Project Management. Elementi di Base Il Sistema di Pianificazione La Realizzazione Microsoft Project

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1 Project Management Elementi di Base Il Sistema di Pianificazione La Realizzazione Microsoft Project 1

2 Elementi di base 2

3 Perché il Project Management Nel panorama economico attuale, le imprese devono operare in un clima di competitività sempre più accentuata, dovuta alla globalizzazione dei mercati ed alla crescente consapevolezza dei consumatori D'altra parte, anche le amministrazioni pubbliche si trovano sempre più ad operare con logiche di mercato, in cui occorre migliorare la qualità dei servizi erogati a fronte di finanziamenti via via più magri, stante l'obiettivo del risanamento dei conti pubblici In questa situazione, occorre porre sempre maggiore impegno nella ottimizzazione delle risorse (umane, tecnologiche e finanziarie) e nel raggiungimento dei risultati nei tempi programmati Pertanto, va diffondendosi in sempre nuovi settori l'approccio "per" progetti", inizialmente applicato in ambito ingegneristico ed industriale 3

4 Lavorare "per progetti" Lavorare "per progetti", ossia rispettando una scadenza ed un budget, può rappresentare tuttavia una rivoluzione copernicana in i contesti tradizionalmente abituati al "lavoro per compiti" Si tratta infatti di un obiettivo raggiungibile solo con l'attuazione di un complesso di principi organizzativi, scelte tecniche e stili manageriali, che prendono il nome di Project Management Per essere efficace, la cultura del Project Management deve permeare a fondo l'azienda, fino a modificare i modelli mentali di tutto il personale, anche se a ciascuna funzione sarà richiesto di impadronirsi di specifici strumenti tecnici e concettuali 4

5 COSA E E UN PROGETTO? Un'opera complessa caratterizzata da: OBIETTIVI TEMPO COSTI RISORSE Attività con un inizio ed una fine precisi finalizzata ad ottenere dei risultati preventivati nel rispetto di vincoli (costi, durata, qualità, organizzazione, mezzi,...) Deve produrre risultati specifici entro una data stabilita, rispettando i limiti di budget E' caratterizzato da elementi di originalità rispetto ad iniziative precedenti Dai progetti si impara e ci si responsabilizza 5

6 da "Le leggi di Murphy" [*] Nel campo della ricerca, soltanto 2 dei seguenti 3 parametri possono sono essere definiti contemporaneamente: scopo, tempo, risorse finanziarie (Principio di Epstein - Heisenberg ) 1. Se si sa qual è lo scopo e c'è un limite di tempo consentito per raggiungerlo, non si riesce a prevedere quanto costerà 2. Se tempo e risorse finanziarie sono chiaramente definiti, è impossibile sapere quale sarà il preciso scopo della ricerca 3. Se lo scopo è chiaro e la somma di denaro necessaria a raggiungerlo è stata esattamente calcolata, non si sarà in grado di prevedere se e quando sarà raggiunto Se si è abbastanza fortunati da definire accuratamente tutti e tre i parametri, non si sta lavorando nel campo della ricerca [*] L origine L è attribuita a un tecnico dell aeronautica militare, il capitano Edward Murphy, nel Se qualcosa può andare storto ci andrà e lo farà nel momento peggiore possibile. 6

7 Esempi di progetti Progetti di sistemi informativi Progetti di miglioramento gestionale: riduzione dei costi di produzione riorganizzazioni attivazione di un sistema di Controllo Qualità riqualificazione del personale Progetti commerciali: apertura di nuovi mercati lancio di un nuovo prodotto Progetti di ricerca 7

8 Elementi di valutazione dei progetti Requisiti tecnici: ovvero i prodotti o risultati del progetto, misurati in quantità e qualità. Tempi: richiesti per il completamento. Costi: complessivamente sostenuti. 8

