IL PROGRAMMA. 04/12/14 Project management Regione Piemonte

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1 IL PROGRAMMA 1

2 Il ruolo moderno della PA Componente relazionale Componente di programmazione e di servizio progettuale Componente tecnica/ burocratica Pubblica Amministrazione 2

3 Cos è un programma Un insieme di azioni di cambiamento (progetti e operazioni) intenzionalmente raggruppate insieme per conseguire benefici specifici. (Murray-Webster, Thiry -2000) Un insieme correlato di progetti, sottoprogrammi e operazioni, gestito in maniera coordinata per ottenere benefici che non potrebbero essere conseguiti gestendo autonomamente le singole iniziative (PMI The standard for program management, 2012) 3

4 Cos è è un programma Benefici: Per i soggetti interessati (stakhholder) al programma economici, quantitativi, qualitativi, durante il programma, al termine o dopo il programma o il progetto Dalla situazione attuale (AS IS) alla situazione futura (TO BE) passando da diverse situazioni intermedie (IN PROGRESS) lungo tutta la durata del programma 4

5 Ragionare per obiettivi e non per azioni Ogni programma nasce improntato a una strategia mirante a risolvere determinati problemi con una rilevante posta in gioco e a soddisfare bisogni in determinati gruppi target, mediante lo stanziamento di risorse e lo svolgimento di determinate azioni. 5

6 Cosa non è un programma Attività ordinarie (operation management) Progetti, impresa temporanea, intrapresa per creare un unico prodotto, servizio o risultato (project management) Gruppo di progetti non interdipendenti o non direttamente correlati (portfolio management) 6

7 Dietro un programma c è una visione Mi sentivo responsabile della bellezza del mondo. Volevo che le città fossero splendide, piene di luce, irrigate di acque limpide, popolate di esseri umani, il cui corpo non fosse deturpato né dal marchio della miseria o della schiavitù, né dal turgore di una ricchezza volgare. ( Memorie di Adriano di Marguerite Yourcenar) 7

8 Dietro un programma c è una visione Un computer su ogni scrivania. (Microsoft) orti, buoni, puliti e giusti in Africa. (Slow Food) 8

9 La Visione di EUROPA 2020: una crescita.. Intelligente: sviluppare un economia basata sulla conoscenza e l innovazione Sostenibile: promuovere un economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva. Inclusiva: promuovere un economia con un alto tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale. 9

10 EUROPA 2020: 5 obiettivi misurabili Occupazione: dall attuale 69% al 75% Ricerca e innovazione: investimenti in R&S al 3% del PIL Cambiamento climatico ed energia: Istruzione: abbandono scolastico e innalzamento livello Lotta alla povertà: ridotta al 25% 10

11 Gli elementi chiave del programma Obiettivi strategici Benefici (in progress, alla fine e dopo il programma) Capacit-azioni e Outcomes Realizzazioni 11

12 DAL PROGRAMMA AI PROGETTI 12

13 Cos è un progetto Un progetto si caratterizza per due proprietà: la temporaneità e la non ricorrenza. Ogni progetto: a) ha un inizio ed una fine ben individuabili; b) si completa nel momento in cui gli obiettivi vengono raggiunti o si interrompe quando è chiaro che sono irraggiungibili o inutili; c) crea una sinergia di forze che spesso si interrompe alla fine delle attività previste; d) cerca di produrre risultati diversi (per qualità, tipologia, ecc.) rispetto ad altri progetti già realizzati in precedenza. 13

14 La Relevance Requisito di eleggibilità Indica la coerenza tra la gerarchia di obiettivi espressi dal programma e dal bando, con quella propria alla base dell idea progettuale Se la relevance non è rispettata, il progetto non verrà valutato ulteriormente 14

15 La Sussidiarietà Il Principio di Sussidiarietà: non solo la Relevance, ma anche il giusto livello a cui rispondere alla sfida Agire al livello più vicino possibile al cittadino Quindi: tematica di importanza tale da giustificare ed anzi richiedere come necessario un livello di approccio comunitario e non locale 15

16 Valore aggiunto europeo: cardini fondamentali La tematica deve essere di importanza comunitaria Ruolo della sovvenzione L azione deve essere trasferibile nel territorio dell Unione Europea L azione non può essere realizzata isolatamente 16

17 Workshop di valutazione finale Macroprogettazione Workshop di identificazione Valutazione Identificazione Workshop di valutazione intermedia Realizzazione Ciclo di progetto Workshop di fattibilità Progettazione esecutiva Finanziamento 17

