ORGANIZZAZIONE E PROJECT MANAGEMENT

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1 MUSEOLOGIA E CONSERVAZIONE DEI BENI MUSEALI ORGANIZZAZIONE E PROJECT BARBARA SORESINA Project Manager 16 DICEMBRE 2013

2 01.1 GESTIONE STRATEGICA PREMESSA PIANIFICAZIONE DI PROGRAMMI E PROGETTI scelta delle iniziative scelta del posizionamento cosa si deve fare quando chi budget quali e quanti benefici set/portfolio di progetti auditing interna (direzione e management, responsabili dei progetti)

3 02.1 PROCESSI E PROGETTI ORGANIZZAZIO- NE PROCESSI ripetuti di continuo PROGETTI novità gestiti da una singola divisione gestiti trasversalmente alle divisioni rischi ben compresi rischi chiave non ben compresi continuo miglioramento realizzazione on time on budget

4 03.1 COSA È UN PROGETTO PROJECT sforzo temporaneo intrapreso per ottenere un prodotto, servizio o risultato unico - project management institute insieme di azioni coordinate, con inizio e fine specifici, che perseguono una data finalità con vincoli di tempo, costo e risorse - iso 8042 processo unico che consiste in una serie di attività coordinate e controllate, con date di inizio e di fine, intraprese per raggiungere un obiettivo conforme a specifiche assegnate, che tengono conto di vincoli di tempo, costi e risorse - british standard institute impresa in cui risorse umane, materiali e finanziarie sono organizzate secondo modalità idonee per realizzare un lavoro nuovo con specifiche date, spesso all interno di vincoli di costo e tempo, per ottenere un cambiamento definito da obiettivi quantitativi e qualitativi - association of project manager

5 03.2 PROJECT COSA È UN PROGETTO sforzo complesso non ripetitivo processo di creazione di determinati risultati vita finita che procede attraverso fasi ogni fase porta a risultati ben determinati incertezza per i tempi e per i costi complessivi diminuisce assenza etichetta questo è un progetto accelerazione al cambiamento iniziativa, piano, schema, misura, proposta, step, azione, approccio

6 03.3 PROJECT TIPOLOGIE DI PROGETTI DEL MUSEO nuove aree tematiche interventi di riqualificazione di aree tematiche già esistenti restauro di oggetti storici attività di ricerca, studio, archiviazione, conservazione mostre temporanee iniziative culturali (conferenze, congressi, concerti, etc.) programmi ed eventi educativi servizi

7 03.4 PROJECT CATEGORIE DI PROGETTI entità complessità distribuzione geografica tecnologia grado di rischio (economico, politico, tecnologico) natura del risultato o del prodotto finale settore commerciale o industriale contesto economico o politico

8 03.5 PROJECT CATEGORIE DI PROGETTI organizzazione PROJECT-DEPENDENT attività principale è la fornitura di beni e servizi, ma dipendono dai progetti per lo svolgimento delle loro attività vs. organizzazioni PROJECT-DRIVEN attività principale è realizzare progetti organizzazioni progettizzate vs. organizzazioni focalizzate sui processi

9 03.6 PROJECT PROGETTI crescita in mercato competitivo innovazione per creare valore gestione del cambiamento

10 03.7 PROJECT PROGETTI E ORGANIZZAZIONE raggruppamento funzionale (conoscenze, capacità, funzioni) utilizzo in gruppi multifunzionali per progetti

11 03.8 PROJECT COSA È Gestione sistemica di un impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli di interdipendenza tra costo-qualità-tempo. [Russell D. Archibald, Project Management, Franco Angeli, 2004]

12 03.9 PROJECT COSA È sistema gestionale fortemente orientato ai risultati fare azioni diverse nei momenti giusti in modo che il risultato sia quello desiderato cosa si vuole quali input quali processi in quale ordine monitoraggio variazioni azioni correttive

13 03.10 PROJECT PROSPETTIVE DI ANALISI CICLO DI VITA del project management asse temporale diverse AREE DI CONOSCENZA asse tematico

