I progetti di cooperazione del Programma Cultura : guida alla compilazione dell eform

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1 I progetti di cooperazione del Programma Cultura : guida alla compilazione dell eform

2 Ministero per i Beni e le Attività Culturali Segretariato Generale Direttore Servizio I Gianni Bonazzi Cultural Contact Point, CCP Italy Project Manager Leila Nista Testi di Marzia Santone Progetto grafico Giulia Quintiliani for Quintilia Edizioni Contatti Cultural Contact Point, CCP ITALY Ministero per i Beni e le Attività Culturali Via del Collegio Romano, Roma Finito di stampare a Roma nel mese di giugno

3 INDICE Introduzione 4 1. Per cominciare: che cos è un azione di cooperazione Che cos è un progetto 8 3. Il ciclo di vita del Progetto L eform per i progetti di cooperazione annuale 14 e pluriennale (strand ) 5. Guida step by step per la compilazione dell eform. 17 Nota finale 37 Appendice 38 Bibliografia 45 3

4 Introduzione Scrivere un progetto europeo è un esercizio di logica e coerenza. Il rapporto annuale del 2002 sulla politica di sviluppo della CE sull esecuzione dell assistenza esterna precisa: Come prevedibile, i progetti caratterizzati da strategie e obiettivi chiari e ben definiti ottengono risultati generalmente migliori rispetto ai progetti con strategie e obiettivi inesistenti o mal definiti. 1 Scrivere un progetto richiede la conoscenza di una semantica ad hoc, quale quella del Project Cycle Management PCM (Gestione del Ciclo del progetto-gdp). Con il termine ciclo del progetto si intende la sequenza delle fasi di pianificazione, analisi, formulazione, gestione e valutazione di un progetto. Il PCM consente di costruire progetti valutabili nei loro effetti immediati e nei loro impatti a medio termine. Adottato dalla Commissione Europea a partire dagli anni novanta 2, diviene uno strumento essenziale nel 2001, anno in cui viene costituito l ufficio di Cooperazione EuropeAid European Commission-EuropeAid, 2002, Annual Report 2001 on EC development policy and the implementation of the external assistance, Brussels, page La CE adotta il PCM per la prima volta nel Il primo manuale sul PCM viene realizzato nel Il 1ºgennaio 2001 è stato istituito l ufficio di cooperazione EuropeAid, il quale riunisce all interno di un unica organizzazione le competenze riguardanti la gestione dell intero ciclo di vita dei progetti, dall individuazione alla valutazione. 4

5 Il 2001 rappresenta un anno di riforme fondamentali per la gestione dell assistenza esterna CE e per il monitoraggio dei progetti di sviluppo esterni alla Comunità. L obiettivo di tali riforme consiste nel migliorare la rapidità, la qualità, l impatto e la visibilità dei progetti e dei programmi in tutto il mondo. La necessità del PCM per la Commissione Europea/EuropeAid si basa sui seguenti princìpi: - utilizzare l approccio del Quadro Logico (AQL) in tutte le fasi del Ciclo del Progetto 4 ; - l obiettivo specifico (o scopo) del progetto deve essere formulato in maniera chiara; - l approccio strutturato del Ciclo del Progetto parte dai bisogni dei beneficiari; - i risultati e gli obiettivi, cui il progetto tende, devono essere definiti in modo chiaro sin dall inizio ed essere espressi in termini di indicatori che possano essere verificati nel corso e al termine dell iniziativa. Analizziamo gli ultimi due princìpi: l accento è posto sui risultati e sugli obiettivi, più che sulle attività: in questo consiste il cambio di paradigma del PCM. Nel caso in cui il contesto di riferimento di un progetto dovesse cambiare, le attività rischierebbe- 4. Il Quadro Logico è una matrice di progettazione, largamente usata nei programmi promossi dalla Commissione Europea e da altri organismi internazionali, molto utile per definire in maniera chiara i diversi elementi di un intervento progettuale e per visualizzarli in modo efficace, favorendo, quindi, anche una riflessione comune sul progetto. 5

