 15(4), pp D.C.FERNS, Developments in programme management, in International Journal of Project Management, 1991, 9(3), pp R.A. LUNDIN, A.SODERHOLM, A theory of the temporary organization. in Scandinavian Journal of Management, (4), pp

3 La seconda metafora interpreta il progetto come strumento utilizzato da un organizzazione per ottenere un obiettivo. L adozione dell una o dell altra metafora comporta differenti modi di approcciare le ricerche di Project Management relativamente alle tre fasi fondamentali di sviluppo, implementazione e conclusione di un progetto 10 : Muta, infatti, il contesto di riferimento del progetto e il ruolo assunto dal suo sistema di governo che risulta composto dai decisori di progetto che hanno la responsabilità principale di garantire il rispetto degli obiettivi e dei vincoli di progetto. I decisori di progetto possono essere un team di responsabili funzionali a cui è stato assegnato il progetto o, più probabilmente, un Project Manager. Uno dei principali compiti del sistema di governo consiste nel processo di pianificazione e controllo. Il progetto come strategia AMBIENTE OBIETTIVO VALUTAZIONE SISTEMA DI GOVERNO DEL PROGETTO PIANIFICAZIONE PROGETTO RISULTATO CONTROLLO La concezione di progetto quale strategia di una organizzazione comporta l identificazione del progetto quale strumento di un sistema di governo che costituisce il contesto ambientale di riferimento dello stesso. In questa prospettiva, lo sviluppo l implementazione e la conclusione del progetto sono segnate dalle note attività di pianificazione, controllo e valutazione della strategia laddove la valutazione viene condotta con riferimento all obiettivo perseguito dai decisori di progetto. In sostanza, la metafora del progetto-strategia valorizza una sola categoria di stakeholders di progetto, ovvero gli stakeholders interni al sistema di governo, costituiti dai decisori di progetto. La valutazione della performance di progetto risulta essere unidimensionale in quanto riferita ad un unica categoria di portatori di interessi. Il progetto come organizzazione temporanea SISTEMA DI GOVERNO = PROGETTO apprendimento azioni risposta aspettative AMBIENTE Stakeholders di progetto 9 R GARIES, M. HUEMANN, Project management competencies in the project-oriented organization. In: Turner JR, editor. People in Project Management. Aldershot: Gower; Crf. J. PACKENDORFF, Inquiring into the temporary organization: new directions for project management research, International Journal of Project Management, 1995, 11(4), pp

4 La concezione di progetto quale organizzazione temporanea porta ad identificare il progetto con il suo sistema di governo e, conseguentemente, il contesto di riferimento del progetto subisce un ampliamento venendo a coincidere con quello del sistema di governo. Agli stakeholders interni, decisori di progetto, si aggiunge una miriade di stakeholders esterni che popolano l ambiente del progetto-sistema di governo. Si tratta dei committenti di progetto, di soggetti esterni al sistema di governo ma interni all azienda, di soggetti esterni al sistema di governo e all azienda su cui il progetto va a d impattare in modo rilevante. La valutazione della performance di progetto viene ad assumere carattere multidimensionale in quanto riferita ad una molteplicità di soggetti portatori di interessi. Si aggiunga, inoltre, che questa prospettiva esplicita la capacità di apprendimento dell organizzazione progettuale mediante il circuito aspettative-azioni-risposta Indipendentemente dalla metafora di progetto adottata, è possibile rintracciare nelle diverse definizioni i tratti comuni che caratterizzano il concetto di progetto: 1. il progetto è qualcosa di unico, irripetibile; 2. il progetto presenta una data di scadenza; 3. il progetto è soggetto ad obiettivi di performance; 4. il progetto è costituito da un numero di attività complesse e/o interdipendenti svolte utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse. Al di là dei tratti comuni che caratterizzano tutti i progetti, l universo dei progetti risulta essere estremamente articolato