9 La valutazione dei progetti Definito l'obiettivo di un progetto, esistono infinite modalità di conseguirlo, dal momento che il progettista dispone di numerose alternative sia in fase di impostazione che di realizzazione Evidentemente, a diverse soluzioni corrispondono altrettante valutazioni da parte del Committente Si può raffigurare ogni diversa versione del progetto come un punto nello spazio tridimensionale 9

10 Indici di valutazione Efficacia = Requisiti tecnici / Tempo misura la velocità di realizzazione, fissate le specifiche tecniche Efficienza = Requisiti tecnici / Costi misura l'economicità delle soluzioni adottate Redditività = Utile / Risorse investite misura il "guadagno" derivato dall'attuazione del progetto, riferito all'intero ciclo di vita 10

11 da "Le leggi di Murphy" Per stimare i tempi di un qualsiasi lavoro: Prendere il tempo che si dovrebbe impiegare, moltiplicare per due e sostituire l unitl unità di misura con quella immediatamente superiore Ad esempio: per un lavoro che dovrebbe prendere un ora si considerino due giorni [Formula di Westheimer] 11

12 I fondamenti del Project Management L'approccio del Project Management richiede l'attuazione di alcune scelte organizzative, che rappresentano un presupposto indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi: Nomina del Project Manager Assegnazione esplicita delle responsabilità TEAM di progetto Sistema di Pianificazione e Controllo 12

13 Una nuova competenza del Capo Lavorare in team di progetto Gestire progetti Lavorare per processi Gestire processi Organizzazione formale / organizzazione informale Muoversi nella trasversalità dell organizzazione Le aziende operano per progetti e per processi 13

14 LE AREE DA PRESIDIARE Individui Responsabile PROGETTO Metodi Relazioni Team di Progetto Committenza Organizzazione 14

15 Sistema di Pianificazione e Controllo I progetti complessi, per essere realizzati, devono essere suddivisi in compiti più semplici, da affidare ciascuno ad un responsabile specifico, interno o esterno all'azienda. Per tenere le fila di un tale insieme di attività,, talora concatenate, si richiede la nomina di un Project Manager, che ha il compito di coordinare il Team di progetto. Affinché si possa disporre delle varie risorse, al momento giusto e nelle quantità richieste, nell'azienda deve essere attivo un Sistema di Pianificazione e Controllo 15

16 Il Project Manager La realizzazione della maggior parte dei progetti è il risultato di un lavoro di squadra, che taglia trasversalmente l'azienda o l'organizzazione, estendendosi sovente anche all'esterno (fornitori, consulenti, parter,, clienti). Per fasare gli sforzi di tanti attori, si richiede un unico punto di coordinamento e decisione, rappresentato dal Project Manager o Capo Progetto. Il Project Manager rappresenta il gestore di tutte le risorse del progetto, con la responsabilità diretta di realizzarlo nei limiti di tempo, costo e qualità previsti. 16

17 Il compito del Project manager Si comprende bene che non si tratta normalmente di una figura gerarchicamente superiore (come il termine italiano "Capo" può far erroneamente ritenere) ai componenti del Team, ma di una figura professionale che svolge una funzione specifica a beneficio dell'intero gruppo di progetto. Il compito del Project manager in sintesi: Scompone il progetto in attività Affida ciascuna attività ad un responsabile aziendale o esterno Verifica periodicamente l'avanzamento e i costi del progetto Rivede all'occorrenza la pianificazione a fronte di imprevisti 17

18 Le caratteristiche personali del Project Manager Flessibilità e spirito di adattamento Aggressività,, fiducia in se stesso, capacità di persuasione e facilità di parola Ambizione, capacità di comunicare e di coordinare Vastità di interessi personali Presenza, entusiasmo, immaginazione e spontaneità Capacità di equilibrare soluzioni tecniche con considerazione di costi, tempi e fattori umani Predisposizione all'iniziativa e leadership Esperienza generica piuttosto che specialista Capacità e disponibilità a dedicarsi soprattutto a compiti di pianificazione e controllo Capacità di individuare i problemi Propensione a prendere delle decisioni Capacità di organizzare e disciplinare il proprio tempo e il proprio lavoro 18