6 ro di non dar luogo ai risultati e agli obiettivi prefissati. La logica del PCM suggerisce, invece, di adeguare le attività al contesto di riferimento, mantenendo fisse le mete cui tendere. I progetti che sono orientati alle attività, infatti, vengono spesso definiti ambiziosi e non sostenibili. La sostenibilità, ossia la capacità di produrre e riprodurre i benefici nel tempo 5, rappresenta l elemento innovativo del PCM, quale conseguenza dell approccio basato sugli obiettivi, i risultati e i beneficiari: In un approccio basato sul Ciclo del Progetto, l aspetto decisivo è la vitalità futura del progetto, il suo impatto strategico, cioè la sua capacità di proiettare i benefici al di là della fine dell intervento esterno. 6 Torniamo, così, al rigore e alla coerenza dell incipit. Questa guida non vuole essere un manuale sul PCM, ma un supporto agli applicants del Programma Cultura per la compilazione del formulario e la descrizione del progetto 7. Si prenderanno in considerazione solo le intuizioni del PCM, in modo da rendere più chiara la scrittura dei progetti per il Programma Cultura L utilizzo del PCM è, infatti, obbligatorio per la cooperazione allo 5. Ministero degli Affari Esteri Direzione Generale per la Cooperazione allo sviluppo, Manuale operativo di monitoraggio e valutazione delle iniziative della Cooperazione allo sviluppo, Roma, OICS, Manuale di Formazione. Le opportunità della cooperazione decentrata, Non verrà, di conseguenza, analizzato l approccio del Quadro Logico. 8. Il PCM, ad esempio, è obbligatorio per alcuni programmi (es. LIFE) o alcuni filoni di finanziamento (es. MEDA, Europe Aid). o per i Fondi Strutturali. 6

7 sviluppo, anche se è consigliato per tutti i programmi comunitari. 8 Bisogna tener presente che il PCM, pur non essendo obbligatorio, fornisce una semantica e degli strumenti utili e flessibili per la preparazione dei progetti anche nel settore culturale. Le varie sezioni del formulario per i progetti di cooperazione del Programma Cultura risultano, infatti, più comprensibili se si possiede un know how di base sul ciclo del progetto. Questa guida, dunque, rappresenta uno strumento iniziale per tutti gli operatori poco esperti che si trovano alle prese col Programma Cultura , dal punto di vista della scrittura. Dai canali di assistenza del CCP-Cultural Contact Point Italy, quali help-desk, infodays e incontri one to one, si evince che un numero considerevole di utenti non abbia delle competenze nella scrittura dei progetti e questo implica dei problemi dal punto di vista dell accesso. La prima parte della guida, sintetica ed essenziale, è pensata come un introduzione necessaria alla definizione concettuale di progetto e di ciclo del progetto La seconda parte, invece, fornisce sia una semantica di base per la scrittura delle proposte, sia dei suggerimenti e una metodologia per la compilazione dell eform. Marzia Santone Cultural Contact Point - CCP- Italy Roma, 1 Giugno

8 1. Per cominciare: che cos è un azione di cooperazione Un azione di cooperazione è tale se e solo se è basata su un partenariato europeo paritario ed equilibrato. Il Programma Cultura prevede tre azioni di cooperazione (strand 1.1- cooperazione pluriennale, strand cooperazione annuale- strand cooperazione coi Paesi Terzi 9 ) che si differenziano per: - la durata dell azione; - il numero minimo di paesi partecipanti; - i paesi partecipanti (in UE e/o extra UE;) - l importo della sovvenzione. Per motivi di sinteticità questa guisa è modellata principalmente sui settori 1.1 e 1.2.1, ma può essere un valido supporto anche per i progetti di cooperazione per i Paesi Terzi (strand 1.3.5). 2. Che cos è un progetto. Nel 2004 la Commissione Europea pubblica l ultima versione aggiornata del manuale sul PCM. 10 Nel capitolo dedicato alla definizione del progetto si precisa: 9. Ogni anno la Commissione Europea seleziona dei paesi terzi eleggibili per lo strand Per il 2012 sono stati selezionati l Australia e il Canada. 10. European Commission, External Cooperation Programmes, Project Cycle Management Guidelines, 2004: 8