14 04.1 CICLO DI VITA DEL PROJECT PER CONSEGUIRE I VANTAGGI DEL PROJECT È NECESSARIO DEFINIRE categorie progettuali fasi sequenziali i metodi, le procedure, gli strumenti, i documenti per l approvazione, la pianificazione, il monitoraggio e il controllo modalità per l avviamento di nuovi progetti principali ruoli progettuali, responsabilità e poteri

15 04.2 FASI CICLO DI VITA DEL PROJECT cosa fare come farlo farlo initiating planning executing monitoring & control closing concezione definizione pianificazione esecuzione controllo chiusura inizio identificazione selezione fattibilità programmazione creazione team allocazione risorse progettazione produzione controllo verifica chiusura

16 04.3 CICLO DI VITA DEL PROJECT FASE insieme di attività correlate ciascuna culmina in un prodotto intermedio (delivery) segno, prodotto, evento che la fase è stata completata (milestone) ATTIVITÀ parte di lavoro realizzata nel corso di un progetto OUTPUT risultato di un attività o di un compito (task)

17 04.4 CICLO DI VITA DEL PROJECT INITIATING far partire il progetto idea chiara del cosa e del perché OUTPUT documento di progetto (project charter) riassume cosa è il progetto e i fondamenti per farlo può essere usato per autorizzazione formale PERCHÉ È IMPORTANTE bisogna iniziare bene! altrimenti implica portarsi dietro alto rischio, extra costi danno alla credibilità altrimenti implica avere problemi di trazione e/o di risorse adeguate

18 04.5 CICLO DI VITA DEL PROJECT PLANNING creare un piano (plan) per la gestione del progetto come calendarizzare le attività bisogno di riprogrammare per l emergere di nuovi fattori OUTPUT plan, programma, piano aggiornamenti PERCHÉ È IMPORTANTE fallire a pianificare significa pianificare di fallire aiuta a gestire il rischio con efficienza il piano non è il progetto, serve per farlo funzionare

19 04.6 CICLO DI VITA DEL PROJECT PLANNING definizione della WORK BREAKDOWN STRUCTURE definizione del DIAGRAMMA DI GANTT

20 04.7 CICLO DI VITA DEL PROJECT PLANNING WORK BREAKDOWN STRUCTURE suddivisione del progetto in compiti, sottocompiti, etc fino a quando si riesce a assegnarli agli individui in modo che: ciascuno conosca esattamente l ambito del proprio lavoro ci sia un numero ridotto di attività multi-persone siano identificati in modo chiaro input e output decomposizione gerarchica del lavoro che il team deve eseguire

21 04.8 CICLO DI VITA DEL PROJECT PLANNING WORK BREAKDOWN STRUCTURE sforzo numero di ore o di giorni necessari per un compito o un progetto si misura in giornate-uomo durata il tempo che trascorre per concludersi non contiene: interdipendenze sequenza

22 04.9 CICLO DI VITA DEL PROJECT PLANNING DIAGRAMMA DI GANTT su una timeline elenca le attività e i compiti secondo la work breakdown structure quando è previsto che un attività inizia e finisce interdipendenze

23 04.10 CICLO DI VITA DEL PROJECT PLANNING strumento di gestione e controllo strumento per comunicare con gli stakeholder chiave BENEFICI stimolo a pensare cosa è coinvolto nel progetto e le interdipendenze calendarizzazione dell uso delle risorse scarse facilita la delega e la chiarezza degli obiettivi attraverso la suddivisione in compiti comprensione dei processi e dei tempi degli output combatte dimenticanze, ritardi, confusione negli incarichi

24 04.11 CICLO DI VITA DEL PROJECT EXECUTING trasformazione del piano teorico in qualcosa di tangibile realizzazione del piano per raggiungere gli obiettivi costituzione del team per completare le attività focus del team sugli obiettivi del progetto OUTPUT output del progetto PERCHÉ È IMPORTANTE esecuzione implementa i cambiamenti si fa