19 Le interfacce del PM Direzione Capi Area Responsabili Funzionali Fornitori Cliente Committente Team 20

20 Gestire il flusso d informazionid Riunioni e report Tempistica e costi Priorità interne Variazioni strategiche Direzione Management Fornitori Riunioni e scambio dati Caratteristiche tecniche e d uso Tempistica Costi INFO INFO Riunioni Caratteristiche tecniche e d uso Tempistica INFO Cliente Committente Riunioni e scambio dati Caratteristiche tecniche e d uso obiettivi tempi e costi Utilizzo risorse Priorità Vendita Marketing Ufficio Tecnico INFO Produzione Montaggio INFO 21

21 Il Profilo del Project Manager Imporre Solitario Socievole Convincere 22

22 Il profilo del Capo Progetto Creativo Virtuoso tecnico Organizzatore 23

23 Il Profilo del Capo Progetto Brainstorming, pensiero divergente Competenze di Creatività Relazione Tecniche gestionali Organizzazione Comunicazione, motivazione, leadership, team building, gestione dei conflitti, negoziazione Finanza, contabilità, marketing, progettazione. Pianificazione strategica ed operativa Visione d insieme, multitasking, gestione del tempo e delle priorità 24

24 Il Profilo del Capo Progetto QUANTO SAPERE TECNICO? Abbastanza per assicurare la comunicazione Abbastanza per fare la pianificazione Abbastanza per seguire l avanzamento Abbastanza per controllare la qualità 25

25 Atteggiamenti ATTEGGIAMENTI COMPORTAMENTI QUOTIDIANI LE RISORSE CON CUI MISURARSI 26

26 Per Vincere GLI ATTEGGIAMENTI PER VINCERE IMPERFETTAMENTE Entusiasmo Fatti piacere le cose come sono e piega gli eventi col calore della tua serenità Fiducia Tutto quello che possiamo fare non è tutto. Ma tutto quello che possiamo fare è sufficiente Azione Prova, spingi e picchia prima di rinunciare Flessibilità Impara a perdere, a cambiare opinione, a chiedere scusa, a ricominciare 27

27 I Comportamenti Intuire Lascia il tuo spirito guizzare tra ragione ed emozione. La logica non ti da tutte le risposte Prevedere Sogna, immagina, deduci e calcola. Non dare tregua al futuro. (pianificare gli incarichi ed incarichi di lavoro, condividerli, quali sono i rischi ed i possibili intoppi, le ferie, le alchimie tra le persone) Imitare Osserva, seleziona, copia. La cultura e il progresso crescono dal confronto Decidere Tra il dire ed il fare c è di mezzo il decidere Decidi sugli obiettivi, sulle risorse, 28

28 I Comportamenti Comunicare Non importa se non capisci l inglese, ma è indispensabile che tu parli italiano. (segnala gli scostamenti del progetto, caratteristiche, richieste del cliente, risultati, ecc..) Lavorare di più Non chiederti cosa ti sarebbe piaciuto fare; fatti piacere ciò che devi fare e dacci dentro. Migliorarsi Evita di formarti se non ti diverti ad imparare Valorizzarsi Cerca di apparire quello che vuoi essere 29

29 I Comportamenti Ascoltare e motivare (Senti i segnali deboli dai partecipanti; dare attenzione è già motivare; esiste anche la vita fuori dal progetto; prepara incontri individuali ed eventi di gruppo; segui le inclinazioni personali dei partecipanti al team. Controlla Il lavoro ed i risultati del tuo gruppo, l andamento dei tempi e dei costi, il carico di lavoro del tuo team, il loro morale, la competenza, la soddisfazione del cliente, ecc... Coordina I diversi sottogruppi, ed attività; il cliente, il team, i fornitori e l interno dell azienda. Comandare Nascondi la paura e la solitudine, comanda con affetto, e coraggio. Gli altri ti considereranno un leader. 30