9 Un progetto è una serie di attività volte al raggiungimento di un obiettivo specifico chiaramente definito, entro un periodo temporale limitato e con un budget definito. Un progetto è sottoposto a dei vincoli: il raggiungimento dell obiettivo, come previsto inizialmente, deve avvenire entro i termini temporali prestabiliti e nel rispetto dei limiti di budget e di risorse a disposizione. Possiamo esemplificare la natura del progetto sottoposto a dei vincoli come segue: Figura 1: i vincoli del progetto Per assicurare il raggiungimento dell obiettivo, per esempio, potrà essere necessario dedicare più tempo al progetto, oppure incrementare il numero delle risorse umane, aumentando, così, 9

10 i costi. Questo fa del progetto una modalità operativa estremamente elastica e flessibile, capace di rispondere ai cambiamenti imposti dall esterno con il minore dispendio di risorse. La figura 1 è utile anche per definire i progetti di cooperazione del Programma Cultura poiché, nel momento in cui si identifica una call for proposal (invito a presentare proposte), è necessario formulare un progetto in base a quelli che, nella Guida al Programma Cultura , vengono definiti criteri di ammissibilità specifici. I criteri di ammissibilità specifici rappresentano la conditio sine qua non per poter partecipare a una call. Figura 2: esempio di criteri di ammissibilità (strand 1.1) 10

11 Alla luce dei criteri di ammissibilità, per esempio, per il settori di cooperazione 1.1 i vincoli di un progetto possono essere precisati come segue: - Obiettivo generale: cooperazione culturale europea nel lungo tempo. - Tempo: tra 36 e 60 mesi. - Budget: sovvenzione non inferiore a EUR e non superiore EUR per ogni anno di attività Sempre da un punto di vista terminologico precisiamo cos è un obiettivo generale e un obiettivo specifico. Nell accezione più comune l obiettivo generale (spesso al singolare) è il fine ultimo, istituzionale del progetto (il macrobiettivo). Potremmo definirlo filosoficamente come ciò a cui il progetto tende. L obiettivo specifico, detto anche scopo del progetto, rappresenta il beneficio tangibile per i beneficiari. Può essere inteso come un sottobiettivo che porta al raggiungimento dell obiettivo generale o, in un altra accezione, delle specificazioni più dettagliate dell obiettivo generale. L obiettivo specifico si misura in termini di impatto. Immaginate di dover modellare l argilla: l impatto, metaforicamente, rappresenta il modo in cui avete modellato l argilla. 11

12 I progetti di cooperazione devono ovviamente tendere all obiettivo generale e agli obiettivi specifici del Programma Cultura Enunciamoli: Obiettivo generale: promuovere uno spazio culturale europeo, fondato su un comune patrimonio culturale, attraverso attività di cooperazione tra gli operatori culturali dei paesi partecipanti al Programma, col fine di incoraggiare la creazione di una cittadinanza europea attiva. Obiettivi specifici: - incentivare la mobilità transnazionale degli operatori in campo culturale; - sostenere la circolazione transnazionale di opere e beni artistici e culturali; - promuovere il dialogo interculturale. 12

13 3. Il ciclo di vita del Progetto. Ogni progetto segue un ciclo di vita standard, composto dalle seguenti fasi: Programmazione: la Commissione Europea stabilisce (di solito dopo una consultazione pubblica) le linee guida di un programma in un determinato settore ed emette, quindi, un bando. Identificazione: studio di fattibilità da parte di un soggetto promotore, analisi della situazione di partenza. Formulazione (progettazione esecutiva), in cui la proposta progettuale assume una forma definitiva in base al formulario. Finanziamento. Realizzazione/implementazione: le attività previste dal documento progettuale vengono realizzate dall ente esecutore. Monitoraggio e valutazione, in cui si avvia una riflessione sui risultati raggiunti dal progetto. 13

