Regione Marche. Modulo 2. Linee guida per la progettazione integrata

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Regione Marche. Modulo 2. Linee guida per la progettazione integrata"

Transcript

1 Regione Marche Laboratorio formativo per la definizione della metodologia del processo di progettazione integrata per la sicurezza dei territori Modulo 2 Linee guida per la progettazione integrata 1

2 A cura di Marina Pirazzi & Laura Pozzoli 2

3 indice INTRODUZIONE PARTE 1 LA METODOLOGIA 1.1 Cos è il Quadro Logico 1.2 Progetti complessi 1.3 Gestione del ciclo del progetto 1.4 Matrice del Quadro Logico 1.5 Costruire il Quadro Logico Analisi Pianificazione 1.6 Complementi al Quadro Logico Cronogramma delle attività Piano delle risorse e preventivo di spesa (budget) Descrizione del progetto 1.7 Punti di forza e problemi nell applicazione del QL PARTE 2 VERSO LA COSTRUZIONE DEL PROGETTO PER LA BUONA GESTIONE DELLE RISORSE IDRICHE NELLA REGIONE MARCHE 2.1 Definizione del problema 2.2 Analisi degli stakeholder 2.3 Analisi dei problemi 2.4 Analisi degli obiettivi e scelta delle strategie 2.5 Matrice 2.6 Considerazioni finali Analisi del metodo e della sua applicazione 3

4 Abbreviazioni Per brevità, nel testo si fa riferimento ad alcuni termini tecnici utilizzando delle sigle. Per agevolare la lettura di quanto segue si riportano di seguito gli acronimi sciolti. GCP: Gestione del ciclo di progetto QL: Quadro logico OG: Obiettivo generale OS: Obiettivo specifico IOV: Indicatori oggettivamente verificabili CE: Commissione europea ONG: Organizzazione non governativa SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (punti di forza, punti di debolezza, opportunità, rischi) GOPP: Goal Oriented Project Planning 4

5 INTRODUZIONE 5

6 Introduzione Il corso Queste linee-guida sulla progettazione sono il risultato del lavoro svolto nel Corso di progettazione integrata tenutosi nelle giornate del 20, 21 e 28 ottobre e 3 dicembre Il corso era rivolto ai funzionari con alte professionalità e diverse posizioni di funzione del Dipartimento per le politiche integrate di sicurezza e per la protezione civile, funzionari di altre strutture connesse al Dipartimento e operatori informatici del Dipartimento. Esso aveva lo scopo di fornire strumenti utili a facilitare, in fase di progettazione, l integrazione dei processi produttivi delle strutture del nuovo dipartimento. Le linee-guida Le linee-guida intendono essere un riferimento per il lavoro del Dipartimento, fondato sullo scambio delle conoscenze, la condivisione delle attività e la sistematizzazione dei processi produttivi delle diverse strutture. Il documento comprende: gli elementi teorici di base necessari per l utilizzo della metodologia del Quadro Logico; l esito della progettazione in aula con l applicazione del Quadro Logico sul tema individuato dalla direzione e precisato dai partecipanti. La squadra DOCENTE: Marina Pirazzi (Extrafondente) CO-DOCENTE: Laura Pozzoli (Extrafondente) TUTOR D AULA: Raffaele Chitarroni I partecipanti Tonino Achilli, Francesco Bocchino, Giuliano Burzacca, Livio Campagnoli, Giorgio Capalti, Roberto Copparoni, Paolo Dionisi, Luigi Diotallevi, Pietro Eleuteri, Michele Fumarola, Alberto Ippoliti, Stefano Leti, Vito Macchia, Alessandro Paccapelo, Daniele Paciaroni, Andrea Vicomandi. 6