25 04.12 CICLO DI VITA DEL PROJECT MONITORING & CONTROL meccanismo di feedback confronta i risultati (performance) della fase di esecuzione con il piano osservazione e registrazione del progress eventuali variazioni possono originare azioni correttive OUTPUT azioni per correggere difetti identificati durante l esecuzione PERCHÉ È IMPORTANTE conoscere lo stato e l andamento del progetto fare previsioni sul futuro del progetto

26 04.13 CLOSING CICLO DI VITA DEL PROJECT completamento formale termina le attività del team OUTPUT trasferimento del prodotto finale all utente/cliente chiusura contratti documentazione finale utile per il futuro (lezioni imparate, relazioni, etc) PERCHÉ È IMPORTANTE fare previsioni sul futuro del progetto prevenire richieste inattese o desideri inespressi degli stakeholder custodire proprietà intellettuale dell organizzazione

27 05.1 GESTIONE AREE DI CONOSCENZA tempi costi risorse umane comunicazioni forniture

28 05.2 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DEL TEMPO è una risorsa unica: non immagazzinabile, non sostituibile capacità cruciale perché i progetti per definizione sono legati al tempo sovrastima è costosa come sottostima è vendibile rinunciare al tempo per altro come creare tempo

29 05.3 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DEL TEMPO I MEETING parte predominante del tempo del project manager impatto sul fare utilità rischio perdita di tempo gestione efficiente dei meeting partecipazione efficiente ai meeting

30 05.4 GESTIONE DEL TEMPO AREE DI CONOSCENZA I MEETING chi è necessario sia presente (chi detiene info necessarie agli altri) chi è necessario sia presente per essere a conoscenza sono presenti persone che possono prendere decisioni rispetto ai quesiti chi deve portare quali info (cosa i partecipanti devo aver già fatto) cosa serve e dove si tiene quando si può fare (al più presto rispetto alle info necessarie e alla disponibilità) come prepararsi per riuscire a prendere le decisioni agenda dell incontro

31 05.5 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DEL TEMPO I MEETING agenda tiene l incontro focalizzato sui temi chiave ambito obiettivi on time + on topic no deragliamenti (annotare nuovi temi e dopo analizzare come affrontarli) raggiunti gli obiettivi, chiudere l incontro senza progress continuare, aggiornare o annunciare di decidere in altro modo

32 05.6 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DEL TEMPO I MEETING il verbale dell incontro data elenco dei presenti decisioni chiave o informazioni chiave compiti assegnati e tempi stabiliti no trascrizione della cronaca meglio tempestività e distribuzione a tutti invece di formattazione elegante , copia foglio di appunti, etc

33 05.7 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DEI COSTI SVILUPPO DEL BUDGET stima dei costi identificazione rischi di inaccuratezza nella stima scelta del livello di rischio GESTIONE del progetto NEI LIMITI del budget prefissato si tratta di attività molto diverse! stima dei costi approssimazione dei costi delle risorse per le attività budget dei costi aggregazione dei costi stimati delle singole attività

34 05.8 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DEI COSTI alcune TIPOLOGIE di costo immobili interventi edili impianti attrezzature personale (dipendente, collaborazioni, consulenze) costi generali materiali di consumo viaggi, etc

35 05.9 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE sono solo le persone a fare i progetti! strumenti tecniche software non fanno i progetti! teorie manageriali mode nuove e sexy di management gestire i progetti significa gestire le persone

36 05.10 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE progetto fattibile è un fallimento se: fuori tempo fuori budget qualità insufficiente cause: persone sbagliate persone giuste che non lavorano in team persone giuste senza aver sviluppato adeguatamente le loro capacità

37 05.11 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE PIANIFICARE LE RISORSE UMANE determinare i ruoli determinare le responsabilità a livello individuale e di team

38 05.12 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE GESTIRE IL TEAM monitorare la performance esprimere feedback sulla performance gestione dei conflitti registrazione delle questioni

