UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso Sistemi Informativi Aziendali, Pianificazione, valutazione e conduzione dei progetti per lo sviluppo di Software. di Simone Cavalli (simone.cavalli@unibg.it) Bergamo, Maggio 2008

2 Agenda!!Project Management!!Gestione di un progetto informatico!!pianificazione dei sistemi informativi:! Systems Portfolio;! Competitive Advantage;! Staged Planning!!Analisi costi-benefici Pagina 2

3 Processo di formulazione di un piano di sviluppo BRAINSTORMING Definizione degli obiettivi Quali azioni? Quali risorse? Chi fa cosa quando? CICLO ITERATIVO Pagina 3

4 Project Management Pagina 4

5 Project Management: cenni storici Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni dell antichità:!! Piramidi di Egitto (XXVI sec a.c.)!! Colosseo (72 d.c.)!! Acquedotti Impero Romano (144 a.c.) Opere condotte senza tecniche di programmazione e di rappresentazione del processo produttivo. Pagina 5

6 Project Management: cenni storici!!henry L. Gantt, ingegnere industriale statunitense, discepolo di Taylor, consigliere militare durante la prima guerra mondiale, definitì una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali.!!nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi del progetto;!!nel 1958 venne sviluppata la tecnica Pert (Program Evaluation and Review Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris) Pagina 6

7 Project Management: definizioni Progetto: Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente inferiore ai due anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti (Russel D. Archibald) Programma: Gruppo di progetti con obiettivi strategici comuni gestiti in modo coordinato per la realizzazione di benefici non raggiungibili attraverso una gestione separata dei singoli progetti. Pagina 7

8 Project Management: definizioni Differenze tra Progetto e Programma Ambito Durata Complessità Dimensioni ($) Confini Pagina 8

9 Project Management: definizioni Project Management Insieme di tecniche per la gestione sistemica di un impresa complessa, unica e di durata determinata, per raggiungere un obiettivo chiaro e ben definito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi, tempi, qualità. Program Management Coordinamento e gestione della finalità, del timing e del budget di una molteplicità di progetti per raggiungere obiettivi strategici del programma Pagina 9

10 Figure 1-1 Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali! Project Life Cycle Definizione Pianificazione Esecuzione Delivery e chiusura Level of effort 1. Goals 2. Specifications 3. Tasks 4. Responsibilities 5. Teams 1. Schedules 2. Budgets 3. Resources 4. Risks 5. Staffing 1. Status reports 2. Changes 3. Quality 4. Forecasts 1. Formazione 2. Trasferimento documenti 3. Release resources 4. Reassign staff 5. Lessons learned Pagina 10

11 Il triplo vincolo del Project Management Tradizionalmente un progetto si basa su tre pilastri fondamentali che ne costituiscono anche i maggiori vincoli: il tempo, inteso come durata dei lavori, i costi e le risorse. Risulta utile ai fini del buon esito del progetto identificare appena possibile quale di essi sia realmente il fattore determinante (driver), concentrando tutte le possibili flessibilità sui due restanti Pagina 11

12 Perché una metodologia di Project Management?!! Pianifica il raggiungimento di obiettivi anche molto complessi, prevedendo fin dall'inizio i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative consegne intermedie, le modalità di utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa!! Riduzione dei tempi!! Migliore utilizzo delle risorse!! Previsione delle situazioni future (simulazione)!! Minimizza i rischi!! Migliora la comunicazione con cliente e team!! Accresce la percezione di un immagine professionale!! Rappresenta uno strumento di vantaggio competitivo!! Aumenta le probabilità di successo di un progetto Pagina 12

13 Project Management: vantaggi Per il management: Tiene informati sull avanzamento del progetto Qualità e controllo sono costruiti attraverso la gestione di!! Punti di revisione concordati!! Punti di avanzamento o blocco Incoraggia il coinvolgimento in quanto si sa cosa sta succedendo Pagina 13

14 Project Management: vantaggi Per il progetto: Programma un tempo sufficiente per :!! Fare un indagine completa!! Documentare Forza il project manager a valutare e rivalutare avvalendosi del team e del committente Fornisce regole per evitare attività troppo complesse Pagina 14