7 PARTE 1 LA METODOLOGIA 7

8 1.1 Cos è il Quadro logico Il Quadro logico Il Quadro Logico (o Logical Framework ) è un metodo elaborato per la prima volta alla fine degli anni 60 da un gruppo di consulenti per US-Aid (l agenzia nazionale statunitense di cooperazione allo sviluppo). Successivamente, sotto diverse forme, è stato adottato da altre agenzie impegnate nella cooperazione internazionale allo sviluppo, nella pianificazione urbanistica e, in generale, per la pianificazione, la gestione e la valutazione di progetti complessi in campo sociale e da questi migliorata e perfezionata, specie nella componente partecipata della metodologia (GOPP detta anche ZOPP nell acronimo tedesco è una metodologia oggi identica al QL. Si veda a pag.31). Il metodo consiste di un processo analitico ed un modo di presentare i risultati di questo processo che rende possibile: identificare ed esprimere sistematicamente e logicamente gli obiettivi del progetto e la relazione causale che li lega; identificare indicatori specifici per verificare se questi obiettivi sono stati raggiunti; stabilire quali condizioni esterne allo scopo del progetto, e dunque al di fuori del suo controllo, possano influenzarne la buona riuscita. Si tratta, in sostanza, di strumenti intesi ad aiutare coloro che sono incaricati della preparazione, realizzazione, gestione, monitoraggio e valutazione di progetti complessi, a prendere in considerazione tutti i fattori essenziali che si presentano nel ciclo di un progetto, dalla prima idea alla valutazione ex-post, dopo il termine del progetto. Con l espressione quadro logico (QL) s intende sia la metodologia, sia la matrice. Entrambi sono presentati in questo lavoro. 8

9 Gestire progetti complessi 1.2 Progetti complessi La complessità dei progetti è generalmente dovuta a molti fattori: Le numerose parti in gioco ed i molti soggetti (persone, organizzazioni) coinvolti, ognuno con la propria visione dei problemi e della loro soluzione, i quali, soltanto se messi insieme, possono offrire un immagine unica e abbastanza fedele della realtà; L interdisciplinarità che richiede di gestire l interazione tra diverse attività messe in campo da più settori e finalizzate ad un unico obiettivo; La verticalizzazione dell organizzazione che richiede l approvazione di singoli passaggi a più livelli; La necessità di spendere il denaro bene e nei tempi stabiliti, specie nelle emergenze; Il progetto deve essere realizzabile e sostenibile; I risultati devono essere verificabili; Il raggiungimento di un obiettivo si può ottenere con più soluzioni e si tratta di scegliere la migliore. Perché molti progetti falliscono: Sono costruiti su una limitata analisi della situazione Contengono proposte vaghe e una programmazione insufficiente Non rispondono alle reali necessità dei beneficiari Non tengono sufficientemente in conto i rischi esistenti Sono orientati alle attività piuttosto che agli obiettivi E difficile verificarne l impatto Non tengono sufficientemente in conto i fattori di sostenibilità 9

10 Gestione del Ciclo di Progetto - GCP (o Project Cycle Management) 1.3 Gestione del ciclo di progetto Per prevedere i rischi di fallimento e favorire al meglio la vita del progetto la Commissione Europea (CE) ha elaborato un quadro di regole chiamato il ciclo del progetto (Figure 1 e 2), basato sulla metodologia di analisi e pianificazione del quadro logico. La GCP è un insieme di concetti, compiti e tecniche relativamente semplici: concetto del ciclo del progetto analisi delle parti interessate il QL come strumento di pianificazione i fattori chiave di qualità/sostenibilità il calendario di attività e delle risorse i formati base coerenti e standardizzati dei formati tipo. L impiego di questi concetti, strumenti e documenti-tipo lungo la vita del progetto è chiamata anche visione integrata della gestione del ciclo del progetto. Le diverse fasi del ciclo di un progetto descrivono come un intervento dovrebbe nascere, svilupparsi ed essere valutato e come le lezioni apprese servono per lo sviluppo di nuove politiche. La separazione in fasi distinte è opportuna per fare sì che le decisioni: siano prese da tutte le parti in gioco (beneficiari, agenzie che realizzano, ecc.) si basino su un informazione pertinente e sufficiente. Il sistema è rappresentato come circolare perché si retroalimenta grazie ai risultati della valutazione che dovrebbero concorrere a migliorare le pianificazioni successive. Sebbene la GCP sia uno strumento pensato dalla CE per codificare le procedure relative alla propria struttura ed esigenze, esso rimane una rappresentazione sintetica della vita di un progetto apprezzabile anche al di fuori di quei confini. Per questo riportiamo il diagramma alla figura 1 che mostra il ciclo di vita del progetto così come elaborato dalla Commissione Europea per pianificare, gestire e valutare i progetti di cooperazione internazionale (che è l ambito per il quale il QL è stato pensato originariamente). Come ogni rappresentazione, essa tende a semplificare il reale e a presentare in progressione cronologica fatti e passaggi che, nella realtà, tendono spesso a sovrapporsi, fino a costringere chi pianifica e gestisce a rivedere alcune parti anche in fasi 10 successive.

