Lean innovation Gestire in modo snello Lo sviluppo di nuovi prodotti

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1 Lean innovation Gestire in modo snello Lo sviluppo di nuovi prodotti Stefano biazzo Università di padova LEAN THINKING Modello mentale di progettazione organizzativa e di management Per qualsiasi processo aziendale.. 1

2 Lean Management nello sviluppo nuovi prodotti Capitolo 5 Designing the car: The Techniques of Lean Design Quali sprechi nello sviluppo nuovi prodotti? Categoria Sovrapproduzione Esempi Dife6 2

3 Quali sprechi nello sviluppo nuovi prodotti? Categoria Sovrapproduzione Esempi ü Cara$eris(che, funzionalità, performance di prodo$o che superano (!) le esigenze del cliente: OVER- SHOOTING, OVER- ENGINEERING? Dife6 ü Modifiche dovute a cambiamento negli obieavi di prestazioni/funzioni del prodo$o ü Modifiche dovute a problemi di producibilità iden(fica( in ritardo ü.. Conosciamo davvero bene! i bisogni dei clienti?! 3

4 performance Traiettoria del miglioramento delle performance ritenute importanti da tutti i player del settore Prestazioni che i clienti sono In grado di assorbire e valorizzare OVERSHOOTING: I produttori, nelle dimensioni di performance tradizionalmente ritenute importanti, offrono prestazioni SOVRADIMENSIONATE per una LARGA FASCIA DEL MERCATO...?? tempo + Ci sono altre prestazioni legate a bisogni emergenti che non ho colto? (.. lavorare sull ASSE delle performance??) 4

5 Catturare i bisogni è difficile...! Quante caffettiere del masochista ci sono in giro?! 5

6 VALORE.! Attenzione a trascurare la! fase iniziale di definizione del! CONCEPT di prodotto! Voce del cliente bisogni di quali Clienti? Voce del prodotto Funzioni, Prestazioni & producibilità? Voce dell azienda obiettivi economici? Quali sprechi nello sviluppo nuovi prodotti? Categoria Esempi ACese TrasporD non necessari 6

7 Quali sprechi nello sviluppo nuovi prodotti? Categoria ACese Esempi ü Tempi di a$esa per informazioni, risulta( di test ü Tempi di a$esa per decisioni, approvazioni ü Tempi di a$esa per risorse non disponibili (umane e fisiche) ü ProgeA in stand- by per sovraccarico risorse e mancanza di priorità definite TrasporD non necessari ü Passaggi di informazioni non necessari ü Passaggi di responsabilità non necessari Categoria Processi inappropriad Esempi 7

8 Categoria Esempi Processi inappropriad ü Compilazione di documentazioni inu(lmente complicate e ridondan( ü Ricevere e scartare informazioni inu(li ü Processi di supporto inu(lmente complessi (es. per richieste di quotazioni ai fornitori, acquisizione materiali, ecc.) ü Processi decisionali burocra(ci (.. 2 seamane per una firma..) ü Riunioni non focalizzate e non adeguatamente stru$urate ü Mantenimento dello scheduling dei progea ex- post (es. Gan$ aggiorna( in ritardo che non servono per ges(re il proge$o, ma per informare il management sul proge$o e dare l illusione del controllo) Categoria Magazzini Esempi MovimenD non necessari 8

9 Categoria Magazzini MovimenD non necessari Esempi ü LoA di informazioni troppo grandi, che perme$ono agli errori di nascondersi e che allungano e rallentano i cicli di apprendimento e di creazione della conoscenza (es. even( di coordinamento poco frequen() ü Spostamen( inu(li (disposizione archivi, layout uffici..) ü Lavoro cara$erizzato da con(nue interruzioni e cambiamen( nei compi( causando eleva( tempi di set- up mentale Lean Management nello! sviluppo nuovi prodotti! Approccio SET-BASED nella ricerca delle soluzioni*** CADENZA, FLOW & PULL VALORE. Aggredire gli sprechi di CONOSCENZA ü ü OVER-shooting UNDER-shooting LEADER FORTI di progetto TEAM INTEGRATO 9