18 Il Project Cycle Management q Prima fase Analisi: si analizza una data situazione al fine di svilupparne una visione futura desiderata, selezionando le strategie necessarie al suo raggiungimento. q Seconda fase Pianificazione del Progetto (struttura) 18

19 1. Analisi 19

20 Nel ciclo di programmazione tutto nasce da una triade originaria: un problema un bisogno una posta in gioco 20

21 Lo stato dell Arte Problema e bisogno sottintendono una situazione che si vuole cambiare. Questa situazione, compresi tutti i tentativi fatti o in corso per apportare il cambiamento, costituiscono lo Stato dell Arte. Più è complessa la tematica, più lo Stato dell arte richiederà la collaborazione di molti esperti per essere conosciuto e riassunto 21

22 S Strengths W Weaknesses O Opportunities T Treaths 22

23 PUNTI DI FORZA Interna e attuale PUNTI DI DEBOLEZZA Interna e attuale MINACCE Esterna e futura OPPORTUNITA Esterna e futura Di quali vantaggi disponiamo Che difficoltà possiamo incontrare? Quali ostacoli possono emergere e devono essere affrontati? A quali vantaggi miriamo? Di quali competenze disponiamo Dove abbiamo più limiti e più carenze? Dove emergono di solito le nostre difficoltà? Potrebbero emergere difficoltà finanziarie? Che impatto può avere una certa azione? Quali altre opportunità potrebbero emergere se avremo successo? Cosa sappiamo fare bene Quali sono gli svantaggi e gli ostacoli? Quali sono i rischi che possono influenzare negativamente? Quali sono le opportunità di intervento? 23

24 Il posizionamento strategico-aziendale Identificazione delle opportunità/minacce ambientali Valutazione dei punti forti/deboli dell azienda Cosa potrebbe fare Cosa può fare Analisi della situazione esterna Modello strategico di base Analisi della situazione interna Cosa dovrebbe fare Cosa vuole fare Riconoscimento della legittimità sociale Esportazione dei valori/aspirazioni individuali della direzione 24

25 1. Analisi Generalmente i 4 momenti della fase di analisi devono essere preceduti da una Vision generale, all origine della prima bozza di idea progettuale. Solo dopo si procede ai 4 momenti della fase di analisi, nel caso sintetizzandoli o abbreviandoli laddove non sia necessario dilungarsi: Stakeholder Analysis Analisi dei problemi Analisi degli Obiettivi Analisi delle Strategie Rimane essenziale tuttavia aver chiari i problemi /obiettivi e la loro correlazione, onde poterne derivare la piramide di realizzazioni e risultati necessari 25

26 INTERESSE Basso Medio Alto Molto alto POTERE Baso Medio Alto Molto alto I2 I4 M2 M4 I1 I3 M1 M3 C2 C4 O2 O4 C1 C3 O1 O3 26

27 INTERESSE Basso Medio Alto Molto alto POTERE Basso Medio Alto Molto alto I M C O 27

28 Gestire si riferisce alla pura gestione dei rapporti organizzativi con gli interlocutori del programma, in termini di scambio di dati e informazioni sulla base di protocolli pre-definiti. La gestione pone l accento sulla standardizzazione della relazione. La gestione degli stakeholder si fonda su una solida capacità di management. 28

29 Ingaggiare rappresenta il senso profondo dello sforzo da sostenere nei confronti degli stakeholder: si riferisce infatti a un coinvolgimento più rotondo che tiene conto di tutti gli aspetti razionali ed emotivi, espliciti e impliciti, che qualificano il profilo di un determinato stakeholder nell economia complessiva di un programma. L ingaggio pone l accento sulla costruzione personalizzata della relazione e sulla capacità di adattamento alle contingenze. L ingaggio degli stakeholder si fonda su una solida capacità di leadership 29

30 L atteggiamento degli stakeholder Supportivo Proattivo Neutrale Resistente Ostacolante 30

31 EMPOWERMENT Membership Sviluppo del senso di appartenenza Involvement Coinvolgimento e partecipazione Commitment Impegno attivo e alleanza nell'azione 31

32 Tecniche di facilitazione Icebreaker Word cafè Focus group Opera Open Space Technology 32

33 I 4 PRINCIPI DELL OST Chiunque venga, è la persona giusta Qualsiasi cosa accada è l unica che poteva accadere. In qualsiasi momento cominci, è il momento giusto. Quando è finita è finita. 33