30 Assegnazione esplicita delle responsabilità Si è visto che il Progetto è una sommatoria di attività interconnesse: il rispetto dei tempi e dei costi previsti è subordinato al completamento di ciascuna attività nei termini assegnati. Maggiore è la complessità del progetto e più elevati possono essere i danni indotti dalla mancata o tardiva realizzazione di singole attività. Pensiamo a qualche reparto ospedaliero mai avviato per la mancanza di un contratto di manutenzione di una apparecchiatura per TAC o a Personal Computer acquistati e inutilizzati per mancanza di prese elettriche a norma. 31

31 Lavoro per obiettivi Pertanto, il Project Management richiede la praticabilità di una negoziazione fra il Capo Progetto e i singoli responsabili di attività,, che si concluda con un "Contratto" impegnativo fra le parti (con effetti legali nel caso di soggetti esterni, formalizzato come corrispondenza aziendale per i soggetti interni). Questo approccio consente una chiara distribuzione delle responsabilità di progetto. La praticabilità reale è condizionata dal "clima" e dall'efficienza generale dell'azienda. 32

32 Il Team di progetto La modalità di lavoro ottimale per una efficace gestione dei progetti è la condivisione coordinata e precisa dell attivit attività, in cui ciascuno svolge un ruolo specifico senza perdere di vista l'unitarietà del progetto. Questo è reso possibile dall'esistenza di un piano di progetto preciso e condiviso, ove ciascuno prepara una tessera del mosaico. 33

33 Motivazione Naturalmente non basta aver redatto un progetto valido Il Project Manager ha il compito di gestire efficacemente il Team di Progetto dal punto di vista motivazionale: gli sono richieste pertanto doti di leadership e comunicazione. 34

34 ...A proposito di motivazione... Il Direttore, reduce da un seminario sulla motivazione, chiama nel suo ufficio un impiegato e gli dice: "D'ora in poi, lei sarà libero di pianificare e controllare il suo lavoro. Sono sicuro che ne deriverà un aumento di produttività". "Mi pagheranno di più?", domanda il dipendente. "No, affatto. Il denaro non costituisce un incentivo valido ed un aumento di stipendio non dà d alcuna soddisfazione". "Sì,, ma se la produzione migliora, mi pagheranno di più?" "Stia a sentire", spiega il direttore, "evidentemente lei non ha capito la teoria della motivazione. Porti a casa questo libro e lo legga; spiega quali sono le sue vere motivazioni". Mentre si allontana, l'uomo si ferma e si chiede: "Ma se leggo il libro, mi pagheranno di più?" 35

35 Il Sistema di Pianificazione e Controllo Supponiamo che il Project Manager abbia elaborato un piano di progetto perfetto, che individui tutte le specifiche attività richieste dal momento dell'avvio fino al completamento; poniamo ancora che il piano sia stato approvato ed i fondi resi disponibili: a questo punto si passa alla fase di realizzazione, in cui si avviano le attività,, ciascuna alla scadenza prevista in piano In generale, molte attività saranno svolte da persone non dipendenti dal Capo Progetto, quali fornitori esterni od altri settori aziendali.. In questa fase il Project Manager non ha una responsabilità diretta sullo svolgimento delle suddette attività,, dal momento che vede il responsabile dell'attività stessa come un "fornitore" di un prodotto da consegnare entro le scadenze indicate nel piano. Il Capo Progetto deve limitarsi ad un monitoraggio sull'avanzamento nto dei lavori, restando pronto, in caso di scostamenti, ad assumere le decisioni idonee a riportare il progetto sul binario corretto 36