e differenziato al suo interno. I progetti, infatti, possono essere variamente classificati in base alle loro dimensioni critiche 11. Una possibile classificazione, che utilizza il paradigma della complessità, è proposta da Willliams 12 che distingue l incertezza epistemica (epistemic uncertainty) dal concetto di incertezza strutturale (structural uncertainty). La prima riguarda l incertezza negli obiettivi e metodi. La seconda è misurata dal numero delle unità operative, degli elementi, delle parti, dei vari teams, che partecipano ad un progetto, dal loro livello gerarchico, dalla divisione dei compiti e dalla loro interdipendenza (interdependency). Alcune tipologie di progetto, come ad esempio i progetti di ricerca, abbinano all incertezza strutturale elevati gradi di incertezza epistemica collocandosi nella categoria dei progetti a maggiore complessità 13. Come rileva Corsi 14, alla luce delle disomogeneità che caratterizzano l universo dei progetti, trova sempre più consensi in letteratura la proposta di superamento di un modello unico di Project Management e l accoglimento di un Project Management contingente e contestuale che applichi i tradizionali strumenti di pianificazione e controllo ai progetti meno complessi ma che sappia anche integrare questi strumenti con nuove strategie di governance quando l incertezza collegata al progetto supera una soglia limite. 11 Per una rassegna di modelli classificatori si veda C. CORSI, Research Project Management, paper presentato al XI Convegno Annuale Aidea-Giovani La responsabilità sociale negli studi economico-aziendali, Pescara, marzo Crf. T.M. WILLIAMS, The need for new paradigms for complex projects, International Journal of Project Management, Vol. 17, n. 5, 1999, p Corsi evidenzia come gli obiettivi dei progetti di ricerca siano ambigui, vaghi e imprecisi e poco definiti siano i metodi da impiegare e le conoscenze necessarie per raggiungerli. Conseguentemente, questo tipo di progetto non può essere gestito attraverso le rigide tecniche di pianificazione e controllo del Project Management tradizionale. Per questo tipo di progetto il life cycle non può essere pensato in modo lineare e sequenziale ma deve modellarsi su schemi più flessibili e circolari che consentano un processo continuo di apprendimento. Per approfondimenti si veda C. CORSI, Research Project Management, op. cit.. 14 Crf. C. CORSI, Research Project Management, op. cit. 4

5 3. L evento sportivo L evento sportivo rappresenta uno strumento versatile e poliedrico, idoneo a perseguire una molteplicità di obiettivi economici e sociali facenti capo ad una miriade di soggetti, pubblici e privati che costituiscono gli stakeholders dell evento: - i produttori di sport (atleti, associazioni, società sportive); - i distributori di sport (mass media, gestori di impianti, istituzioni formative e culturali); - coloro che supportano a vario titolo lo sport (sponsor, istituzioni nazionali e locali); - utenti di sport (spettatori, partecipanti all evento). Una rigorosa prospettiva aziendalistica impone di interpretare questo oggetto di studio come un business autonomo che pone molteplici e complesse problematiche relative alla sua programmazione, realizzazione e controllo. Nell ottica di costruire modelli razionali di gestione di eventi sportivi, e quindi basati sulla managerialità e non più sull improvvisazione, il presente lavoro si propone di offrire un modesto e sicuramente incompleto contributo verso l applicazione di strumenti propri del Project Management per la programmazione, gestione e controllo di un evento sportivo. Per rigore metodologico occorre primariamente verificare la compatibilità teorica tra il concetto di evento e quello di progetto. Non esiste attualmente una definizione unica e condivisa di evento ma è possibile fra le molte rinvenibili negli studi di marketing individuarne gli elementi caratterizzanti. La maggior parte di queste definizioni 15 presenta un taglio sociologico e parte dal presupposto che un evento nasca come celebrazione di una cerimonia o di un rito di una comunità; questo