34 LA LEGGE E LE METAFORE DELL OST L unica legge che regola l OST è La Legge dei due piedi: tutti hanno due piedi e devono essere pronti ad usarli. Se una persona si trova a conversare di un argomento e non ritiene di poter essere utile, oppure non è interessata, è molto meglio che si alzi e si sposti (su due piedi, per l'appunto) in un altro gruppo dove può essere più utile. Questo atteggiamento non va interpretato come una mancanza di educazione, ma come un modo per migliorare la qualità del lavoro. 34

35 La legge e le metafore dell Ost Ci sono anche due metafore che vengono evocate e incoraggiate nell OST, il bombo e la farfalla. Il bombo è rumoroso, si sposta da un luogo all altro, e tende ad impollinare, fer>lizzando i luoghi in cui si posa. La farfalla, anch essa in con>nuo movimento, è silenziosa e armoniosa, e crea degli spazi di distensione e di relax per gli altri partecipan>. 35

36 36

37 Brainstorming: Tempesta di cervelli Un pensiero crea>vo slegato da regole predefinite, ma ofenuto afraverso l uso di tecniche appropriate. 37

38 Per analogia le idee si concatenano l una all altra, i commen> degli altri partecipan> s>molano una sorta di reazione a catena di idee partendo da un problema: Reale Semplice Noto ai componen> senza fissare un ordine per gli interven> Differenza tra brainstorming e focus: nel primo non c è il confronto 38

39 Brainstorming: le fasi Esposizione del problema (coordinatore) Tempesta delle idee (componen>) Analisi cri>ca delle idee (giuria) 39

40 EffeU sui partecipan> RoFura della rou>ne metodologica Miglioramento delle relazioni interpersonali RispeFo delle idee altrui e della altrui crea>vità Esaltazione e fa>ca 40

41 Razionalità Emotività Pessimismo 6 Cappelli per pensare Ottimismo Controllo Creatività 41

42 BIANCO: assenza di colore, neutralità, dati, numeri, fatti, informazioni ROSSO: come la passione. Emozioni, sensazioni, premonizioni, intuizioni NERO: come la tempesta. Aspetti negativi, rischi, problemi GIALLO: come il sole. Aspetti positivi, atteggiamenti costruttivi, opportunità. VERDE: come l erba. Fertilità del pensiero, nuove idee, creatività BLU: come il cielo che sovrasta tutto. Supervisione, controllo, direzione 42

43 Analisi dei problemi Un problema è una situazione attuale negativa, mentre un obiettivo è una situazione positiva futura I problemi vanno formulati a partire dalla realtà Devono essere: reali (non basati su idee o opinioni) oggettivi (dimostrabili e visibili in modo certo) espressi in termini negativi chiari e comprensibili a tutti specifici (riferiti ad aspetti o elementi precisi: persone, luoghi, tempi, quantità ) I problemi identificati si collocano su un diagramma ad albero posti in relazione causa-effetto dal basso verso l alto 43

44 ALBERO DEI PROBLEMI 44

45 Analisi degli obiettivi Si tratta di trasformare in positivo l immagine della realtà negativa ottenuta con l albero dei problemi Ogni condizione negativa (problema) viene tradotta in condizione positiva futura (obiettivo) La condizione positiva non è la soluzione del problema È opportuno esprimere un obiettivo con il participio passato perché chiarisce il punto di arrivo e non il processo, come può avvenire usando un verbo o un sostantivo Si costruisce l albero degli obiettivi Gli obiettivi individuati non sono gli obiettivi scelti per il progetto 45

46 Identificazione degli ambiti di intervento e delle strategie Individuare nell albero degli obiettivi ambiti comuni (cluster) a più obiettivi (es. formazione, servizi sociali, trasporti ) In ogni ambito gli obiettivi posti in basso permettono di raggiungere quelli posti in alto Ogni ambito potrebbe essere una parte del progetto o il progetto stesso 46

47 47 Fonte: Project Cycle management - Formez

48 Selezionare le strategie ü Interessi dei gruppi e loro priorità ü Facilità di successo ü Budget ü Rilevanza rispetto al quadro generale ü Tempo richiesto ü Contribuzione alla riduzione dell ineguaglianza o di altre politiche comunitarie. 48