14 La valutazione dovrebbe avere una funzione di apprendimento, 11 in quanto dovrebbe influire sulla programmazione futura, fornendo elementi utili per l identificazione di ulteriori idee-progetto. E evidente che non tutti i programmi comunitari rispondano perfettamente a questo modello; le principali differenze si riscontrano soprattutto nella fase di formulazione, dal momento che ogni programma ha delle regole precise per la presentazione e il finanziamento delle proposte. 12 Le fasi che saranno prese in considerazione in questa guida sono quelle di identificazione e formulazione. 4. L eform per i progetti di cooperazione annuale e pluriennale (strand ) Una volta precisata la necessità dell orientamento dei progetti agli obiettivi, definiamo le caratteristiche fondamentali dell eform 13 per i progetti di cooperazione, introducendo anche delle chiarificazioni riguardo ad alcuni termini tecnici. Siamo, dunque, nelle fase di formulazione della proposta progettuale. È opportuno, tuttavia, leggere le sezioni del formulario anche 11. Rossi M., I progetti di sviluppo-metodologie ed esperienze di progettazione partecipativa per obiettivi, Franco Angeli, Milano Tuttavia, la definizione del progetto come ciclo testimonia l orientamento ai beneficiari, dal momento che nelle varie fasi si può notare una tensione dialettica tra gli enti promotori e i realizzatori del progetto. 13. L eform può essere completato in tutte le lingue ufficiali dell Unione Europea, tuttavia è vivamente consigliato redarlo in una delle tre lingue di lavoro dell UE (inglese, francese, tedesco) 14

15 nella fase di identificazione : in questa fase il capofila del progetto deve redigere una prima bozza progettuale; di conseguenza una lettura approfondita del formulario può rendere più efficace la creazione del partenariato e l incontro coi partners. 14 L eform per i progetti di cooperazione è un documento elettronico valido per tutti i settori della cooperazione. Una volta scaricato dal sito ufficiale del Programma Cultura 15, bisogna scegliere il settore per il quale si vuole presentare la domanda di candidatura, come mostrato in basso. 14. Un utile documento di supporto per la scrittura della proposta del progetto è rappresentato dalle Instructions for Applicants, che vengono pubblicate dall EACEA per ogni settore del Programma

16 L eform è suddiviso in sei parti: I. PART A: IDENTIFICATION OF THE APPLICANT AND OTHER ORGANISATIONS PARTICIPATING IN THE PROJECT. II. PART B. ORGANISATION AND ACTIVITIES. III. PART C. DESCRIPTION OF THE PROJECT. VI. PART D. TECHNICAL CAPABILITY. V. PART E. PROJECT IMPLEMENTATION /AWARD CRITERIA. VI. PART F. WORK PROGRAMME. Presenta, inoltre, 3 allegati: la Dichiarazione D Onore; la Descrizione dettagliata del Progetto; Il Budget form. La dichiarazione d onore, firmata dal rappresentante legale del capofila del progetto, sancisce l impegno ad adempiere ai criteri di ammissibilità menzionati dal bando a cui si partecipa. La descrizione del progetto verrà descritta nei paragrafi successivi. Il budget form, invece, è il bilancio preventivo del progetto. 16

17 5. Guida step by step per la compilazione dell eform. Analizziamo, di seguito, le varie sezioni del formulario, in modo da fornire una step by step guide. I. PARTE A: IDENTIFICAZIONE DELL APPLICANT E DELLE ALTRE ORGANIZ- ZAZIONI CHE PARTECIPANO AL PROGETTO Questa parte, prettamente amministrativa, deve essere compilata da tutti i partners che sono coinvolti nel progetto. 17

18 II. PARTE B: ORGANIZZAZIONE E ATTIVITÀ É necessario fornire informazioni inerenti allo status legale degli enti proponenti (pubblico-privato), insieme ad una breve presentazione delle organizzazioni che fanno parte del consorzio. Al punto B3 è necessario indicare i finanziamenti comunitari ricevuti negli ultimi 3 anni. Come per la parte A, i campi seguenti devono essere compilati da tutti i partners del progetto. 18

19 III. PARTE C: DESCRIZIONE DEL PROGETTO. Questa parte rappresenta una tavola riassuntiva del progetto, dal momento che devono essere indicati: - il calendario del progetto; - le informazioni tecniche relative a tutte le organizzazioni che partecipano al progetto; - la rilevanza con gli obiettivi specifici del Programma e i settori culturali che interessano il progetto. 19

20 I punti C3 e C5, spesso, sono molto sottovalutati dagli applicants e il risultato sono dei progetti che peccano di ambizione, soprattutto per quanto riguarda il punto C5: la rilevanza di un progetto con gli obiettivi specifici del Programma e, soprattutto, 20