presupposto originario degli eventi lo si ritrova anche nella definizione proposta dalla International Festival and Events Association (IFEA) che nel 2002 postula che i festival, gli eventi e le celebrazioni civiche sono i fondamenti di quelle caratteristiche che distinguono le comunità di esseri umani. Lo sviluppo di tali comunità nel mondo dipenderà in parte anche dall esistenza degli eventi celebratori. La definizione che ci appare la più diffusa interpreta gli eventi come avvenimenti, programmati o meno, che hanno una durata limitata e nascono con una specifica finalità 16. Per gli eventi sportivi programmati si può riscontrare una sostanziale compatibilità con i tratti caratteristici del progetto, ovvero con i vincoli di obiettivo, tempi 17. e risorse dal cui equilibrio risulta il successo o l insuccesso di un progetto. Nello specifico, l evento sportivo si può qualificare come una tipologia di progetto caratterizzato da un grado di incertezza strutturale che può raggiungere anche livelli elevati per i mega-eventi quali le Olimpiadi, abbinato a un basso grado di incertezza epistemica dal momento che obiettivi, metodi e conoscenze necessarie per la gestione del progetto possono essere chiaramente definite a priori. L evento sportivo, dunque, diventa terreno fertile per l applicazione delle tecniche gestionali più tradizionali del Project Management che pur trovando origine in ambiti industriali pesanti (difesa, aeronautica, impiantistica) si stanno attualmente misurando con nuove 15 Si veda in proposito J. GOLDBLATT, Special event, Wiley & Son., 1997; A.SHONE, B.PARRY, Successful event management, Thomson ed., S. FERRARI, Event Marketing: I grandi eventi e gli eventi speciali come strumento di marketing, Cedam, Qualora si voglia accogliere la definizione di progetto di Archibald, per parlare di progetto, l orizzonte temporale di riferimento non dovrebbe essere superiore ai 3 anni. Rispetto a tempi più lunghi sarebbe molto difficile prevedere e programmare lo sviluppo di una attività. Se si accoglie questa restrizione temporale, la nostra analisi può ritenersi valida esclusivamente per gli eventi sportivi di media portata ma andrebbero esclusi i cosiddetti mega-eventi come ad esempio le Olimpiadi la cui organizzazione richiede intervalli temporali molto ampi. 5

6 frontiere di applicazione nel settore dei servizi a cui è possibile ricondurre anche le attività di organizzazione e gestione di eventi. 4. La pianificazione dell evento sportivo: la definizione degli obiettivi strategici e operativi Le esperienze delle ricerche sul Project Management condotte in campo nazionale ed internazionale c insegnano che la maggior parte degli insuccessi nella gestione dei progetti è da addebitare ad una non chiara definizione degli obiettivi o alla definizione di obiettivi non misurabili. Una corretta attività di pianificazione, dunque, prende avvio da una precisa esplicitazione degli obiettivi. E necessario distinguere un livello strategico ed uno operativo. A livello strategico occorre definire la vocazione del progetto-evento, ovvero quella che potremmo definire la sua mission. E necessario chiedersi perché l evento è nato e perché si svolge su quel territorio. Gli eventi sportivi si caratterizzano come progetti multi-attore e quindi ad obiettivi plurimi ma accade che tra gli attori chiave ve ne siano alcuni che assumono un ruolo di leadership attribuendo all evento un significato di strumentalità rispetto alle proprie politiche aziendali. Si pensi agli eventi organizzati da società o associazioni sportive per promuovere la diffusione di uno sport di nicchia, o ad eventi promossi dalle istituzioni locali quale strumento di marketing territoriale ai fini della valorizzazione di una località ed, infine, ad eventi promossi da aziende industriali o commerciali in qualità di strumenti di comunicazione integrata e di marketing. Parlare di livello operativo degli obiettivi di un evento sportivo significa parlare di pianificazione dell evento stesso. In particolare si riscontrano le seguenti fasi di lavoro: Identificazione della event idea e