15 Project Management: vantaggi Per le persone: Facile rotazione del progetto ad un altro project manager Giustificazione di personale supplementare!! Quanto, quando e perchè Assegnazione realistica di compiti in accordo con :!! Capacità!! Disponibilità di tempo Pagina 15

16 Project Management: vantaggi Per il committente: Verificare che il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali in termini temporali e quantitativi Individuare con il massimo anticipo la data reale di completamento della fornitura per prevedere le scadenze entro cui reperire le risorse per collaudo, presa in consegna e gestione definitiva dell oggetto della fornitura Pagina 16

17 Dimensioni tecnologiche e socioculturali del project management Tecniche Socio-culturali Raggiungimento dei Target Leadership WBS Problem solving Pianificazione Teamwork Allocazione delle risorse Negoziazione Budget Politics Status reports Realizzare le aspettative dei clienti Pagina 17

18 Project Management: framework FASI ATTIVITÀ DELIVERABLES TECHNIQUES DELIVERABLES TECHNIQUES DELIVERABLES TECHNIQUES DELIVERABLES TECHNIQUES Pagina 18

19 Project Management: fasi del framework!! È la fase di analisi e conferma del lavoro necessario a svolgere il progetto, condividendone gli obiettivi, l ambito ed i benefici attesi.!! Include l approccio all implementazione, le stime di alto livello e le risorse necessarie.!! Deliverable: Management Plan Pagina 19

20 Project Management: fasi del framework!! È la fase di pianificazione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, definendo le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte.!! Principale deliverable: Piani di lavoro di dettaglio (scheduling, risorse, costi) Pagina 20

21 Project Management: fasi del framework!! È la fase di gestione e controllo continuativi delle attività di progetto rispetto a quanto definito nei work plan di dettaglio definiti in fase 2.!! Principali deliverable:! Report di avanzamento! Piani di lavoro di dettaglio (aggiornati)! Management Plan (aggiornato)! Report di performance Pagina 21

22 Project Management: fasi del framework!! Trasformazione dei deliverable di progetto in attività operative, chiusura del progetto e review post-implementazione.!! Principali deliverable:! Management Plan (aggiornato)! Piani di lavoro di dettaglio per la chiusura! Memo di completamento progetto! Report della review post-implementazione Pagina 22

23 Fase 1: definizione del progetto!! Definire l ambito del progetto (scope) ed individuarne i confini;!! Identificazione delle attività da svolgere (che cosa fare);!! Assegnazione dei compiti e delle responsabilità (chi fa che cosa);!! Programmazione attività (quando);!! Stima dei costi delle attività (quanto);!! Assicurarsi che gli stakeholder e il team di progetto abbiano la stessa visione del progetto Pagina 23

24 Fase 1: definizione del progetto Le 5 attività previste: 1.1 Condividere obiettivi, ambito, benefici e rischi del progetto 1.2 Identificazione dell approccio all implementazione 1.3 Sviluppo del piano delle risorse e dell infrastruttura 1.4 Sviluppo delle procedure di controllo 1.5 Finalizzazione e approvazione del Management Plan Pagina 24

25 1.1 Condividere obiettivi, ambito, benefici e rischi Dettaglio attività!! Formare il Management Planning Team.!! Riesaminare la documentazione esistente.!! Condurre interviste e workshops.!! Documentare e condividere obiettivi, ambito, benefici, e rischi. Pagina 25

26 1.2 Approccio all implementazione Dettaglio attività Selezionare o sviluppare una Lifecycle Methodology Sviluppare la Delivery Strategy! Creare una Work Breakdown Structure (WBS) di alto livello Sviluppare il Master Project Schedule! Deliverables e i milestones identificati! Rischi identificabili ridotti! Vincoli di Business considerati! Efficacia dei costi Sviluppare Stime di alto livello Finalizzare l approccio e l ottenimento del commitment Pagina 26

27 1.2.2 Il concetto di Work Breakdown Structure È la scomposizione del progetto in parti più piccole (WBE/Task) secondo una struttura ad albero Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto. Pagina 27