21 i campi di interesse del progetto stesso devono essere seriamente motivati e non rappresentano, dunque, scelte dettate dal caso e dalla superficialità. Il punto C4, invece, ha solo fini statistici. La sintesi del progetto può essere compilata in inglese, francese o tedesco. È evidente che il summary, così come tutta la parte C del formulario, vada compilata ex post, ossia alla fine della scrittura del progetto. Infatti, il formulario è concepito non solo per l applicant, ma anche per il valutatore, il quale deve prendere visione del progetto da un punto di vista logico, che è diverso da quello dell applicant. 21

22 La pate C si conclude con una sintesi del budget form. Stessa regola del punto precedente: la sintesi del budget va, ovviamente, compilata alla fine. Infatti, nel caso in cui ci dovesse essere una discrepanza tra il budget e il punto C8, gli importi che verranno presi in considerazione, sia per quanto riguarda l analisi finanziaria che per il contratto, saranno quelli del budget form. 22

23 IV. PARTE D: CAPACITÀ TECNICA Sintetizza la capacità operativa di ogni partner (coordinatore e co-organizzatori) coinvolto nel progetto: La capacità operativa costituisce uno dei criteri di selezione delle domande e rappresenta l eccellenza che coordinatore e co-organizzatori hanno nel settore culturale in cui operano: i proponenti devono disporre delle competenze professionali e delle qualifiche richieste per portare a termine l azione o il programma di lavoro proposti. L application package per i progetti di cooperazione deve, infatti, contenere un report sulle attività degli ultimi 24 mesi e i curricula dei responsabili della realizzazione dell azione o del programma di lavoro proposti. 23

24 V. PARTE E: IMPLEMENTAZIONE DEL PROGETTO/CRITERI DI VALUTAZIONE. È composta come segue: - Descrizione dettagliata del progetto (max caratteri). - Qualità del partenariato (conception & implementation). - Livello atteso dei risultati. - Attività di communication & dissemination. - Sostenibilità. La descrizione dettagliata del progetto è un documento da compilare a parte 16 e deve essere pensata in termini di chiarezza e coerenza. Come viene tacitamente precisato nelle Instructions for Applicants, la descrizione del progetto dovrebbe essere impostata secondo i principi del PCM; e dunque essere orientata in primis agli obiettivi, ai risultati e ai beneficiari. Non deve essere, di conseguenza, un saggio d arte, ma un documento chiaro, in cui viene presentata la concatenazione logica tra obiettivi, risultati e attività del progetto, alla luce dell impatto e della sostenibilità. Un utile metodo per scrivere la descrizione del progetto è la lettura dei criteri di attribuzione (riportati in appendice), presenti 16. Non esiste, infatti, un template di riferimento. Può essere allegato alla domanda di candidatura in formato word o pdf. 24

25 nella Guida al Programma Cultura , dal momento che rappresentano un ottimo strumento di auto-valutazione. La natura contenutistica dei progetti per il Programma Cultura viene, infatti, valutata, da due valutatori esterni, in base ai criteri di attribuzione sopra citati. Ogni criterio di attribuzione è associato a un punteggio che poi verrà assegnato da ogni singolo valutatore. Analizziamo la composizione della parte E, in modo da poter chiarire alcuni termini che fanno parte della semantica del PCM. Qualità del partenariato Al punto E2 bisogna motivare la necessità e le modalità di cooperazione tra i partners del progetto (management del pro- 25

26 getto, meetings, attività di monitoraggio, etc.). Il partenariato, infatti, rappresenta il fulcro dei progetti di cooperazione, dal momento che si basa sulla sussidiarietà sia dal punto di vista economico, che dal punto di vista dell implementazione. Nella Guida al Programma Cultura, a ragione, si parla di partenariato equilibrato e paritario. Un progetto di cooperazione non è un impresa solipsistica, ma deve esprimere la necessità e la coerenza di un partenariato ad hoc, al fine di raggiungere almeno uno degli obiettivi specifici del Programma. Il partenariato deve esprimere, infatti, quello che viene chiamato valore aggiunto europeo. Il valore aggiunto europeo rappresenta la capacità di un progetto di superare i confini nazionali. Nella figura in basso viene descritta analiticamente la struttura del partenariato per i progetti di cooperazione: ogni partner ha un ruolo definito e funzionale al progetto da candidare. 26