del service concept; Determinazione delle milestones del progetto; Pianificazione delle attività (tempi, risorse, azioni necessarie); Reperimento delle risorse (definizione del piano finanziario); Progettazione di un sistema per la valutazione della performance (ex ante, in itinere, ex-post). La pianificazione dell evento consiste nella scomposizione della complessa fase organizzativa in attività elementari misurabili in termini di tempi e risorse assorbite. La prima azione da compiere in questo senso consiste nella costruzione della WBS (Work Breakdown Structure) ovvero di una struttura analitica di progetto che contiene tutte le attività che lo compongono. A tutti i livelli ogni attività può essere ulteriormente suddivisa spingendosi al grado di dettaglio necessario per una pianificazione e un controllo adeguati. Alle attività vengono poi aggiunte la stima delle durate e degli effort 18. Si riporta un esempio di WBS con riferimento all attività comunicazione del progetto - evento sportivo. ATTIVITA COMUNICAZIONE GG INIZIO FINE EFFORT 1.1 Raccolta informazioni 20gg 12/10 31/10 9 gg 1.2 Preparazione dossier gen.le e 32gg 12/10 12/11 16 gg stampa 1.3 Conferenza stampa 25 28/10 22/11 gg Sopralluogo spazio 1g 28/10 28/10 1 g Database stampa 2gg 3/11 4/11 1 g 18 L effort è la quantità di lavoro necessaria a portare a termine un attività, comunemente misurata in giorniuomo. La durata è maggiore dell effort perché vi sono numerosi tempi di attesa. L effort totale mostra l entità di lavoro coinvolta mentre la somma delle durate è irrilevante perché le attività possono svolgersi in parallelo. 6

7 1.3.3 Preparazione e stampa inviti 7 gg 29/10 4/11 5 gg Spedizione inviti 2 gg 5/11 5/11 2 gg Recall telefonico conferme 5 gg 10/11 14/11 4 gg Ritiro pagine sponsor 7 gg 7/11 13/11 3g Copiatura dossier ed allest. cartelle 3 gg 12/11 14/11 2 g Allestimento sala 1 gg 14/11 14/11 1 g Conferenza 1 gg 15/11 15/11 1 g Raccolta ritagli 5 gg 16/11 20/11 3 gg Prep. Rassegna stampa 2gg 20/11 22/11 1 g Totale effort 24 gg Un differente modo di visualizzare le informazioni contenute nel WBS è il diagramma di Gantt che si costruisce a partire dall elenco delle attività di progetto inserite nel WBS. Nei pacchetti software per la pianificazione del progetto questa operazione viene eseguita automaticamente e ne permette la definizione dei legami logici (dipendenze) tra le attività. Di norma le attività dipendenti sono indicate da una freccia che collega la fine della prima attività all inizio di quella successiva. La WBS è uno strumento adatto a registrare e raggruppare i blocchi di lavoro che costituiranno il progetto, ma non contiene informazioni sull interdipendenza tra le attività né sulla loro sequenza. Non dà modo di registrare che un attività non può iniziare se non è stata conclusa un altra collegata ad un sottoprogetto differente. Ident. ATTIVITA OTTOBRE NOVEMBRE Database stampa (2gg) Preparazione e stampa inviti (7gg) Spedizione inviti (2gg) Durante la pianificazione è opportuno individuare, nella struttura del progetto, dei punti di controllo in cui verificare lo stato di avanzamento del progetto. Naturalmente la scelta di questi punti può essere legata a vari fattori ma può essere utile farli coincidere con le milestones del progetto. Le milestones sono indicatori dell avanzamento effettivo del progetto. Superata una milestone, il progetto ha fatto un piccolo passo verso l obiettivo finale. Possono essere facilmente individuati mediante il PERT (Project Evaluation and Review Technique, tecnica di valutazione e revisione di progetto) che contiene le stesse informazioni sui legami logici delle attività di un diagramma di Gantt ma riproposte in un diagramma a rete che consiste in una rappresentazione grafica della struttura del progetto. La rappresentazione della linea del tempo del diagramma di Gantt lo rende adatto più a rappresentare i singoli tempi delle attività. I piani di progetto per la discussione generale sono di solito presentati sotto forma di Gantt. Cionostante, i diagrammi a rete sono utili per i pianificatori di progetto, perché in essi la struttura del progetto (dipendenze e gruppi di attività) è molto più facile da individuare. La maggior parte del software per la pianificazione di progetto è in grado di rappresentare le informazioni in entrambi i modi. 7