11 Il ciclo del progetto Programmazione Programmazione indicativa indicativa valutazione identificazione identificazione (studio (studio di di pre-fattibilità) pre-fattibilità) realizzazione formulazione (studio (studio di di fattibilità) finanziamento Figura 1 11

12 Il ciclo di un progetto L idea del progetto, la genesi, la compatibilità con i piani di sviluppo di stato, regione,ecc. Contiene un indicazione, da verificare, di possibili fonti di finanziamento ed una stima grossolana dei costi Prima programmazione indicativa La programmazione indicativa che ha ottenuto autorizzazione a procedere è ripresentata, migliorata, secondo lo schema della linea di finanziamento proposta (in forma ancora morbida ). Il documento può concludersi con la proposta di uno studio di fattibilità. Nel qual caso deve indicarne i TDR. Richiede concertazione con i partner ed un primo approccio ai possibili finanziatori. valutazione Identificazione (studio di prefattibilità) Analisi dei risultati del progetto durante e dopo la realizzazione. Attenzione a possibili rimedi e raccomandazioni per la realizzazione di progetti simili in futuro. Risponde ai TDR indicati nella fase precedente. Tutti i dettagli del progetto sono specificati. Richiede: missione di fattibilità e incarico a consulente esperto realizzazione Formulazione (studio di fattibilità) Esecuzione del progetto sulla base delle risorse disponibili al fine di raggiungere i risultati sperati. Reperimento fondi (accordo di finanziamento) Si sottopone il documento di progetto ai finanziatori e si apportano i necessari aggiustamenti al budget. Figura 2 12

13 Elementi chiave e ruolo della GCP nella gestione della qualità e dell efficacia nel raggiungimento degli obiettivi Il Quadro Logico rappresenta il perno fondamentale della Gestione del Ciclo del Progetto, da applicare in tutte le fasi della vita di un progetto, dallo studio di fattibilità alla formulazione definitiva Più efficace raggiungimento degli obiettivi Qualità della gestione Gestione del Ciclo di Progetto Fasi nella GCP Orientamento al cliente Pianificazione di un progetto completo e sostenibile Documenti trasparenti Analisi attraverso partecipazione e lavoro di gruppo Quadro logico Lezione della valutazione Formati standardizzati 13

14 1.4 Matrice del Quadro Logico La matrice Il Quadro Logico rappresenta il principale strumento di Gestione del Ciclo del Progetto: si presenta in forma di matrice (Figura 4) e riassume e descrive in forma logica e sistematica i risultati dell analisi e gli aspetti più importanti della pianificazione, cioè del progetto. E a partire dalla matrice che si elaborano altri strumenti di gestione del ciclo del progetto come il calendario delle attività (cronogramma), il quadro delle responsabilità, il piano delle risorse, il piano di monitoraggio e valutazione ed il budget. E dunque il primo, fondamentale strumento per la pianificazione, presenta tutti gli elementi necessari alla comprensione chiara degli obiettivi da raggiungere e la strada da percorrere per arrivarci. Sulla base della matrice si costruiranno il testo del progetto e i documenti sopra elencati. 14

15 Matrice del Quadro Logico Obiettivi generali Logica intervento I.O.V. Fonti di verifica Fattori esterni Obiettivo specifico Risultati Attività Mezzi Costi Figura 4 Pre condizioni

16 1.5 Costruire il Quadro Logico Secondo la metodologia del Quadro Logico, sono essenzialmente due le fasi di lavoro necessarie per procedere nella costruzione di un progetto: ANALISI Analisi delle parti interessate stakeholder Analisi della situazione problemi Visualizzazione della situazione futura desiderata obiettivi Analisi e scelta delle strategie PIANIFICAZIONE Sviluppo della matrice di QL: logica, fattori esterni, indicatori Definizione dettagliata di: attività, cronogramma, risorse e piano finanziario (o budget) 16

17 Nel dettaglio, le tappe che scandiscono i tempi di lavoro per la costruzione del QL sono: Verifica finale della qualità Analisi delle parti interessate (stakeholder) Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi Analisi delle strategie Scelta dell obiettivo specifico e costruzione della logica dell intervento Definizione delle condizioni esterne e delle pre-condizioni Prima analisi di sostenibilità (o qualità) Definizione degli indicatori di valutazione e delle fonti di verifica La sequenza cronologica delle tappe di lavoro non è, in realtà, perfettamente lineare. Alcuni momenti possono sovrapporsi, per es.: l analisi degli stakeholder, che precede tutte le altre fasi, è già occasione per identificare i problemi; l analisi dei problemi è spesso rivista in fase di analisi degli obiettivi, quando alcuni passaggi possono apparire incompleti, ecc..