28 1.2.2 Il concetto di Work Breakdown Structure Codice W.B.S. W.B.E. Pagina 28

29 1.2.2 Regole per la costruzione della W.B.S. Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element o Task) rappresenta un attività per la quale deve essere possibile definire: "! una precisa descrizione del lavoro da compiere; "! la durata; "! le risorse che realizzeranno l attività e la responsabilità dell esecuzione; "! il costo; "! Le rilevazioni di avanzamento lavori. Ogni W.B.E. é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore Il lavoro richiesto per portalo a termine è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i WBE sottostanti. Pagina 29

30 1.2.2 Esempio di W.B.S. Pagina 30

31 1.3 Piano risorse ed infrastrutture Dettaglio attività Definire l organizzazione di progetto Definire le relazioni con i subcontractor Definire l approccio al cambiamento organizzativo Sviluppare il Piano di Comunicazione Pagina 31

32 1.3.1 Forme organizzative tipiche Organizzazione a matrice debole Organizzazione a matrice forte Task force dedicata Pagina 32

33 1.3.1 Task Force dedicata Le risorse umane distaccate delle strutture aziendali, operano a tempo pieno, con un rapporto di dipendenza gerarchica dal project manager, per realizzare il prodotto finale, voluto dall alta direzione.!persone impegnate a tempo pieno!durata limitata nel tempo, con una precisa data di ultimazione!il leader della task force ha controllo e poteri per agire fino al raggiungimento dell obiettivo finale (tempi, costi, qualità)!i membri del team dovrebbero riflettere le funzioni aziendali coinvolte nel progetto, oltre che eventuali consulenti esterni Pagina 33

34 1.3.1 Team di progetto PROJECT MANAGER AMMINISTRAZ. CONTRATTO CONTROLLO PROGETTO CONTROLLO QUALITA COORD. ACQUISTI APPLICAZIONI INFORMATICHE PIANIFICAZIONE CONTROLLO COSTI DIRETTORE TECNICO DIRETTORE DEI LAVORI Pagina 34

35 1.3.1 Project Manager Il project manager e una figura professionale destinata ad una sempre maggior considerazione. E un esperto di conduzione di progetti, quindi soprattutto un coordinatore ed un organizzatore, una figura decisamente nuova negli organigrammi aziendali. Funzioni:! garantire il raggiungimento di obiettivi ben definiti;! assicurare che i progetti, definiti ed approvati, comportino rischi accettabili;! assicurare che lo svolgimento del progetto sia coordinato ed integrato con gli altri progetti in corso, al fine di produrre i risultati previsti nel rispetto dei costi e delle scadenze Pagina 35

36 1.3.1 Project Manager vs Manager funzionale Cerca una soluzione Project Manager Effettua solo investimenti a breve Pretende tutte le risorse disponibili Ricerca il miglior risultato possibile per il proprio progetto Manager Funzionale Cerca la soluzione migliore Effettua investimenti a lungo termine Ripartisce le risorse su tutti i progetti efficientemente Ricerca l ottimizzazione della performance globale dell unita di cui è responsabile Pagina 36

37 1.3.1 Project Manager: vantaggi Attribuzione ad una sola persona dei risultati complessivi del progetto. Certezza che le decisioni vengono prese guardando all obiettivo globale del progetto e non a beneficio di uno solo dei settori interessati. Coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto. Impiego adeguato dei metodi di pianificazione e controllo integrati e delle informazioni da essi prodotte. Pagina 37

38 1.3.1 Project Manager: interlocutori Cliente Cosa mi aspetto Qualità, $, tempi Cosa posso dare Qualità, $, tempi Alta Direzione Risultato da Conseguire Risultato che mi Impegno a conseguire P.M. Quanto ti costa E quando lo avrai Cosa voglio avere Quando e a quanto Subfornitori Esterni Enti Aziendali Cosa mi serve e Quando lo voglio Quanto ti costa E quando lo avrai Chi fa che cosa Quando Cosa siamo in Grado di fare Team di Progetto Pagina 38

39 1.3.3 Definire le relazioni con i subcontractor!! Verificare la reale necessità di ricorrere a subfornitori;!! Definire correttamente la loro qualificazione;!! Inserirli nel sistema di comunicazione;!! Dare loro una visione globale del progetto e delle sue esigenze, al fine di coinvolgerli e sensibilizzarli verso l obiettivo finale;!! Valutare le loro prestazioni, verificandole periodicamente. Pagina 39