39 05.13 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ruoli da individuare per le responsabilità A LIVELLO DI ALTA DIREZIONE direttore generale comitato guida del portfolio di progetti sponsor di progetto A LIVELLO DI PROGETTO project manager / program manager A LIVELLO DI FUNZIONI direttori di funzione

40 05.14 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ruoli da individuare per le responsabilità a livello di alta direzione DIRETTORE GENERALE rende coerente l orientamento strategico dei progetti rispetto ai piani strategici allocazione delle risorse finanziarie e non finanziarie selezione e avvio dei progetti giusti inserimento armonico dei progetti nelle attività dell organizzazione valutazione periodica dello stato d avanzamento

41 05.15 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ruoli da individuare per le responsabilità a livello di alta direzione COMITATO GUIDA DEL PORTFOLIO DI PROGETTI rende coerenti gli obiettivi strategici con i programmi e i progetti approva assegna priorità tra i diversi progetti alloca le risorse allinea i progetti nel programma monitoraggio delle eccezioni imprime azioni correttive

42 05.16 AREE DI CONOSCENZA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ruoli da individuare per le responsabilità a livello di alta direzione SPONSOR DI PROGETTO guida strategica individuale per un singolo progetto ascolta il project manager responsabile delle risorse assegnate al progetto e dei risultati risponde dell investimento si concentra il rischio (risk taker) tiene di fianco gli stakeholder smorza le comunicazioni con il team guarda all obiettivo e controlla l ambito del progetto comunica frequentemente con il project manager e interviene

43 05.17 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE AREE DI CONOSCENZA ruoli da individuare per le responsabilità a livello di progetto PROJECT MANAGER pianifica e organizza carattere operativo organizza e dirige l esecuzione del progetto per conseguire gli obiettivi di performance indica cosa va fatto ma non fa nel rispetto delle scadenze e dei limiti di costo entro quale scadenza stabiliti dallo sponsor del progetto con quali risorse integra gli apporti unitari degli individui, negoziati con i direttori di funzione controlla e riporta deve procurarsi le info necessarie per la pianificazione e il controllo

44 05.18 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE AREE DI CONOSCENZA ruoli da individuare per le responsabilità a livello di progetto PROJECT MANAGER CARATTERISTICHE focalizzato sul compito predisposizione all iniziativa e alla leadership capace di gestire le scadenze consapevole politicamente pragmatismo e capacità di trovare compromessi buon comunicatore capace di ispirare e motivare capacità di individuazione di problemi doti di generalista e non di specialista

45 05.19 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE AREE DI CONOSCENZA ruoli da individuare per le responsabilità a livello di funzioni DIRETTORE DI FUNZIONE integra gli apporti che la propria funzione fornisce ai progetti quanto accurato deve essere il lavoro qualità chi lo deve svolgere in quale modo

46 05.20 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE AREE DI CONOSCENZA prima del project management, le responsabilità erano cosi ripartite: responsabilità tecniche responsabilità di produzione per il rispetto dei tempi e dei costi amministrazione del contratto contatto principale con il committente impossibile farsi un idea di stato di avanzamento, identificazione dei problemi azioni correttive tempestive

47 06.1 ANTROPOLOGIA DEL PROJECT COME APPLICARE IL PROJECT integrazione degli apporti specialistici ai progetti richiede notevoli cambiamenti in tutta l organizzazione: mentalità responsabilità metodi relazioni di dipendenza maturazione della consapevolezza della necessità del cambiamento

48 06.2 COME APPLICARE IL PROJECT ANTROPOLOGIA DEL PROJECT CAUSE DI CATTIVA PERFORMANCE DEL PROJECT eccessivo numero di progetti rispetto alle risorse disponibili assunzione di tempi e costi irrealistici mancata assegnazione o comprensione dei ruoli di integrazione degli apporti scarsa conoscenza delle mansioni di project manager project manager riferisce a una funzione sbagliata conflitti eccessivi tra project manager e direttori di funzione errori nella contabilizzazione dei costi

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