18 1.5.1 Analisi Accrescere il coinvolgimento dei beneficiari L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie La valutazione finale dei progetti mette in evidenza come essi siano spesso non rilevanti per i beneficiari (il progetto non è pertinente). Ciò accade quando i problemi dei beneficiari non vengono analizzati sufficientemente ed i loro interessi non sono stati presi adeguatamente in considerazione. È quindi regola fondamentale che i problemi dei beneficiari siano chiaramente identificati e analizzati nelle loro cause, in un lavoro che includa tutte le parti in causa di rilievo, come lo staff che ne dovrà curare l esecuzione, gruppi e organizzazioni che possiedono informazioni importanti e una loro visione dei problemi da risolvere e delle loro possibili soluzioni e, immancabilmente, i beneficiari stessi. La metodologia del QL ci suggerisce un modo per prendere in considerazione tutti gli elementi necessari alla successiva fase di pianificazione chiamando i rappresentanti delle più significative parti in causa (ovvero tutti gli individui, gruppi di persone, istituzioni o aziende che abbiano un collegamento di qualche tipo con il progetto o programma) a partecipare alla fase di analisi e di pianificazione, sin dall inizio. Solo così le diverse percezioni dei problemi e le soluzioni ipotizzate diventano chiare e comprensibili a tutti. E certo che le informazioni su un problema particolare possono essere raccolte attraverso ricerche, dati statistici, relazioni scritte e interviste ma riunire insieme tutti gli stakeholder in un seminario è un ulteriore, fondamentale, opportunità per raccogliere informazioni e per non trascurare o sottovalutare elementi importanti per la buona riuscita del progetto. Secondo la metodologia del QL si definisce stakeholder: qualunque individuo, gruppo di persone, istituzioni, imprese, organizzazioni pubbliche possa avere un interesse significativo nel successo o nel fallimento di un progetto. Sono tali dunque tutti coloro che sono coinvolti nella realizzazione del progetto: chi ne facilita il processo, chi ne beneficia, chi ne trae svantaggi e ne è avversario. Tra gli stakeholder è possibile fare delle distinzioni. Alcuni (Pennati) distinguono tra stakeholder e attori, questi ultimi definiti come tutti coloro che hanno una parte attiva nell ideazione, realizzazione, controllo e valutazione di un progetto. Si tratta di norma di soggetti istituzionali e 18 professionali.

19 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Chi sono gli stakeholder da coinvolgere? Alcune domande per poterli identificare: Cosa avete bisogno di sapere? L opinione e l esperienza di chi sarebbe rilevante? Chi prenderà delle decisioni sul progetto? Chi agirà sulla base di quelle decisioni? Il supporto di chi è essenziale per il successo del progetto? Chi ha diritto ad essere coinvolto? Chi potrebbe sentirsi minacciato dal progetto? 19

20 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Tre possibili strumenti per condurre un analisi degli stakeholder Diagramma di Venn: mette in evidenza le relazioni tra i soggetti coinvolti. Scheda di analisi delle caratteristiche, aspettative, sensibilità, potenzialità e debolezze, implicazioni: evidenzia il ruolo, il potere relativo e il contributo particolare che ogni stakeholder può avere nel progetto. Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, ovvero punti di forza, elementi di debolezza, opportunità e rischi): è soggettiva ma, riunendo più persone, si può ragionevolmente pensare di avere un quadro abbastanza fedele della situazione. E rapida e di poco costo. Le figure delle pagine successive mostrano alcuni esempi dei tre strumenti menzionati. 20

21 Esempio di diagramma di Venn EE: Ricerca EE.LL. UPI ANCI Enti Parco Servizi regionali e P.C. U.E. VV.FF. C.F.S. Corpo Forestale Privati Autorità Idraulica Ministeri Uncem ADB ASSAM 1 2 AATO Consulenti esterni Legenda: Forniscono dati all Autorità di Bacino per formazione del quadro della quadro conoscitivo Autorità di Bacino OO. Poliz. Ass. Ambientalisti conoscitivo e ricevono i risultati Controllo Diffusione Realizzazione di interventi Contributo: e 1 Supporto elaborazione dati 2 Supporto individuazione criticità 21