40 1.3.4 Gestione del cambiamento organizzativo!! Sviluppare un piano!! Identificare il ruolo chiave nel controllo del cambiamento!! Costruire un efficace sponsorship per il progetto!! Creare commitment attraverso comunicazioni efficaci!! Riconoscere le resistenze al cambiamento!! Gestire il cambiamento usando un approccio di collaborazione Pagina 40

41 1.3.5 Il piano di comunicazione!! Definisce le informazioni da comunicare, i media da utilizzare per trasmettere tali informazioni e la frequenza!! Considera i bisogni di tutti gli stakeholders!! Definisce la frequenza, il tempo, e gli obiettivi degli incontri.!! Descrive il formato, il linguaggio e la struttura dei documenti di progetto Pagina 41

42 1.4 Procedure di controllo Dettaglio attività Sviluppare le Procedure di Gestione della Qualità Sviluppare le Procedure di Gestione del Rischio Sviluppare le Procedure di Gestione dei Problemi Sviluppare le Procedure di Gestione del Controllo del Cambiamento Sviluppare le Procedure di Configuration Management Sviluppare le Procedure di Controllo e Reporting Sviluppare una Metodologia di Pianificazione di Dettaglio Sviluppare le Procedure Amministrative (Administrative Handbook) Pagina 42

43 1.4 Procedure di controllo di progetto Le Procedure di Controllo del progetto assicurano che:!! I deliverables sono coerenti con le specifiche!! I rischi di progetto sono minimizzati!! I piani di lavoro sono prodotti in un formato coerente!! Gli avanzamenti sono misurati, registrati e documentati!! Le difficoltà sono identificate e gestite Pagina 43

44 1.4.7 Piano di lavoro di dettaglio Piano di lavoro di dettaglio!! Obiettivi, ambito, premesse, e rischi!! Diagrammi dell attività (Network)!! Diagramma di Gantt!! Profili dei task!! Reports o grafici di impiego delle risorse!! Allocazione delle risorse Pagina 44

45 1.4.7 Il diagramma di Gantt È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un'attività (W.B.E.), la lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in rappresentanza dell'attività stessa. Pagina 45

46 1.4.7 Il diagramma di Gantt: rappresentazione A B ATTIVITA' C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO Pagina 46

47 1.4.7 Il diagramma di Gantt: a cosa serve Lo scopo di tale rappresentazione è:!! definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata);!! definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento!! definire eventi o date chiave (milestones) Pagina 47

48 1.4.7 Il diagramma di Gantt: milestones ATTIVITA' A B C D Rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna, ecc. MILESTONES GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO Pagina 48

49 1.4.7 Il diagramma di Gantt: esempio Pagina 49

50 1.5 Finalizzare e condividere il Management Plan Dettaglio attività!! Documentare e approvare il Management Plan!! Comunicare il Management Plan Pagina 50

51 1.5 Finalizzare e condividere il Management Plan L alta direzione e lo sponsor devono approvare:!! L ambito del progetto!! La metodologia da usare!! La composizione del Team!! Le stime di alto livello dei costi e dei tempi!! Le procedure di gestione del progetto Pagina 51

52 Fase 2: pianificazione di dettaglio!! È la fase di pianificazione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, definendo le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte.!! Obiettivi da identificare! task! relazioni tra i task! deliverable!! Principale deliverable: Piani di lavoro di dettaglio (scheduling, risorse, costi) Pagina 52

53 Sviluppo del piano di dettaglio (Work Plan) Dettaglio attività!! Documentare il target, l ambito e le premesse!! Espandere la WBS e sviluppare le descrizioni dei deliverables!! Determinare le dipendenze dei Task!! Stimare l impegno richiesto per ogni Task!! Identificare le task di supporto, generali e di contingency!! Assegnare le risorse specifiche!! Calcolare il piano di dettaglio (schedule)!! Condividere formalmente la baseline del Piano di Lavoro!! Avviare la Comunicazione e la Formazione (eventuale) Pagina 53

54 Sviluppo del piano di dettaglio (Work Plan) Vantaggi della Pianificazione per Fasi!! Semplice, modulare, gestibile!! Evita sforzi inutili per rilavorazioni!! Approccio per decision point Pagina 54