49 2. PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO 49

50 Fase di progettazione: Definizione del Quadro Logico (Logical Framework) 1 Obiettivi generali, ovvero benefici sociali e/o economici per la società in generale (non solo per i beneficiari del progetto), raggiunti anche con il contributo di più interventi e progetti. Possono esserci più obiettivi generali 2. Scopo del progetto (obiettivo specifico) indica il beneficio ottenuto dai beneficiari attraverso i servizi del progetto. Si traduce in un miglioramento delle condizioni di vita dei beneficiari 3. Risultati, si riferiscono a servizi che i beneficiari ottengono in seguito al progetto. Non riguardano le infrastrutture ma i servizi offerti ai beneficiari 4. Attività, azioni realizzate dal progetto per offrire i servizi ai beneficiari 50

51 Bisogni Posta in gioco Problemi Obiettivi globali Impatti attesi Obiettivi specifici Risultati attesi Obiettivi operativi Realizzazioni attese Risorse Dispositivi operativi 51

52 L albero degli obiettivi come base per l implementazione delle azioni Obiettivo generale Obiettivo specifico Componente 1 Componente 2 Risultato 1.1 Risultato 1.2 Risultato 2.1 Attività Attività Attività Attività Etc. Attività Attività Attività Attività Etc. Attività Attività Attività Attività Etc. 04/12/14 Project management 52

53 Gli Indicatori Il giudizio di valutazione Valutazione over time (serie storiche) Valutazione cross section (es: benchmarking = confronto con le buone pratiche) Valutazione di conformità (rispetto ad un target definito) 53

54 Gli Indicatori Indicatori di realizzazione: usati per misurare i prodotti diretti delle attività, immediatamente misurabili, prodotti diretti di una spesa di risorse e denaro (es: i km di strada realizzati). Attori chiave sono gli operatori. Indicatori di risultato: usati per misurare i vantaggi diretti del progetto. Un vantaggio immediato se il beneficiario. direttamente in contatto con il progetto (es: dopo l apertura della strada il tempo ridotto di percorrenza fra i due punti che la strada ora unisce). Attori chiave sono i diretti beneficiari. 54

55 Gli Indicatori Indicatori di impatto specifico: usati per misurare le conseguenze di un progetto, il raggiungimento del loro obiettivo nel tempo, senza quindi limitarsi al contatto diretto e immediato con il beneficiario alla fine del progetto, ma considerandone la sostenibilità. Attori chiave sono ancora i diretti beneficiari. Indicatori di impatto globale: non si riferiscono pi. soltanto al progetto ma al programma di cui fa parte, non pi. solo ai beneficiari diretti ma anche a quelli indiretti, e per periodi di tempo considerevolmente pi. lunghi. Sull impatto globale influiranno tutta una serie di elementi esterni, altri programmi, fattori macroeconomici sia positivi che negativi, ecc. 55

56 Indicatori Specific Measurable Available Relevant Time bound 56

57 La prima colonna: la logica di intervento Obiettivi alto livello ai quali il progetto contribuisce Obiettivi generali Obiettivo centrale del progetto in termini di benefici sostenibili per i gruppi bersaglio Prodotti delle attività intraprese Obiettivi Specifici Risultati dei progetti Mezzi fisice e non fisici necessari per intraprendere le attività Compiti eseguiti come parte integrante del progetto (ciò che ha un costo diretto) Attività da intraprendere Mezzi 57

58 La seconda colonna: gli indicatori Obiettivi generali Indicatori Obiettivi Specifici Indicatori Risultati dei progetti Indicatori Attività da intraprendere Mezzi 58

59 La terza colonna Le fonti di verifica indicano l origine e la forma sotto la quale sono disponibili le informazioni sulla realizzazione degli obiettivi Così come avveniva per i mezzi menzionati al posto degli indicatori delle attività, così in questo caso alle attività corrispondono costi e risorse. 59

60 La quarta colonna Obiettivi non inclusi nella logica dell intervento (progetto) e altri fattori esterni possono influire sulla sua messa in opera, sfuggendo tuttavia al controllo degli attori Queste condizioni devono essere assolte per assicurare la riuscita di un progetto: essi sono dunque inserite nella quarta colonna come ipotesi o presupposti Presupposti killer! 60