8 Riportiamo di seguito un esempio di PERT nella figura Figura DATABASE STAMPA PREPARA -ZIONE E STAMPA INVITI SPEDIZIO- NE INVITI RECALL TELEFONICO -CONFERME PUNTO DI CONTROLLO E/O MILESTONE RACCOLTA INFORMAZIONI 1.2 PREDISPOSI- ZIONE DOSSIER STAMPA ALLESTI- MENTO CARTELLE CONFERENZA RACCOLTA RITAGLI PREPARAZIONE RASSEGNA STAMPA SOPRALLUOGO SPAZIO ALLESTI- MENTO SALA Nella figura2 è riportato un esempio per la sola fase di realizzazione di una conferenza stampa che può svolgersi prima, durante o dopo l evento sportivo. Come si può osservare le attività elementari vanno dalla preparazione del database per la stampa fino all allestimento della sala e sono organizzate su flussi paralleli che però si congiungono in punti chiave raggiunti quali abbiamo compiuto un passo significativo verso la conclusione del progetto e che possiamo definire come milestones o punti di controllo del progetto. 5. Le fasi di controllo dell evento sportivo: verso un sistema di indicatori La gestione di un qualsiasi progetto consiste sostanzialmente nella ricerca di un equilibrio appropriato fra obiettivi di performance, durate e costi. Implica la conciliazione di esigenze in costante conflitto tra loro per produrre il miglior output nel minor tempo possibile con un vincolo di budget. La ricerca di razionalità nelle fasi di pianificazione e controllo di un evento sportivo può passare anche attraverso la costruzione di un sistema di indicatori che accompagnino le due fasi con riferimento ai vincoli di tempi, costi e performance: VINCOLI Tempi Costi Performance INDICATORI Indicatori di processo Indicatori economico-finanziari Indicatori customer-based 19 Le attività riportate nel pert sono tratte da L. ARGANO, La gestione dei progetti di spettacolo, elementi di project management culturale, Francoangeli, Milano, 1996, pag

9 Gli Indicatori di processo servono a valutare i processi necessari allo svolgimento delle singole attività e alle relative prestazioni erogate durante il ciclo dell evento. I principali vantaggi che solitamente sono associati a questa tipologia di indicatori riguardano la possibilità di riflettere in maniera immediata circa il rispetto degli impegni con gli stakeholders. Gli indicatori economico-finanziari servono a monitorare i risultati ottenuti sia in termini di risorse impiegate che di ritorni conseguiti. Valutare i costi e i ricavi generati dal progettoevento, eventualmente attualizzati laddove il progetto prevede uno svolgimento pluriennale significa andare a determinare il valore dell evento che definisce anche la rivendibilità delle sue riedizioni successive. Gli Indicatori customer-based misurano il livello di soddisfazione dei clienti dell evento (stakeholders). Il loro limite principale risiede proprio nel contenuto stesso degli indicatori che essendo customer- based presuppongono necessariamente un contatto diretto con il cliente e/o la necessità di condurre apposite ricerche di mercato. Tale sistema di indicatori di pianificazione e controllo dovrà accompagnare il progetto-evento durante tutte le fasi del suo ciclo di vita. Si individueranno, pertanto, sistemi di indicatori exante, ovvero in sede di pianificazione, in itinere, ossia durante l attività organizzativa ed ex post, ad evento concluso. 