27 Figura 3: struttura del partenariato per i progetti cooperazione del Programma Cultura Risultati attesi 17. I costi sostenuti da partner associati o da partner in un paese terzo non sono ammissibili, a meno che non siano direttamente sostenuti dal coordinatore e/o dai co-organizzatori. 27

28 I risultati attesi costituiscono i prodotti diretti delle attività, direttamente rilevabili al termine del progetto. Sia che si tratti di risultati materiali o di risultati non tangibili, essi consentono ai beneficiari del progetto una chance di trasformazione: se un progetto deve essere inteso come uno strumento di cambiamento, ecco dimostrato perché sono correlati al raggiungimento dell obiettivo specifico del progetto.commissione EUROPEA Figura 4: alcune definizioni sui risultati attesi nel contesto internazionale 28

29 Al punto E3, dopo la formulazione dei risultati attesi è richiesto di identificare i gruppi bersaglio (target groups), che beneficeranno dei risultati attesi sia direttamente che indirettamente. I gruppi bersaglio 18 vengono così definiti: Il gruppo o l entità che sarà coinvolta in modo positivo dal progetto a livello dell obiettivo specifico e che lavorerà in stretta collaborazione con il progetto e viceversa. 19 È per questo motivo che i risultati attesi possono anche essere considerati come servizi, ossia come qualsiasi realizzazione che permetta ai destinatari di modificare positivamente alcuni aspetti chiave della propria vita. Qui entra in gioco il concetto di efficacia, cioè della capacità dei risultati prodotti di permettere, nel medio e lungo periodo, il raggiungimento dell obiettivo specifico Vedi Appendice per approfondire l argomento. 19. European Commission, External CooperationProgrammes, Project Cycle Management Guidelines, OICS, Manuale di Formazione. Le opportunità della cooperazione decentrata

30 Comunicazione e promozione delle attività proposte Questo rappresenta un capitolo molto importante per i progetti di cooperazione e, in generale, per tutti i progetti europei che sono basati sul networking: le attività di communication e dissemination sono, infatti, finalizzate a promuovere i temi del progetto e a suscitare l interesse degli stakeholders 21, dell audience, nonché ad assicurare un efficace seguito al progetto. 21. Portatori di interesse. 30

31 Vengono, appunto, definite attività trasversali (in contrapposizione alle attività proprie del progetto, dette anche verticali ), dal momento che hanno lo scopo comune di assicurare la migliore gestione dei processi per il raggiungimento degli obiettivi. Queste attività, poiché richiedono l intervento di figure professionali spesso altamente qualificate, si svolgono contemporaneamente alle attività verticali di progetto e richiedono l investimento di risorse finanziarie. Il piano di comunicazione ha un importante funzione e deve essere preparato scrupolosamente, indicando l analisi dello scenario, gli obiettivi strategici dell attività di comunicazione, gli strumenti e i mezzi da utilizzare (TV, radio, giornali, merchandising, pubblicazioni, sito web) in relazione ai target groups che si vogliono raggiungere, e, infine, i metodi di verifica e misurazione dei risultati raggiunti Non a caso la componente dell'audience development sarà oggetto di una conferenze che si terrà il 16 e il 17 Ottobre 2012 a Bruxelles, in cui saranno presentati una serie di progetti finanziati dall attuale Programma Cultura e MEDIA che hanno sviluppato il tema dell audience development. Per audience development si intende il processo strategico e dinamico di allargamento e diversificazione del pubblico e di miglioramento delle condizioni complessive di fruizione. Pur considerando la vaghezza della traduzione italiana di audience development ( sviluppo del pubblico ) è evidente che il termine abbia un riferimento non solo quantitativo, ma anche qualitativo. Al di là del tecnicismo delle definizioni l audience development rappresenta una componente importante della Cultura in termini di accesso, inclusione sociale e conoscenza. Per maggiori informazioni sulla conferenza: 31

32 Sostenibilità Come annunciato nell introduzione, un progetto sostenibile è un progetto i cui benefici per i destinatari continuano anche dopo la fine del progetto. Affinchè un progetto sia sostenibile nel tempo, occorre che i risultati conseguiti poggino su solide basi materiali e immateriali. Questa parte è spesso poco curata dagli applicants, dal momento che viene pensata come una semplice chiosa del progetto, quando invece dovrebbe essere la meta finale a cui il progetto tende sin dalla sua concezione. 32