36 Organizzazione Aziendale Per passare dal piano progetto alla sua concreta attuazione, è indispensabile che ciascuno dei "realizzatori" coinvolti faccia la sua parte, completando le proprie attività nei tempi, nei costi e con la qualità richiesti. Per ottenere questo risultato, si richiede da un lato di selezionare fornitori esterni affidabili, dall'altro di disporre in Azienda di una organizzazione complessiva in grado di rispettare, in ciascun settore operativo, gli impegni presi. In altre parole, ogni settore aziendale deve operare con la logica del "lavoro per obiettivi", ovvero pianificando i propri impegni sulla la base delle risorse disponibili, utilizzate al meglio. Quando in Azienda la pianificazione diventa un abito mentale con cui gestire il lavoro, nasce un Sistema di Pianificazione e Controllo,, che si diffonde in maniera integrata dalla direzione generale fino ai a reparti operativi. 37

37 Esempio da evitare 38

38 Il ciclo di vita del progetto A parte la terminologia specifica legata alla tipologia ed all'azienda, ciascun progetto attraversa concettualmente le fasi seguenti: INIZIO FINE Studio di fattibilità: : verifica la fattibilità del progetto dal punto di vista tecnico, economico, organizzativo, normativo. Definizione: produce le specifiche del progetto, in altri termini le caratteristiche esterne del prodotto finale. Progettazione: definisce le soluzioni tecniche e/o organizzative. Realizzazione: la attuazione delle soluzioni definite nella progettazione. Collaudo: verifica della corrispondenza fra i risultati e le specifiche definite. Attivazione: messa in opera dei prodotti per la fruizione da parte dell'utente finale. 39

39 Inizio/Fine Il Progetto deve svolgersi in un intervallo di tempo rigorosamente definito. Il mancato rispetto di quest ultimo ultimo criterio porta a "progetti aperti", che si prolungano indefinitamente nel tempo, sfuggendo al controllo dei costi. Ove ci sia bisogno di modifiche ai prodotti definiti nelle specifiche iniziali, è opportuno definire una nuova versione del progetto, da negoziare formalmente con il Committente. La strada alternativa consiste nel rilasciare una prima versione dei prodotti conformi alle specifiche iniziali e nel registrare le richieste r di modifica, che saranno attivate in versioni successive del prodotto. to. 40

40 La metodologia del Project Management La metodologia per la gestione dei progetti è articolata in un ciclo di quattro fasi : Pianificazione: la stesura del piano di progetto. Realizzazione: l'esecuzione delle attività in piano. Rilevazione avanzamento: la misurazione periodica dello stato di avanzamento del progetto. Analisi scostamenti: il confronto fra quanto previsto e quanto realizzato, l'analisi delle cause di discrepanza e le decisioni......che portano ad una nuova Pianificazione... 41

41 Il Processo del Project Management Il processo è ciclico e non sequenziale, in quanto è improbabile che le cose vadano fino alla fine come previsto nel piano originario: gli imprevisti sono all'ordine del giorno e possono riguardare assenze di personale, mancanza di materiali, errori di progettazione, modifica delle esigenze del cliente, guasti tecnici, errate stime sulla durata,... Pertanto, il compito del Project Manager non si esaurisce con la stesura del piano, ma prosegue ininterrotto per l'intera durata del progetto 42

42 DEFINIRE Per una buona gestione di un progetto obiettivi e strategia PROGRAMMARE scrivere le specifiche, scadenze e milestones ATTUARE operare, controllare, correggere, recuperare CONCLUDERE raggiungere l obiettivo, l valutare gli scostamenti e fare tesoro delle esperienze acquisite 43

43 Saper Negoziare Essere sempre preparato Non presumere a priori di conoscere il punto di vista dell interlocutore, ma fare domande e capire Riaffermare quanto desiderate in modo che possiate averne conferma Ascoltare (fifty( & fifty) Prendere appunti su quanto concordato e riepilogare senza chiudersi sulle proprie posizioni Analizzare anche altre idee per risolvere il problema Mettersi nei panni dell interlocutore ed aiutarlo (win to win) Barattare (alto valore - basso costo) Evitare i meccanismi di autodifesa Ringraziare Non dare ultimatum, offrire alternative Dare scadenze / milestones realistici 44