5.1 Gli indicatori di processo Il primo ordine di indicatori prevede l analisi degli scostamenti tra le attività ed i tempi stimati e le attività ed i tempi realizzati. OGGETTO DI RILEVAZIONE ATTIVITA TEMPI INDICATORI DI PROCESSO EX ANTE IN ITINERE EX POST ATTIVITA PROGRAMMATE STIME DELLA DURATA DELLE ATTIVITA ATTIVITA REALIZZATE / ATTIVITA PROGRAMMATE TEMPI REALIZZATI /TEMPI STIMATI ATTIVITA PROGRAMMATE/ ATTIVITà REALIZZATE TEMPI STIMATI/TEMPI REALIZZATI VARIANZA DEI TEMPI La stima dei tempi occorrenti è un processo estremamente complesso: occorre conoscere il punto di partenza dell attività, l output preciso di quella attività ed il rapporto con le altre attività nonché le risorse su cui si può effettivamente contare. L unica informazione che il valutatore non dovrebbe avere è l indicazione della scadenza e dei vincoli temporali perché tendono a influenzare la stima. L utilizzo di software specifici consente di gestire contemporaneamente stime pessimistiche ed ottimistiche di durata di una singola attività e quindi dell intero progetto. E possibile, inoltre, calcolare la varianza sui tempi inserendo l incertezza nella stima mediante la considerazione dei cosiddetti buffer di progetto ovvero di intervalli temporali inseriti prudenzialmente in vista di possibili ritardi. Gli indicatori in itinere consentono di individuare la percentuale di avanzamento del progetto da calcolarsi come rapporto tra il numero di attività svolte rispetto al totale previsto e sono utili per eventuali ripianificazioni del progetto. 9

10 Questi indicatori, però, non sono in grado di esprimere le determinanti di specifici successi/insuccessi. In termini sintetici, sono in grado di esprimere la forza di un evento ma non di spiegarne le motivazioni. 5.2 Gli indicatori economico-finanziari OGGETTO DI RILEVAZIONE BUDGET/COSTI/RICAVI E CONTRIBUTI DA SPONSOR E ISTITUZIONI INDICATORI ECONOMICO- FINANZIARI EX ANTE IN ITINERE EX POST STIMA DEI COSTI DI ATTIVITA STIMA DEL COSTO TOTALE DEL PROGETTO COSTI SOSTENUTI/COSTI PROGRAMMATI COSTI SOSTENUTI/COSTI PROGRAMMATI VALORE ATTUALE NETTO DEL PROGETTO (Net Present Value) EARNED VALUE S.P.I.(SCHEDULE PERFORMCEN INDEX) C.P.I. (COST PERFORMANCE INDEX) UTILE EVENT R.O.I. PESO % DEI COSTI DI SINGOLE ATTIVITA Anche in questo caso è possibile impostare il discorso in termini di scostamenti tra valori ex ante e valori ex post. E possibile innanzitutto effettuare un confronto tra costi stimati e costi finali. Se il confronto è relativo al costo totale del progetto è evidente che un costo consuntivo superiore al costo pianificato presuppone che l intero progetto sia stato sottostimato o che si siano verificate delle efficienze gestionali. Se l analisi è riferita ai costi di singole attività, un costo finale superiore ad un costo pianificato non è necessariamente un dato negativo perché a parità di costi totali, può accadere che un maggiore investimento nelle fasi alte di progetto può portare benefici e minori costi nelle fasi a valle di organizzazione dell evento. Lo scostamento con riferimento ai costi delle attività in corso non è semplice a calcolarsi. E molto difficile conoscere il costo di un attività che non è ancora conclusa. Sarebbe necessario un sistema di contabilità industriale che soprattutto per eventi di piccola o media portata non è fattibile né conveniente. L analisi si può effettuare se è disponibile la cosiddetta stima a finire Nel caso comunque che l andamento dei costi e degli impegni considerando anche le stime a finire, si rivelino costantemente superiori ai costi e agli impegni pianificati, diventa essenziale rivedere la stima di tutto il progetto, rinegoziare il budget di progetto, e ridefinire il piano di progetto, almeno per quanto riguarda i costi e gli impegni previsti sulle attività. Il valore attuale netto del progetto (Net Present Value) è calcolabile sottraendo all investimento necessario per l evento i pay-off dell evento eventualmente attualizzati e fornisce indicazioni sulla convenienza ad investire nell evento. Può essere accostato in sede di valutazione ex post all utile dell evento o all Event R.O.I. dato dal rapporto percentuale tra l utile netto dell evento ed i costi. 10