55 Sviluppo del piano di dettaglio (Work Plan) Il Project Manager deve assicurarsi che... La struttura di dettaglio del piano segua le fasi e le attività definite nel Management Plan. Non vi siano ridondanze tra i piani di dettaglio. Pagina 55

56 Sviluppo del piano di dettaglio (Work Plan) Work Breakdown Structure Livello 1 Livello 2 Livello 3... Pagina 56

57 Sviluppo del piano di dettaglio (Work Plan) Caratteristiche del Task!! Misurabile!! Risultati Tangibili e Breve Durata!! Input identificabili e prontamente disponibili!! Di facile comprensione!! Responsabilità chiara ed univoca!! Deliverable chiaramente definito!! Anche conosciuto come WBE Pagina 57

58 Networking: pianificazione reticolare La pianificazione reticolare è la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate:!! tutte le attività;!! i milestones;!! i condizionamenti reciproci sia logici che temporali tra le attività; Il networking ha l obiettivo di determinare:!! Lo scheduling delle attività, cioè di definire per ciascuna attività la sua data di inizio e di fine, e conseguentemente la durata dell intero progetto;!! L analisi dei ritardi (o slittamenti) possibili tra le varie attività Pagina 58

59 Networking: pianificazione reticolare I dati di partenza sono di tre tipi:!! Le attività;!! La loro durata;!! I vincoli di precedenza fra le attività. Le attività sono desunte dalla work breakdown structure (WBS), mentre durate e precedenze vengono discusse in apposite riunioni. Pagina 59

60 Tipi di dipendenze A B C J J, K, & L possono tutti iniziare nello stesso istante A è preceduta da nulla B è preceduta da A C è preceduta da B (A) K L M (C) ma Tutte (J, K, L) devono essere completate prima che M inizi Y Y e Z sono preceduti da X X Z Z è preceduta da X e Y X Z Y e Z possono iniziare nello stesso istante Y AA AA è preceduta da X e Y (B) (D) Pagina 60

61 Tipi di dipendenze: continua Finish to Start Start to Start Finish to Finish Start to Finish Pagina 61

62 Relazione Finish-to-Start (FS) X Lag 2 Y L attività Y non può iniziare se non è terminata l attività X Pagina 62

63 Relazione Start-to-Start (SS) A B Activity M Activity P Activity N Lag 5 Activity Q L attività N (Q) non può iniziare se non è iniziata l attività M (P) Pagina 63

64 Relazione Finish-to-Finish (FF) D Lag 4 G L attività G non può finire se non è finita l attività D Pagina 64

65 Relazione Start-to-Finish (SF) A Lag 3 S L attività S non può finire se non è iniziata l attività A Pagina 65

66 Relazione combinata Code Lag 4 Lag 2 Debug Pagina 66

67 Ritardi Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo X Lag 2 Y D Lag - 4 G Pagina 67

68 Metodologie di pianificazione reticolare Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo sono:!! Cpm (Critical Path Method), qualora la durata di tutte le attività venga considerata fissa, così come le precedenze, che sono del tipo fine-inizio (FS). Il metodo del cammino critico, fu messo a punto nel 1957 in America, alla Catalytic Construction Company grazie a Morgan Walker, per la costruzione di uno stabilimento della DuPont Corporation!! Mpm (metra potential method), simile al Cpm, ma caratterizzato anche dalle rimanenti possibilità di legame tra le attività (SF; SS, FF). Partendo dal Cpm, nel 1961 l Università di Stanford mise a punto il primo Mpm;!! Pert (Program Evaluetion & Review Technique), che è un Cpm avente però durate espresse in chiave probabilistica. Il pert fu messo a punto nel 1962 alla Lockheed, per conto della marina USA, presso l ufficio progetti speciali e con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton, nell ambito della progettazione e costruzione di sottomarini atomici armati di missili balistici (progetto Polaris) Tutti questi metodi, direttamente o indirettamente, derivano dal progetto Manhattan Pagina 68