44 Feedback di valutazione Il feedback può essere negativo o positivo, ma deve essere tempestivo per consentire una rapida rifocalizzazione dell obiettivo 45

45 Autovalutazione del PROJECT LEADER Siete in grado di valutare un progetto dal punto di vista dell utente? Sapete valutare i vincoli che lo condizioneranno? Sapete scomporre il progetto in fasi compiute e gestibili? C è un programma scritto? Ogni progetto entra in rapporto con varie persone/enti. Quali sono le esigenze e cosa pensano coloro con i quali il progetto entrerà in rapporto? Chi è disposto ad aiutarvi per la riuscita del progetto? Siete in grado di attivare ed ottenere collaborazione? Sapete stimolare i collaboratori (energia, fantasia, impegno...) per la l riuscita del progetto? Siete più orientati a parlare o ad ascoltare? Se c èc disaccordo, siete in grado di ricomporre i conflitti e di riattivare ivare collaborazione? 46

46 Il Sistema di Pianificazione 47

47 Le fasi della Pianificazione La fase di Pianificazione ha l'obiettivo di produrre il Piano di progetto, il che equivale a definire: Prodotti Che cosa fare Tempi Quando Risorse Come 48

48 Passaggio da obiettivi a prodotti Gli obiettivi del nostro progetto devono essere espressi in termini di prodotti, per i quali siano definiti sia la qualità che i criteri di collaudo. Se non si definisce il livello di qualità,, il Committente potrà dichiararsi comunque insoddisfatto. La definizione dei criteri di collaudo costituisce una cartina al tornasole per chiarire con il Committente che cosa potrà attendersi dal progetto. 49

49 WBS Work Breakdown Structure Per redigere la nostra Lista dei Prodotti, utilizzeremo la tecnica WBS, che consiste nello scomporre il progetto in "Pacchetti di lavoro", per ciascuno dei quali si specificano, come ormai sappiamo, i Prodotti, le Attività da svolgere, il Responsabile. Il Progetto viene così rappresentato mediante tre viste: PBS (Product Breakdown Structure) ) descrive i PRODOTTI ABS (Activity Breakdown Structure) ) descrive le ATTIVITA' OBS (Organization Breakdown Structure) ) descrive l'organizzazione 50

50 PBS Product Breakdown Structure Supponiamo di dover realizzare una villa per un facoltoso cliente e di redigere la rappresentazione strutturata dei Prodotti ( PBS) Al livello concettuale più alto, il prodotto è indicato come Villa Scendendo verso un dettaglio maggiore, possiamo distinguere Edificio e Giardino A sua volta, l'edificio può essere scomposto in Opere murarie e Impianti. 51

51 ABS Activity Breakdown Structure L'obiettivo di questo passo è l'individuazione delle attività del progetto che non vengono gestite come una lista bruta, ma rappresentate a diversi livelli di aggregazione partendo dalla PBS: P Per ogni prodotto elementare (una foglia dell'albero), si elencano no le attività da svolgere per ottenerlo, denominate WORK PACKAGES (Pacchetti di lavoro). Esempio: lista attività per il prodotto Impianto elettrico Progettare impianto Acquistare cavi elettrici Predisporre canali per passaggio cavi Acquistare prese ed interruttori Acquistare centralina elettrica Posare cavi 52

52 Raggruppamento attività Si raggruppano le attività in gruppi funzionalmente omogenei, quali: Progettazione Acquisti Installazione Collaudo Imballaggio Spedizione Si riorganizzano le attività in un albero 53