22 SCHEDA DI ANALISI L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie A B C D caratteristiche Aspettative sensibilità potenzialità e debolezze implicazioni descrizione di elementi significativi, specie in relazione al problema come gli stakeholder sono toccati dal problema? Qual è la loro visione di problemi e soluzioni Grado di interesse rispetto al progetto (alto, basso, fuori dalle priorità) capacità di e motivazione a produrre cambiamento, risorse cosa mi posso aspettare? quali azioni posso mettere in atto per rispondere agli interessi di questo gruppo?

23 ANALISI S.W.O.T. L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie PUNTI DI FORZA Elementi positivi interni all organizzazione. Su questi punti l organizzazione ha il controllo completo. Cosa sanno fare bene? Che vantaggi possono apportare al progetto? Quali risorse possono mettere in campo? C è un particolare interesse al nostro tema? OPPORTUNITÀ Fattori esterni che possono favorire l intervento su questo tema. Possono aiutare se se ne sa approfittare. Sono previsti cambiamenti che vanno a favore del nostro intervento (nuove leggi, nuovi programmi, cambio di Direzione, ecc.)? Che potere relativo ha l organizzazione? PUNTI DI DEBOLEZZA Elementi negativi interni all organizzazione. Se si conoscono si possono mettere in atto azioni correttive. Cosa èda migliorare? Cosa èda evitare? Cosa infastidisce di più chi ha a che fare con questa organizzazione? C è un particolare disinteresse rispetto al nostro tema? RISCHI Fattori esterni che possono ostacolare l intervento su questo tema. Se si conoscono si possono minimizzare i danni. Ci sono ostacoli alla loro partecipazione alla 23 soluzione del problema? Sono previsti cambiamenti che potrebbero avere effetti negativi?

24 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Procedere nell analisi dei problemi Oltre agli strumenti tradizionali per la raccolta delle informazioni (studi, rapporti, ecc.), l analisi dei problemi prevede l organizzazione di un seminario (o più seminari) al quale partecipino le principali parti interessate individuate che, definito il tema, procederanno all identificazione dei problemi correlati ed alla loro organizzazione in una sequenza logica di causa-effetto che culminerà nell albero dei problemi. Più nel dettaglio, occorrerà: Riunire i rappresentanti delle parti interessate più significative. Questo è un passaggio importante perché: 1. la creatività di un gruppo è maggiore della somma del potenziale di ciascun individuo 2. aumenta il senso di appropriazione del progetto 3. rappresenta meglio la realtà Definire il tema del seminario, ovvero il problema al quale si vuole porre rimedio con il progetto. Discutere i problemi collegati: occorre prendere in considerazione e discutere anche i problemi delle parti non rappresentate nel seminario. Costruire un albero dei problemi (concatenazione logica causa-effetto) Procedura. Ciascun problema identificato dalle parti in gioco èscritto su un cartellino di dimensione sufficiente ad essere appeso al muro e in modo da essere visibile ai partecipanti (vedi punto a) alla pagina seguente ); i problemi sono correlati tra di loro in una logica di causa effetto (vedi punto b) ) e, quando la logica sarà giudicata accettabile dai più, saranno tracciate le linee che uniscono i cartellini. E bene che al seminario partecipi un numero di persone gestibile, quindi non superiore a

25 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi dei problemi: un esempio a) I rappresentanti delle parti interessate durante il seminario individueranno i problemi: Produzione collinare diminuita Insicurezza alimentare Erosione collinare Produzione di riso diminuita in pianura Rifornimenti irregolari Sistema irriguo in cattive condizioni Raccolto in collina parassitato 25

26 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi dei problemi: un esempio b) I i problemi sono esposti ad albero in sequenza logica di causaeffetto (dal basso verso l alto) Insicurezza alimentare Produzione collinare diminuita Logica Produzione di riso diminuita in pianura Erosione collinare Raccolto in collina parassitato causaeffetto Sistema irriguo in cattive condizioni Rifornimenti irregolari 26