69 Critical Path Si rappresenta la sequenza delle operazioni mediante un grafo orientato: ossia un reticolo logico a rappresentazione a Frecce e Nodi (freccia = durata attività, nodo = inizio o fine attività) che indica che alcune attività devono precedere altre, ma anche che molte attività possono procedere insieme. L elaborazione del reticolo fornisce i seguenti risultati: "! Durata totale del progetto; "! Il cammino critico, cioè il cammino con durata più lunga tra quelli che uniscono un evento iniziale con quello finale. E costituito dalla successione delle attività critiche, cioè quelle a scorrimento nullo; "! Gli scorrimenti, cioè il numero di unità di tempo di cui può slittare un attività senza ritardare la data di fine progetto; "! Date di inizio e fine al più presto e le date di inizio e fine al più tardi di ciascuna attività. Pagina 69

70 Critical Path L identificazione del percorso critico si effettua in due fasi:!! Forward Pass (cammino in avanti): si parte dall inizio del progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino a determinare la data di fine progetto;!! Backward Pass (cammino all indietro): si parte dalla fine del progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività Pagina 70

71 Critical Path: Forward Pass Alla fine di questa fase per ogni attività si identificano due date:!! Early Start: data di inizio al più presto;!! Early Finish: data di fine al più presto; Pagina 71

72 Critical Path: Backword pass Alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date:!! Late Start: data di inizio al più tardi;!! Late Finish: data di fine al più tardi; Pagina 72

73 Critical Path: Total Float Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che può avere la singola attività senza ritardare la data di completamento del progetto Total Float= Late Start - Early Start!! Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche;!! La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico Pagina 73

74 Critical Path: esempio EF Pagina 74

75 Critical Path: esempio EF Pagina 75

76 Critical Path: esempio LS Pagina 76

77 Critical Path: esempio LS EF Pagina 77

78 Sviluppo del piano di dettaglio: conclusioni Conclusioni!! La pianificazione è iterativa!! PMM aiuta a definire un percorso sperimentato da seguire!! Segui il percorso! Pagina 78

79 Fase 3: gestione e controllo del progetto!!è la fase di gestione e controllo continuativi delle attività di progetto rispetto a quanto definito nei work plan di dettaglio definiti in fase 2.!!Principali deliverable:! Report di avanzamento! Piani di lavoro di dettaglio (aggiornati)! Management Plan (aggiornato)! Report di performance Pagina 79

80 Report di avanzamento Fondato sulla baseline iniziale, ovvero dal progetto/programma memorizzato nella sua configurazione iniziale: i dati rilevanti del progetto devono essere presentati in un formato chiaro ed oggettivo. Utilizzato per confronto Consuntivo/Preventivo, evidenziando lo scostamento del realizzato dal pianificato. La scomposizione degli scostamenti tra la situazione consuntiva e la situazione prevista avviene nelle tre componenti:!! Performance tecnica (impatto sulla qualità/produttività);!! Performance economica (impatto sui costi);!! Perfomance temporale (Impatto sulla schedule); Analisi dei dati per determinare l avanzamento, le differenze ed i trend. Pagina 80

81 Reindirizzo del progetto In alcune situazioni critiche, si rende necessario un reindirizzamento del progetto, ovvero è necessario:!! Implementare azioni correttive.!! sviluppare strategie proattive.!! aggiornare il piano di dettaglio.!! aggiornare il Management Plan Pagina 81

82 Reindirizzo del progetto Possibili Azioni Correttive!! Riassegnare i punti critici del percorso a membri del team più esperti!! Aumentare la dimensione del team con soggetti terzi o membri temporanei del team!! Riassegnare le persone tra i diversi team!! Semplificare le richieste!! Ridurre le componenti di supporto e generali eliminando le distrazioni e le interruzioni Pagina 82

83 L* La curva ad S lavoro tempo 0 T* Pagina 83

84 La curva ad S (ritardo) L* 0 T* T*+ r Pagina 84

85 Quando controllare? lavoro L* SEMPRE ed in particolare tempo 0 T* Pagina 85

86 Fase 4: chiusura del progetto!!trasformazione dei deliverable di progetto in attività operative, chiusura del progetto e review post-implementazione!!principali deliverable:! Management Plan (aggiornato)! Piani di lavoro di dettaglio per la chiusura! Memo di completamento progetto! Report della review post-implementazione Pagina 86