53 Esempio ABS: realizzazione di una villa 54

54 OBS Organization Breakdown Structure L'obiettivo di questo passo è l'individuazione dei Responsabili delle attività del progetto, rappresentando le responsabilità a diversi livelli di aggregazione e producendo l'albero delle responsabilità: Per ciascuna attività (elementare o di gruppo) si individua un responsabile. Le responsabilità vengono gerarchicamente collocate. La OBS somiglia ma non coincide con l'organigramma dell'azienda, in quanto include soltanto le funzioni coinvolte nel progetto e comprende i responsabili esterni (appaltatori, consulenti,..) 55

55 Una possibile OBS per l'esempio della Villa 56

56 Il Budget delle Attività Per ciascun Work Package, il Capo Progetto richiede al relativo Responsabile una stima di: Impegno di risorse Durata Costi La determinazione del Budget delle attività è da assimilare ad una vera e propria OFFERTA, che vede il Responsabile come "Fornitore" ed il Capo Progetto come "Cliente". Il risultato finale del Budget sarà il frutto di una negoziazione 57

57 Assegnazione delle risorse L'obiettivo di questo passo è l'assegnazione, a ciascuno dei Work Packages,, delle risorse necessarie, per Tipologia (quali) e per Quantità (quante) Per una corretta gestione delle risorse, risulta indispensabile censire le risorse stesse, classificarle ed archiviarne i dati caratteristici (identificativi, disponibilità, costo, ecc.). Per avere una visione d'insieme, si ricorre ancora una volta alla rappresentazione ad albero che, nel caso delle risorse, assume la denominazione di RBS (Resources( Breakdown Structure) 58

58 RBS nell'esempio della Villa 59

59 Risorse ad impiego e a consumo AD IMPIEGO Persone Attrezzature Impianti Non vengono consumate dall attivit attività cui sono assegnate e possono essere riutilizzate A CONSUMO Materie prime Materiali di consumo Carburanti Vengono consumate dall attivit attività cui sono assegnate oppure vengono inglobate nel prodotto 60

60 Durate QUANTITÀ TOTALE DELLE RISORSE DURATA TECNICA VINCOLI TECNICI DURATA CONCENTRAZIONE DISPONIBILITÀ 61

61 La Durata Tecnica Il tempo minimo necessario per il completamento dell'attività concentrando tutte le risorse "tecnicamente" disponibili. Rappresenta un "limite inferiore" di riferimento. Consente simulazioni nell'ipotesi di dover accelerare il progetto. 62

62 Vincoli Tecnici: Vincoli e disponibilità Non sempre un aumento di risorse riduce la durata dell'attività. Se una donna fa un bambino in nove mesi, due donne non lo fanno in 4,5 mesi. Per far viaggiare un TIR da Roma a Napoli un autista impiega 2 ore; quattro autisti non impiegano certo mezz'ora. Disponibilità: Raramente accade di poter allocare tutte le risorse disponibili ad una stessa attività. La nostra attività dovrà convivere con lavori già pianificati. Concentrazione: Per effetto dei Vincoli Tecnici e della Disponibilità,, sarà possibile concentrare sulla nostra attività solo una parte delle risorse aziendali. 63

63 Schedulazione A questo punto del processo di Pianificazione, disponiamo di una lista di attività,, per ciascuna delle quali sono definiti un Responsabile, i PRODOTTI, le RISORSE e la DURATA non ci rimane che collocarle nel tempo, ossia di fare la SCHEDULAZIONE, tenendo conto di: VINCOLI tecnici e fisici tra le attività: non si può costruire il tetto prima delle fondamenta IMPEGNI contrattuali: date di consegna impegnative per il prodotto finale o prodotti intermedii VINCOLI esterni: attendere la consegna della licenza edilizia Il risultato della Schedulazione viene rappresentato frequentemente mediante un Diagramma di Gantt 64