61 Fase di progettazione Analisi del rischio Le ipotesi sono condizioni o fattori esterni al progetto importanti per raggiungere gli scopi e gli obiettivi del progetto Algoritmo per la valutazione dei fattori esterni SICURAMENTE SI Sarà realizzato da altri soggetti (esterni al progetto)? PROBABILMENTE Il fattore esterno è importante? NO NO Non includere nel Quadro Logico Il fattore esterno può essere realizzato all interno del Progetto? Non includere nel Quadro Logico Includere come ipotesi nel Quadro Logico si Riformulare il progetto Includendovi il fattore NO Attenzione ipotesi killer 61

62 Logica di intervento Indicatori operativamente verificabili Fonti di verifica Ipotesi Obiettivi generali Scopo (Ob. Spec.) Risultati Attività Mezzi (chi, come, quando, dove) Risorse 62 Precondizioni

63 Work Breakdown Structure (WBS) Work package (WP) Milestone Deriverable 63

64 Verifica Finale del Logical Framework La logica verticale è completa e corretta (Efficacia) Gli indicatori e le fonti di verifica sono accessibili e affidabili Le condizioni di partenza sono realistiche Le Ipotesi sono realistiche e complete I rischi sono accettabili Le probabilità di riuscita sono elevate I fattori di qualità sono stati presi in considerazione, ed eventualmente tradotti in attività, risultati o ipotesi I benefici giustificano i costi (Efficienza) 64

65 Pert diagram Serve a chiarire la struttura della suddivisione in pacchetti di lavoro (WP) e il rapporto esistente fra essi (e eventualemnte e loro task interne) in un unico colpo d occhio. È spesso richiesto all inizio della WBS 65

66 Pert Diagram 66

67 Gantt Diagram Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Attività 6 Attività 7 67

68 I capitoli di bilancio I capitoli in cui vengono riunite le spese del progetto sono, in genere, i seguenti: - Personale - Viaggi e Soggiorni - Servizi - Amministrazione - Costi indiretti 68

69 69 Fonte: Project Cycle management - Formez

70 LA LETTURA DEI BANDI 70

71 Esame preliminare del bando Verificare: 1.Obiettivi generali, 2. specifici, 3. azioni ammissibili Capofila ammissibile, partner ammissibili (e numero), Paesi ammissibili Dimensione delle azioni e del budget relativo, tasso/i di cofinanziamento Eventuali elementi di esclusione: azioni non ammissibili, rendicontabilità delle spese di personale e subappalti con vincoli specifici 71

72 In genere sono tre le parti di cui un formulario, grosso modo, si compone: 1) una parte anagrafica e informativa sul proponente e la compagine dei partner; 2) una parte riguardante il contenuto del progetto, a sua volta divisa in due sezioni: a. obiettivi, stato dell'arte, pertinenza, efficacia, efficienza, valore aggiunto comunitario, output, risultati, sostenibilità e impatto, indicatori; b. logica di progetto: work packages con relativa lista dei deliverables, cronogramma e pert diagram; 3) la parte relativa al bilancio. 72

73 Descrizione tecnica del progetto Uno schema base, classico, di divisione in pacchetti di lavoro può essere il seguente: - WP 1 management e comunicazione interna - WP 2 monitoraggio e valutazione - WP 3 preparazione - WP 4 implementazione e testing - WP 5 validazione e disseminazione 73

74 Cosme 1. CALL FOR PROPOSALS 2. DESCRIPTION OF WORK (TECHNICAL ANNEX 1) 3. PART B TECHNICAL ANNEX2 DETAILED BUDGET 4. COS-TFLOWS _List of projects 5. GUIDE FOR APPLICANTS 6. EASME MODEL GRANT AGREEMENT FOR THE COSME PROGRAMME1 7. EASME-COSME-TOURISM-FLOWS-CALL- Questions and Answers 74

75 Europa Creativa 2 obiettivi generali e 4 obiettivi specifici Obiettivi generali: promuovere e salvaguardare la diversità lingusitica e culturale europea; rafforzare la competività del settore culturale e creativo per promuovere una crescita economica intelligente, sostenibile e inclusiva. Obiettivi specifici: supportare la capacità del settore culturale e creativo europeo di operare a livello transnazionale; promuovere la circolazione transnazionale delle opere culturali e creative e degli operatori culturali; rafforzare la capacità finanziaria dei settori culturali e creativi, in particolare delle SME; supportare la cooperazione politica transnazionale al fine di favorire innovazione, policy development, audience building e nuovi modelli di business. 75

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79 Sitografia fontinor.nsff35ffa43c585cb6f802564b9004b5ad6/7fb f1d0dfc125709d003d8c65/$file/pcm %20completo.pdf reflective html#tab1 79