33 VI. PROGRAMMA DI LAVORO Sintetizza la fase di pianificazione delle attività. Il programma di lavoro è anche conosciuto come diagramma di GANNT, ossia la descrizione dello sviluppo temporale di un progetto. Nel work programme è necessario inserire: - la descrizione (meetings, workshops, etc.); - il luogo in cui si svolge; - la dimensione temporale ; - il nome del partner responsabile dell implementazione; - il nome del responsabile del subappalto, in caso di subappalto Nel caso in cui ancora non ci fosse un referente, basta scrivere nell apposita casella not yet known 33

34 Come suggerito dalle Instructions for Applicants, la compilazione del programma di lavoro deve essere concepita in base alla descrizione del progetto. Il programma di lavoro rappresenta, infatti, una scomposizione analitica del progetto ed è utile sia per fotografare lo svolgimento del progetto, sia per definirne i costi. Ad esempio, se si scompongo le attività in sottoattività, sarà più facile determinare le risorse umane necessarie, il tempo occorrente e i costi ad esse collegate. Il work programme, infatti è il punto di riferimento per la compilazione del budget form. Dai canali di assistenza del CCP Italy risulta che molti utenti non creano un legame logico tra cronogramma e budget, inserendo in quest ultimo attività diverse rispetto a quelle pianificate. Un utile strumento per programmare con coerenza è la Work Breakdown Structure (WBS), in italiano Struttura dettagliata del lavoro. Le principali caratteristiche della WBS sono: - la struttura gerarchica o a livelli: ogni attività è scomposta in sotto-attività, e queste ultime in ulteriori sotto-attività; - l orientamento verso un risultato: l esito di ciascuna (sotto) attività è il conseguimento di un risultato intermedio (deliverable), che è condizione necessaria per avviare o completare un altra (sotto)attività. Le principali deliverable rap- 34

35 presentano le pietre miliari (milestone) del progetto: punti di riferimento per valutare il suo andamento e il raggiungimento dei risultati previsti; - la natura logica (non cronologica) dell analisi: le sotto-attività non sono fasi temporali distinte e successive l una all altra di una macroattività, ma azioni che devono essere avviate e portate a termine affinché la macroattività sia completata. Infatti, più sotto-attività possono essere svolte anche contemporaneamente (pensiamo, ad esempio, alla gestione che copre tutto il periodo temporale del progetto). Il diagramma WBS dovrebbe prendere in considerazione anche le attività trasversali del progetto: la gestione di progetto, la comunicazione e le azioni di monitoraggio e valutazione. Quello appena presentato è solo un suggerimento, si possono utilizzare anche tecniche di pianificazione alternative, l importante è che la programmazione abbia una funzione logica, orientata ai risultati e che sia dettagliata al punto da identificare le risorse per il budget form. 35

36 INVIO DELL eform Una volta completato il formulario, occorre validarlo. Se ci sono degli errori, questi vengono segnalati in rosso. Inviata la candidatura, occorre aspettare il numero di riferimento della stessa e stamparla per inserirla nell application package. 36

37 NOTA FINALE Con questa guida ho voluto dimostrare che un progetto, come precisa Massimo Rossi, è un esercizio di modestia, di logica e di partecipazione per ridurre l incertezza 24 e richiede tempo. Non è concepibile scrivere un progetto a pochi giorni dalla scadenza del bando, come spesso noto durante il servizio di assistenza del CCP Italy. Un progetto non è un improvvisazione. L obiettivo della guida consiste sia nel dare una semantica di base agli utenti poco esperti, sia nel suscitare la curiosità di approfondire alcuni concetti. Spero di aver fornito degli spunti per riflettere sull importanza e sul valore della scrittura di un progetto per il Programma Cultura L eform aggiornato per i progetti di cooperazione del Programma Cultura verrà pubblicato molto probabilmente nel mese di Giugno. Al momento l Agenzia Esecutiva vi invita a consultare quello 2011 per la compilazione delle proposte, poiché per il 2012 non sono previsti cambiamenti sostanziali. Buon lavoro. Marzia Santone 24. M. Rossi, Teoria e pratica della progettazione per lo sviluppo, Dispense,

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