10 Team integrato! INTERFUNZIONALITÀ Forte e con)nua partecipazione di almeno 2 funzioni chiave complementari alla proge$azione (marke(ng e produzione) RESPONSABILITÀ Individuazione esplicita dei membri del team di proge$o, con la definizione del ruolo e delle responsabilità di ognuno (full- (me o part- (me) FOCALIZZAZIONE A5enzione alla frammentazione del team: cercare di ridurre il più possibile le persone che lavorano part- (me al proge$o, frammentando il loro impegno su diverse inizia(ve Secondo la nostra esperienza non è affatto necessario che i team di progetto siano grandi come vorrebbero i manager tradizionali ma, anzi, quanto più ristretti li si riesce a tenere tanto meglio è. (... In relazione alla complessità del progetto...)! Non c è bisogno di molte persone con una specializzazione molto focalizzata, perché la maggior parte degli uomini di marketing, progettazione, approvvigionamento e produzione hanno in realtà competenze molto più ampie di quanto: 1) abbiano mai realizzato di avere 2) abbiano mai ammesso 3) sia mai stato consentito loro di utilizzare. Quando ad un piccolo team viene dato mandato semplicemente di fare, abbiamo sempre verificato come i suoi componenti scoprano improvvisamente che ciascuno di essi è in grado di coprire un ventaglio di compiti più esteso di quanto gli sia mai stato consentito di fare fino ad allora. 10

11 Project Leader con! imprinting imprenditoriale! E un abile interprete del mercato e dei bisogni dei clien( Guida lo sviluppo del concept di prodo$o e ne è poi il guardiano nel corso della proge$azione ingegneris(ca di de$aglio E una guida tecnica (in quanto profondo conoscitore dei fasci tecnologici che compongono il prodo$o)..ma con l ossessione del valore per il cliente Ges(sce i trade- off tecnici avendo come punto di riferimento il concept di prodo$o, consapevole di avere la responsabilità di proge$are una catena del valore profi$evole Ispira e coordina il gruppo Coordina gli sforzi e presidia tempi e cos( Project Leader con! imprinting imprenditoriale! 11

12 Cadenza, flow & pull! nella gestione dei PROGETTI! Pianificazione integrata all esecuzione Pianificatori & esecutori Pianificazione come discussione e scambio di impegni reciproci Strumenti FRUGALI: Visual board + stand up meetings Eventuali strumenti SW come supporto/simulazione... Non come strumento di coordinamento... Stand-up Meetings (TAKT di progetto) Visual Board System Cadenza, flow & pull! nella gestione dei progetti! La pianificazione non può essere separata dall azione Non è pensabile pianificare l intero redcolo delle a6vità all inizio I piani devono essere di (po rolling wave: la pianificazione è un evento con(nuo e i decagli si formano progressivamente nel tempo La pianificazione di de$aglio è un a6vità di coordinamento reciproco che deve essere svolta da chi svolge il lavoro operadvo 12

13 Cadenza, flow & pull! nella gestione dei progetti! La pianificazione è un evento collabora(vo: la pianificazione è una discussione in cui i responsabili delle aavità si assumono impegni reciprochi sullo svolgimento dei compi( Le relazioni temporali fra aavità sono il fru$o di una contra$azione fra i responsabili delle aavità stesse (e non un a$ributo intrinseco di interdipendenza fra aavità) La durata di una aavità è anch essa (naturalmente entro un certo range di valori) fru$o di una contra$azione che dipende dalle esigenze del cliente a valle: di conseguenza la logica di pianificazione deve essere PULL Lean Project management - Visual Board - Pull Planning ü Approccio relazionale e decentralizzato alla pianificazione (Pull Planning o Responsibility-based planning) con stand-up meeting ü La visualizzazione dei contenuti del lavoro attiva forme nuove di interazione e collaborazione (Visual Board) 13