64 Esempio di GANTT relativo alla realizzazione di una villa 65

65 Diagramma di GANTT Ciascuna attività occupa una riga ed è rappresentata da una barra, la cui lunghezza rappresenta la Durata. La collocazione delle attività tiene conto dei vincoli reciproci: ad es., le pareti divisorie potranno essere costruite solo dopo il telaio dell'edificio si potrà avviare la realizzazione dell'impianto elettrico,quando le pareti divisorie saranno in parte realizzate (per esempio a livello llo del pianterreno). Il rombo nero rappresenta un vincolo esterno (la consegna del materiale da parte del fornitore ). Dalla schedulazione si ricavano le date previste per lo svolgimento di tutte le attività ed in particolare la data di completamento del progetto (MILESTONE) 66

66 Tecniche reticolari Adottando la tecnica di Pianificazione Reticolare, il Progetto non viene più considerato come un insieme di singole attività,, ma come una Struttura a rete, i cui nodi sono le Attività Questa tecnica costringe a pensare alla logica del progetto, in modo da programmare le attività individuando i condizionamenti reciproci ed i vincoli esterni. Permette di individuare le attività che condizionano il completamento del progetto (cammino( critico) Permette di gestire efficacemente le variazioni in corso d'opera. Permette analisi di tipo " "what if"(simulazione di svariate soluzioni) Richiede l'utilizzo del computer, per ottenere risposte in tempo utile. 67

67 I diagrammi CPM I diagrammi CPM, un acronimo dalla lingua inglese che sta per Critical Path Method,, servono per rappresentare dello svolgimento delle attività di un progetto.. Il CPM adopera delle frecce orientate per indicare le attività ed la loro consequenzialità. È uno dei metodi grafici adoperati per il project management.. I diagrammi CPM vengono anche detti diagrammi di PERT quando il modello si rifà ad una serie di dati stimati e non conosciuti preventivamente. In entrambi i casi la finalità è quella di rendere più efficiente lo svolgimento dei progetti riallocando le risorse per ridurre al minimo i tempi morti. Furono introdotti dalla DuPont. 68

68 La tecnica PERT Per la rappresentazione reticolare di un piano, si utilizza nella maggior parte dei casi la tecnica denominata PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) alla quale faremo riferimento Legami. Il legame più frequente fra due attività è del tipo "Fine - Inizio": L'attività B può iniziare solo dopo la fine di A. Esempio: Si realizza la struttura dell'edificio (A), prima delle e pareti divisorie (B). Esistono tuttavia anche i Legami Inizio-Inizio Fine-Fine Inizio-Fine 69

69 Legame Inizio - Inizio Legami L'attività B può iniziare dopo l'inizio di A. Esempio: Gli impianti elettrico (A) ed idraulico (B) possono essere realizzati in parallelo Legame Fine- Fine L'attività B non può finire se non è terminata A. Esempio: Il servizio di vigilanza (B) non può terminare prima dei i lavori di cantiere(a). Legame Inizio - Fine L'attività B non può finire se non è iniziata A. Esempio: La procedura manuale di rilevazione delle presenze (B) non può terminare se non è stata avviato il sistema di transito con badge magnetici (A). 70

70 Analisi del Reticolo Per ciascuna attività sono indicati il nome e la durata. "Inizio" e "Fine" rappresentano due eventi (aventi dunque durata nulla) e pertanto presentano una grafica diversa. E' buona norma inserire in ogni progetto gli eventi di Inizio e Fine. 71

71 Responsabile della Attività C Si prevede l'avvio del piano il giorno 1 Marzo. Per pianificare gli impegni si porrà la domanda: "Quando posso svolgere l'attività C?" Supponendo di prescindere da giornate festive, si vede che l'attivit ività può cominciare: al più presto il giorno 3 mattina (per terminare il giorno 5 sera)...ma potrebbe anche cominciare al più tardi il giorno 4 mattina (per terminare il giorno 6 sera), senza ritardare la conclusione del progetto, che risulta comunque condizionato dall'attività A, che deve svolgersi dal giorno 1 al giorno 6. Ci rendiamo dunque conto che alcune attività hanno una data di svolgimento obbligata (se non si vuole ritardare la conclusione dell'intero progetto), mentre altre possono svolgersi in una certa finestra temporale. 72

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