27 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Dall albero dei problemi all albero degli obiettivi Conclusa l analisi dei problemi, si passa alla costruzione dell albero degli obiettivi. I problemi sono convertiti in obiettivi, ovvero riformulati nella soluzione ipotizzata e realizzabile del problema: diminuzione della produzione di riso aumento della produzione di riso In questa fase si renderà probabilmente necessario rivedere anche la logica dell albero dei problemi fino a che non si sarà raggiunta una sequenza accettabile dalla maggior parte dei presenti. Procedura. Ciascun obiettivo èscritto su un cartellino di colore diverso da quello dei problemi ma della stessa dimensione. Ogni cartellino di obiettivo sarà appeso al muro in modo da coprire il sottostante problema (vedi punto c) alla pagina seguente), riproducendone la logica di correlazione che, a questo punto, esprimerà la relazione mezzo fine, sempre procedendo dal basso verso l alto. 27

28 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi degli obiettivi: un esempio c) I problemi sono riformulati in obiettivi. L albero presenta la relazione di mezzo-fine che lega gli obiettivi (dal basso verso l alto) Sicurezza alimentare migliorata Produzione collinare migliorata Produzione di riso migliorata in pianura Erosione collinare ridotta Ridotta infestazione di raccolto collinare logica mezzofine Sistema irriguo in buone condizioni e funzionante Rifornimenti regolari 28

29 Individuare la strategia e l obiettivo specifico Costruito l albero degli obiettivi, apparirà evidente l esistenza di gruppi di obiettivi della stessa natura, che fanno cioè riferimento allo stesso argomento. Essi costituiscono un grappolo di obiettivi o strategia. Una o più di queste strategie verrà scelta come la strategia della futura operazione. La strategia è scelta sulla base di criteri. Tra i più rilevanti sono: priorità secondo coloro che sono coinvolti (in primis i beneficiari) analisi dei costi-benefici budget disponibile pertinenza valutazione dell efficacia e efficienza nel produrre il cambiamento tempo necessario. L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie La scelta della strategia può precedere, seguire o (più frequentemente) essere simultanea alla scelta dell obiettivo specifico (OS). Tutti gli obiettivi compresi all interno della/e strategia/e scelta/e sono potenziali OS. La scelta dell OS del progetto sarà il risultato di un analisi analoga a quella della strategia. Per scegliere si paragonano gli obiettivi allo stesso livello: un obiettivo alto nella gerarchia degli obiettivi in genere implica un programma con più componenti, mentre un obiettivo che compare in basso nel diagramma necessita un progetto di più piccole dimensioni per essere raggiunto. Il diagramma della Figura 5 mostra un esempio di albero degli obiettivi dove il grappolo di obiettivi indicati dalla linea tratteggiata segnala la strategia scelta. All interno della strategia, il quadrato a sfondo ocra segnala la scelta dell obiettivo specifico. 29

30 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi della/e strategia/e La strategia è un grappolo di obiettivi della stessa natura che nella rappresentazione degli alberi risulta, in genere, ben visibile. Sicurezza alimentare migliorata Produzione migliorata in collina Produzione di riso migliorata in pianura Erosione collinare ridotta Ridotta infestazione del raccolto collinare Sistema irriguo in buone condizioni e funzionante Rifornimenti regolari Produzione collinare Produzione in pianura 30

31 area della strategia ridotta percezione di insicurezza da parte della popolazione riferita agli adolescenti come autori adolescenti considerati come risorsa e opportunità per la comunità ALBERO DEGLI OBIETTIVI (relazioni mezzi-fini) relazioni positive tra gruppi etnici e generazioni fenomeni di inciviltà microcriminalità bullismo ridotti ridotto rischio di devianza famiglie capaci di svolgere il proprio ruolo e- ducativo presenza di figure adulte ricono sciute come leader presenza di adolescenti leader mancano approfondimenti famiglie capaci e adeguate nel loro ruolo educativo spazi per adolescenti attivi e conosciuti spazi per adolescenti accessibili a costi contenuti ridotto abbandono scolastico e del lavoro da parte di adol. territorio maggiormente coeso mancano approfondimenti sono disponibili informazioni sul territorio R.U. nel quartiere per gestire programmi con adolescenti livello del realizzabile e sostenibile esistono condizioni che facilitano la partecipazione attiva della popolazione indirizzi politici chiari su uso e finalità di spazio Deledda Orientamento condiviso su modalità di sviluppo centro V. Deledda fondi adeguatio e alungo termine i tecnici avanzano proposte pertinenti e sostenibili programmazione adeguata per sviluppo opportunità e servizi indirizzi politici definiti fondi adeguati, dispo nibili e verificabili nell utilizzo contatto e coop. tra soggetti attivi nel territorio differenti strategie di ascolto e codecisoone con i ragazzi ci sono mediatori ambulanti che contatano, informano, ascoltano gli attori del territorio istituzioni sviluppano interventi integrati tavolo tecnico funzionante e permanente si sviluppa la partecipazione alla consulta del welfare approfondire Figura 5 31