14 Visual Board Planning Board: un esempio Long Term Schedule 1. Si fissano i milestone primari e si torna indietro a definire i milestone secondari (stesso simbolo) feb mar apr mag R&D SW PUB PGD Funzioni o dipartimenti 2. Si esplode un milestone vicino in una serie di attività, che vengono mappate in base alla data in cui devono essere concluse R&D SW PUB PGD feb mar apr mag AAvità AAvità AAvità (m.stone) 14

15 Visual Board Planning Board: un esempio Medium Term Schedule 1. Si fissano le date di fine delle attività e si posizionano sulla mappa Week24 Week25 Week26 Week27 Nomi dei partecipanti Sig.A Sig.B Sig.C Sig.D AAvità 1 AAvità 2 AAvità 3 AAvità 4 AAvità 5 AAvità 6 ü Alcune sono collegate; partendo da quelle più avanti nel tempo, si torna indietro e si valuta se carichi e attività sono distribuiti in modo coerente ü Altre attività possono essere critiche e si indicano con un post-it di colore diverso Visual Board Planning Board Medium Term Schedule Schema di aggiornamento Week 24 Week 25 Week 26 Week 27 Sig.A Attività1 Attività 9 Attività6 Sig.B Attività2 Attività5 Attività 8 Sig.C Attività 4 Attività7 Sig.D Attività3 ü Si esaminano i post-it relativi ad attività che cadono nel periodo corrente (ad es. prima colonna) ü Ogni componente a turno è interpellato circa l esito delle attività di sua competenza 15

16 16

17 Il punto di vista di un utilizzatore... NON ESISTE UNO SCHEMA VALIDO IN ASSOLUTO...!! Deve essere progettato ad-hoc, sperimentato,! modificato...! 17

18 Planning MULTIPROGETTO! Visual Board Issue Board Problemi Aperti Problemi in via di soluzione Problemi risolti 4 casi possibili: ü un problema trova risposta nel gruppo, con la soluzione si sposta nella parte problemi risolti ; ü un problema non trova risposta definitiva, ma un suggerimento: si sposta nella colonna problemi in via di soluzione ; ü un problema non può essere risolto in questo momento: rimane nella colonna problemi aperti ; ü un problema, anche se emerso all interno del team di progetto, non è di competenza del gruppo 18

19 .. e il software?! 19

20 Evoluzione delle! metodologie di! Project Management! Tecniche tradizionali Visual Planning (Lean PM) Metodologie IBRIDE? Agile Project Management (SCRUM) Cadenza, flow & pull nel PROCESSO di sviluppo:! EVENTI chiave di integrazione! 20

21 PROCESSO di sviluppo centrato su EVENTI target di integrazione ü MILESTONE fondamentali dei progetti di sviluppo che TIRANO le attività di progetto (tipicamente una decina...)! ü Non rispettare le tempistiche di un evento deve diventare il peggior MUDA...! Eventi di integrazione Condivisione informazioni Occasione per generazione idee, valutazioni cri(che.. Riesame di documen(/idee/proto(pi Finalizzazione di documen( Approvazioni/decisioni a livello del team di lavoro Pianificazione di azioni future Alcuni even* possono essere dei GATE: momen* decisionali di approvazione da parte della direzione 21