11 Per quanto riguarda gli indicatori di avanzamento anziché al rapporto costi stimati/realizzati, di cui abbiamo già evidenziato i limiti, è possibile affidarsi alle seguenti metriche standard di largo utilizzo nel Project Management: - EARNED VALUE = BUDGET * PERCENTUALE DI COMPLETAMENTO - S.P.I. (Schedule Performance Index,- INDICE DI PERFORMANCE DEL LAVORO PROGRAMMATO) = EARNED VALUE / SPESE FINORA PREVISTE - C.P.I. (Cost Performance Index - INDICE DI PERFORMANCE DEI COSTI ) = EARNED VALUE / COSTO ATTUALE EFFETTIVO Mentre l earned value misura il valore effettivamente creato rispetto ad un certo stadio di avanzamento del progetto, l indice di performance del lavoro programmato misura il valore effettivamente creato ad un certo punto rispetto a quello programmato.un S.P.I. inferiore a 1 indica un avanzamento del progetto inferiore al previsto. Se il valore di SPI supera 1 il progetto ha avuto un avanzamento maggiore del previsto. Il C.P.I., infine, misura quanta parte della nostra spesa ad oggi è giustificata dal nostro avanzamento. Valori inferiori a 1 sono negativi mentre valori superiori a 1 sono positivi: un CPI inferiore ad 1 indica che il progetto ha finora comportato maggiori spese di quanto possa essere giustificato dall avanzamento e viceversa. Si noti che la stima del costo attuale effettivo richiede contabilità industriale 5.3 Gli indicatori customer-based Questo sistema di indicatori comporta una rilevazione multidimensionale dovuta al fatto che l evento sportivo costituisce un area di business estremamente frammentata in una molteplicità di soggetti appartenenti a settori diversi. Ogni stakeholder esprime una specifica aspettativa nei confronti delle utilità che l evento può produrre. Questo sistema di indicatori presuppone l enumerazione di tutte le categorie di stakeholder. La complessità della valutazione sta nel fatto che il numero e la diversità degli stakeholders sono molto ampi. Occorre considerare tutti gli attori coinvolti nell organizzazione e nella fruizione dell evento o indirettamente interessati ai risultati complessivi o parziali dell evento. Si riporta di seguito una breve rassegna, di certo non esaustiva, di stakeholders. STAKEHOLDER SPETTATORI MEDIA INDICATORI CUSTOMER - BASED EX POST NUMERO DI SPETTATORI QUALITA PERCEPITA DEI SERVIZI CONNESSI ALL EVENTO (da rilevare mediante somministrazione di questionari) NUMERO DI RAPPRESENTANTI DI MEDIA PRESENTI ALL EVENTO INDICATORI DI ESPOSIZIONE DELL EVENTO SUI MEDIA IN TERMINI DI: - DOCUMENTAZIONE VIDEO (dati cronometrici e qualitativi di esposizione) - DOCUMENTAZIONE STAMPA (spazio occupato in mm/colonne) - DOCUMENTAZIONE RADIO (numero di citazioni) SPONSOR INDICATORI DI BRAND EXPOSURE - Numero di contatti diretti e indiretti 11

12 TERRITORIO - Esposizione sui media dell azienda/brand - Indici di presenza - Numero interazioni (feedback) diretto con il pubblico - Numero campioni omaggio INDICATORI DI BRAND AWARENESS - Riconoscimento - Ricordo - capacità di identificazione da parte del consumatore INDICATORI DI BRAND IMAGE - Associazione mentale - Significato della marca - Ritorni sulle vendite NUMERO DI TURISTI ATTRATTI DALL EVENTO SPESA COMPLESSIVA DEI VISITATORI, DEGLI ACCOMPAGNATORI, DEGLI ORGANIZZATORI, DEI PARTECIPANTI, DEGLI SPONSOR E DI ALTRI SOGGETTI COINVOLTI (COME, AD ESEMPIO, I MEDIA) NUMERO INFRASTRUTTURE PERMANENTI SUL TERRITORIO Questo sistema di indicatori assume rilevanza prevalentemente in termini di valutazioni expost, ad evento concluso, sebbene per alcuni indicatori sia possibile produrre una stima ex ante ed effettuare un analisi per scostamenti. La rilevazione di questi indicatori, inoltre, presuppone la progettazione, in fase di pianificazione dell evento, di un sistema di raccolta dati da mettere in atto durante e dopo lo svolgimento dell evento. Con riferimento all impatto sul territorio va detto che ci sono degli effetti più a lungo termine legati al fatto che l evento aumenta la domanda di beni e servizi sul luogo e aumenta il reddito dei fornitori locali per cui si incrementano il livello dei consumi, della produzione e del valore aggiunto e, di conseguenza, di occupazione e, nuovamente, dei redditi e della spesa. Questi effetti a catena, però, sono molto difficili da valutare perché si manifestano in ambiti temporali e spaziali differenti, disperdendosi tra numerosi settori produttivi. BIBLIOGRAFIA AA.VV., Gestire l innovazione e innovare la gestione. Teoria del Project Management, Etas, Milano, AA.VV., Organizzare e gestire progetti. competenze per il project management, Etas, Milano, AMATO R. CHIAPPI R., Tecniche di Project Management. Pianificazione e controllo dei progetti, Francoangeli, Milano, ARCHIBALD R. D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano, ARGANO L., La gestione dei progetti di spettacolo, elementi di project management culturale, Francoangeli, Milano, BALDINI M.