32 1.5.2 Pianificazione Pianificazione orientata agli obiettivi Questo sistema di analisi e pianificazione differisce dalla pianificazione per attività, che è un processo, spesso non consapevolmente adottato ma troppo spesso usato, basato su un preconcetto effetto logico di servizi che il progetto dovrebbe fornire. La differenza tra i due modi di pianificare è illustrata dalla Figura 6, dove le frecce rosse indicano il processo di pensiero. Appare evidente che l approccio dal basso verso l alto (o orientato alle attività) può trascurare fattori importanti che si possono invece scoprire attraverso la pianificazione dall alto verso il basso (o orientata agli obiettivi) e che è frutto di consultazioni ampie di tutti gli stakeholder (e non solo l esito dei ragionamenti dei tecnici o dei politici o degli esperti, ecc.) e della logica mezzo-fine. Un metodo oggi completamente sovrapponibile al QL è il GOPP (Goal Oriented Project Planning o ZOPP nell acronimo tedesco in origine usato da GTZ, l agenzia tedesca di cooperazione internazionale allo sviluppo che la elaborò), strumento di pianificazione e gestione dei progetti fondato sul coinvolgimento degli stakeholder nelle diverse fasi di un progetto e volto a garantire l alta qualità dell analisi a partire dalla chiara definizione degli obiettivi. 32

33 Pianificazione orientata alle attività Pianificazione orientata agli obiettivi Aumento dei redditi Aumento dei redditi Aumento della produzione Disponibilità di mercato adeguato Aumento della produzione Riduzione inflazione Formazione e divulgazione Prezzi adeguati Domanda adeguata Sistema di mercato adeguato Disponibili tà delle aziende Formazi one e divulgazi one Credito Figura 6 33

34 LA PIANIFICAZIONE: la matrice: logica attività, risorse, cronogramma Sviluppo della matrice di QL: la logica dell intervento La strategia individuata, a partire dall obiettivo specifico prescelto, è trascritta nella prima colonna della Matrice di Pianificazione (o Matrice del QL): 1) Dapprima si sceglierà l obiettivo specifico che sottende una strategia e verrà riportato nella casella appropriata (Obiettivo Specifico) della prima colonna. 2) Gli obiettivi che, nell albero degli obiettivi, sono situati immediatamente sopra l obiettivo specifico prescelto, rappresentano gli obiettivi generali che verranno riportati nella casella appropriata della prima colonna. 3) Gli obiettivi che, nell albero degli obiettivi, conducono direttamente all obiettivo specifico sono riportati nella matrice come risultati attesi. 4) Allo stesso modo verranno individuate le attività. Procedura. Se, all interno della Matrice, l albero degli obiettivi non presenta obiettivi al livello corrispondente ai risultati attesi (o alle attività), si procederà ad individuare le attività con le consuete modalità di progettazione: consultazione dei tecnici, consultazione ulteriore dei beneficiari, ecc. Questa procedura è comunque da applicare sempre ad integrazione di quanto suggerito dall albero per il livello delle attività. Obiettivi generali Obiettivo specifico Risultati Logica intervento I.O.V. Fonti di verifica Attività Mezzi Costi Fattori esterni P recondizioni 34

Ciclo di gestione del progetto e Quadro Logico

Ciclo di gestione del progetto e Quadro Logico e Quadro Logico PROGETTO Gruppo di attività che mirano a raggiungere un obiettivo specifico in un tempo dato PROGRAMMA Serie di progetti i cui obiettivi riuniti contribuiscono all obiettivo globale comune,

Dettagli

Glossario Project Cycle Management

Glossario Project Cycle Management Glossario Project Cycle Management Albero degli obiettivi Diagramma, utilizzato nell ambito dell Approccio del Quadro Logico, che permette di rappresentare, in un quadro unitario, ciò che si potrebbe osservare