22 Lean Management nello sviluppo nuovi prodotti! una visione d insieme: 22 buone pratiche!! Lean%TOOL% % 1.%Voice%of%the%Customer%(VOC)% % 2.%QFD%(Quality(Function( Deployment)% % 3.%Value%Analysis%&%Engineering% (o%design(to(cost)% %! Descrizione% Lo!sviluppo!dei!prodotti!deve!essere!fondato!su!una!profonda!e! accurata!conoscenza!dei!bisogni!espressi!ed!inespressi!dei! clienti.!e!importante!sottolineare!che!per!comprendere!i! bisogni!bisogna!allontanarsi!dalla!soluzioni!correnti,!dai! prodotti:!un!bisogno!non#è#una#specifica#tecnica.!! Per!comprendere!i!bisogni!è!necessario!spostare!l attenzione!sui! compiti,!sulle!funzioni!che!i!clienti!stanno!cercando!di!svolgere! in!determinate!circostanze:!quali!sono!i! problemi!(compiti,! attività,!funzioni)!che!il!cliente!sta!cercando!di!risolvere!in! determinate!circostanze?!quali!sono!i!!parametri!con!cui!viene! apprezzato!lo!svolgimento!delle!funzioni!che!il!cliente!sta! svolgendo?! Tale!conoscenza!può!essere!sviluppata!solo!nel!GEMBA!(il! luogo!della!verità ),!quindi!con!interazione!diretta!con!i!clienti! attraverso!interviste!mirate,!focus!group,!osservazioni!delle! modalità!di!utilizzo!del!prodotto!(visite!go#&#see).!! Il!QFD!è!un!sistema!per!tradurre!le!esigenze!del!cliente!in! adeguate!specifiche!interne!all azienda!in!ogni!stadio!del!ciclo!di! sviluppo!del!prodotto.!! La!parte!considerata!più!rilevante!del!QFD!è!la!cosiddetta! casa! della!qualità!(house!of!quality).!la!casa!della!qualità!è!una! matrice!che!mira!a!collegare!i!bisogni!dei!clienti!con!le! caratteristiche!tecniche!(o!specifiche)!di!un!prodotto!!(le! performance!correlate!alle!proprietà!fisiche!del! prodotto/servizio!e!al!superamento!di!test!e!prove;!tipiche! caratteristiche!sono!il!peso,!le!dimensioni,!la!velocità,!ecc.):!il! team!di!progetto!traduce,!o!dispiega!(deployment),!ogni! bisogno!del!cliente!in!una!misura!di!performance!tecnica.! Il!risultato!della!casa!delle!qualità!la!definizione!dell importanza! relativa!delle!varie!perfomance!misurabili!del!prodotto! realizzata!sulla!base!del!peso!relativo!dei!bisogni!dei!clienti.!si! può!quindi!affermare!che!la!casa!della!qualità!è!un!metodo! strutturato!per!identificare!e!gestire!i!tradexoff!!nelle!specifiche! di!prodotto!al!fine!di!massimizzare!il!successo!del!prodotto.! Identificare!e!intervenire!sulle!variabili!influenzanti!il!costo!del! prodotto!sin!dalla!fase!di!concepimento!del!prodotto.!la!value! Analysis!&!Engineering!è!centrata!sulla!accurata!identificazione! delle!funzioni!che!il!cliente!desidera!dal!prodotto;!nel!linguaggio! della!va&e!i!bisogni!dei!clienti!sono!espressi!con!il!termine! funzioni :! che!cosa!fa!il!prodotto,! quali!problemi!risolve!(ad! esempio,!in!un!videoproiettore! essere!adattabile!a!diverse! tensioni ).! Successivamente!si!individuano!l importanza!relativa!delle! funzioni!(nella!prospettiva!del!cliente);!poi!mettendo!in! relazione!le!funzioni!con!i!componenti!(o!sottoxassiemi)!del! prodotto!(quali!sono!i!componenti!che!contribuiscono!a! realizzare!le!singole!funzioni?)!si!determinano!i!costi!target!delle! funzioni!a!partire!dal!costo!obiettivo!totale!del!prodotto!sulla! base!del!principio!che!il!costo!di!una!funzione!deve!essere! proporzionale!all importanza!che!tale!funzione!ha!per!il!cliente.! Infine,!una!volta!sviluppate!le!soluzioni!tecniche!alternative,!è! possibile!calcolare!il!costo!effettivo!delle!funzioni!rielaborando! la!matrice!funzioni!!componenti!distribuendo!il!costo!del! componente!alle!varie!funzioni!utilizzando!la!seguente!logica!x! per!ogni!componente!va!posta!la!domanda:! se!mancasse!la! funzione!xy,!di!quanto!potrebbe!ridursi!il!costo!del! componente?!la!risposta!rappresenta!la!quota!del! componente!da!attribuirsi!alla!funzione!xy.! Principio% Focalizzazione!sul! VALORE! Focalizzazione!sul! VALORE! Focalizzazione!sul! VALORE! 22

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