- MIOLA A., Lavorare per progetti. Project Management e processi progettuali, Francoangeli, Milano, BRYMAN A. - BRESNEN M.- BEARDSWORTH A. D. - FORD J.- KEIL E.T., The concept of the temporary system: the case of the construction project, Research in the Sociology of Organizations, 1987, pp CAFFERATA R., Governance e Management nell economia dello sport, SIMPHONYA Emergine Iussues in Management, ISTEI Istituto di economia d impresa, Università degli Studi di Milano Bicocca. 12

13 CHERUBINI S. IASEVOLI G., Il marketing per generare valore nel sistema evento, Relazione al Convegno Le tendenze del marketing, Ecole Supèrieure de Commerce de Paris EAP, gennaio CORSI C., Research Project Management, paper presentato al XI Convegno Annuale Aidea- Giovani La responsabilità sociale negli studi economico-aziendali, Pescara, marzo FERNS D.C., Developments in programme management, in International Journal of Project Management, 1991, 9(3), pp FERRARI S., Event Marketing: i grandi eventi e gli eventi speciali come strumenti di marketing, Cedam, Padova, GAMBETTI R., Il marketing degli eventi: tendenze, caratteri e applicazioni, Università Ca Foscari Venezia, novembre GARIES R, HUEMANN M. Project management competencies in the project-oriented organization. In: Turner JR, editor. People in Project Management. Aldershot: Gower; GOLDBLATT J., Special event, Wiley & Son., JURAN J.M., Juran on Leadership for Quality: An Executive handbook, Free Press, New York, NY, 1989 KERZER H., Project management. A Systems Approach to planning, Scheduling, and controlling, Van Nostrand Reinhold, New York, 1995 KREINER K, In search of relevance: project management in drifting environments, in Scandinavian Journal of Management, Vol. 11, n.4, pp LUNDIN R.A., SODERHOLM A., A theory of the temporary organization., in Scandinavian Journal of Management, (4), pp LUNDIN R.A., SODERHOLM A., Theory of temporary organizations. Paper presented at the IRNOP Conference on Project Management and Temporary Organizations, Lycksele, Sweden, NEWBOLD R.C., Project Management in the fast lane. Applying the theory of constraints, the St. Lucie Press USA, PACKENDORFF J., Inquiring into the temporary organization: new directions for project management research, International Journal of Project Management, 1995, 11(4), pp PAYNE J.H., Management of multiple simultaneous project: a state of the art review, in International Journal of Project Management, 1995, 13(3), pp RUSSELL A.D., Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Francoangeli, Milano, SHONE A., PARRY B., Successful event management, Thomson ed., TURNER J.R., Towards a theory of project management: the functions of project management, in International Journal of Project Management, 24, 2006, TURNER J.R., Towards a theory of project management: the nature of the project, in International Journal of Project Management, 24, 2006, 1-3. TURNER J.R., Towards a theory of project management: the nature of the project governance and project management, in International Journal of Project Management, 24, 2006, TURNER J.R., Towards a theory of project management: the nature of the functions of project management, in International Journal of Project Management, 24, 2006, TURNER JR, MULLER R. On the nature of the project as a temporary organization. in International Journal of Project Management 2003;21(1):1 8. VAN DER MERWE A., Multiproject management organization structure and control, in International Journal of Project Management, 1997, 15(4), pp WATERIDGE J., IT projects: a basis for success, in International Journal of Project Management, 1995, 13(3), pp WILLIAMS T.M., The need for new paradigms for complex projects, International Journal of Project Management, Vol. 17, n. 5,

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