87 Fase 4: chiusura del progetto Obiettivi!! Passaggio all operatività!! Smantellare l organizzazione di progetto!! Assicurarsi che le azioni concordate (dopo la review) siano state completate!! Svolgere una review post-implementazione Pagina 87

88 Gestione di un progetto informatico Pagina 88

89 Le filiere di gestione del progetto Controllo risultati intermedi Issue management Pianificazione e controllo operativo delle attività Approvazione del progetto Raccolta e raffinamento dei requisiti Raccolta e raffinamento dei requisiti Controllo amministrativo dei costi Pianificazione e controllo della qualità (su A e B) Gestione delle comunicazioni Analisi e progettazione BPR e risorse umane Change Management Configuration Management A) Implementazione applicativa Realizzazione e test dell applicazione B) Implementazione architetturale Installazione dell hardware C) Interventi BPR Collaudo e diffusione Diffusione dell hardware Attuazione e diffusione Chiusura del progetto Project Management Manutenzione post implementazione Manutenzione dell infrastruttura Pagina 89

90 Il progetto informatico: obiettivo e sottoprocessi Obiettivo di un progetto informatico è l implementazione di un sistema informatico in un azienda. Questo processo si distingue in tre sottoprocessi, rispettivamente focalizzati su: A.!Implementazione delle applicazioni software; B.!Progettazione e dimensionamento delle infrastrutture; C.!Reingegnerizzazione dei processi aziendali. Pagina 90

91 Sottoprocessi: a) implementazione applicazioni software Con implementazione delle applicazioni software si intende una catena del valore (filiera) che trasforma le esigenze degli utenti in un applicazione informatica funzionante. L ampiezza della catena dipende dal numero e dalla complessità delle attività comprese nel progetto: massima nel caso di applicazioni sviluppate ad hoc, minima nel caso di mera installazione di applicazioni già pronte (i cosiddetti pacchetti software) Pagina 91

92 Sottoprocessi: b) progettazione e dimensionamento delle infrastrutture del sistema informativo Per infrastrutture si intendono le apparecchiature hardware su cui il sistema opera (personal computer, server e collegamenti di rete). Tali infrastrutture hardware sono integrate da piattaforme di software di base, che comprendono i sistemi operativi, i sistemi di gestione dei DB, i browser per la navigazione in Internet e altro software il cui ruolo è di fornire funzionalità generali che sono condizione necessaria per il funzionamento delle applicazioni implementate con la filiera A (implementazione delle applicazioni software). Questa seconda catena del valore trasforma le esigenze dirette ed indirette degli utenti in una infrastruttura informatica funzionante. L architettura informatica deve supportare: a) l esecuzione delle applicazioni; b) la memorizzazione dei dati; c) la comunicazione fra gli utenti. Pagina 92

93 Sottoprocessi: c) reingegnerizzazione dei processi aziendali La filiera è formata dalle attività di reingegnerizzazione di processo (BPR), in quanto come si è già detto l implementazione di applicazioni IT impatta sull organizzazione dell azienda. L entità dell impatto delle IT sull organizzazione (in termini di flussi, attività risorse, qualifiche) è data dall intensità di cambiamento (misurata sulla profondità delle modifiche e sul numero di aspetti interessati) e dalla sua ampiezza (data dal numero degli utenti interessati). Pagina 93

94 A) La catena del valore dell implementazione del software Schema indicativo: Raccolta e raffinamento dei requisiti (desiderata) Realizzazione e test dell applicazion e Collaudo e diffusione Manutenzione post implementazion e! Requisiti funzionali (quali funzioni)! Requisiti prestazionali (tempi di elaborazione)! Requisiti di sicurezza! Parametrizzazione! Personalizzazione! Integrazione (con uso frequente di middleware)! Test unitario (delle singole applicazioni)! Test integrato! Collaudo! Diffusione agli utenti finali (deployment)! Addestramento! Manutenzione correttiva (software update)! Manutenzione adattiva (rimozione degli errori)! Manutenzione evolutiva (sw upgrade) Il costo del processo è dato dalla somma dei costi delle fasi (con manutenzione). Il valore del processo è dato dalla willingness to pay del committente. Pagina 94