Dettagli

La gestione delle informazioni per l accesso ai finanziamenti comunitari

La gestione delle informazioni per l accesso ai finanziamenti comunitari La gestione delle informazioni per l accesso ai finanziamenti comunitari Dall idea alla individuazione della proposta progettuale Germana Di Falco Expert Italia Parte prima L APPROCCIO STRATEGICO AI FINANZIAMENTI

Dettagli

Project Management in oratorio CORSO PER DIRETTORI DI ORATORIO ARCIDIOCESI DI FERMO

Project Management in oratorio CORSO PER DIRETTORI DI ORATORIO ARCIDIOCESI DI FERMO Project Management in oratorio CORSO PER DIRETTORI DI ORATORIO ARCIDIOCESI DI FERMO DEFINIZIONE Il project management viene identificato come una combinazione di persone, risorse e fattori organizzativi,

Dettagli

ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE

ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE Urbino: 3 e 4 ottobre 2008 A cura di: Stefano Santini sve@provincia.ps.it Definizione di progetto Opera complessa, unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato

Dettagli

martedì 11 dicembre 2007

martedì 11 dicembre 2007 martedì 11 dicembre 2007 Conversazione su: Programmi e progetti: Tecniche e strumenti di elaborazione, monitoraggio e valutazione Scienze delle Finanze Politiche, metodologie, strumenti e pratiche per

Dettagli

29 maggio 2013. Introduzione all Europrogettazione Il PCM La preparazione di un progetto europeo

29 maggio 2013. Introduzione all Europrogettazione Il PCM La preparazione di un progetto europeo 29 maggio 2013 Introduzione all Europrogettazione Il PCM La preparazione di un progetto europeo LAURA GRAZI CRIE Università degli Studi di Siena Modulo europeo Jean Monnet «Le città e l UE» Perché partecipare

Dettagli

Il Project Cycle Management.

Il Project Cycle Management. Il Project Cycle Management. Corso in TECNICHE DI PROGETTAZIONE: Fund Raising per l Università A CURA DELL ASSOCIAZIONE PRONEXUS Reggio Calabria 13 Luglio 2006 DEFINIZIONE di PROGETTO Il progetto è un

Dettagli

17 maggio 2012. Introduzione all Europrogettazione Il PCM La preparazione di un progetto europeo

17 maggio 2012. Introduzione all Europrogettazione Il PCM La preparazione di un progetto europeo 17 maggio 2012 Introduzione all Europrogettazione Il PCM La preparazione di un progetto europeo LAURA GRAZI CRIE Università degli Studi di Siena Modulo europeo Jean Monnet «Le città e l UE» Risultati attesi

Dettagli

Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento.

Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento. Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento. Una volta realizzata l analisi del contesto di riferimento e dei fabbisogni formativi che esso esprime (vedi UF 2.1), il progettista dispone

Dettagli

Project Cycle Management

Project Cycle Management CORSO DI EUROPROGETTAZIONE MODULO 3 Project Cycle Management DOTT. GIANLUCA COPPOLA Direttore generale - Responsabile Progetti Europei 1 Perché il Project Cycle Management? Esperienze pregresse -Quadro

Dettagli

Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale.

Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale. Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale. Il presente materiale didattico costituisce parte integrante del percorso formativo

Dettagli

Project Cycle Management

Project Cycle Management Project Cycle Management I principali concetti del PCM Che cos è il Project Cycle Management Programmazione Linee guida Valutazione Identificazione Progettazione di massima Realizzazione Formulazione Progettazione

Dettagli

Logical Framework Approach: Stakeholder Analysis e Problem Analysis

Logical Framework Approach: Stakeholder Analysis e Problem Analysis European Institute of Public Administration - Institut européen d administration publique Logical Framework Approach: Stakeholder Analysis e Problem Analysis Francesca Pepe learning and development - consultancy

Dettagli

LA GESTIONE DEI PROGETTI

LA GESTIONE DEI PROGETTI Mara Bergamaschi LA GESTIONE DEI PROGETTI Copyright SDA-Bocconi Nota didattica PA 2365 LA GESTIONE DEI PROGETTI Di Mara Bergamaschi SOMMARIO: La nozione di progetto; L importanza di un project management

Dettagli

CAMERA DI COMMERCIO DI TORINO

CAMERA DI COMMERCIO DI TORINO Definizioni e concetti generali 1.1 Che cos'è il business plan? Il business plan è un documento che riassume ed espone la rappresentazione dinamica e prevista dello sviluppo di un piano d impresa. Il business

Dettagli

YOUTH ON THE MOVE YOUTH ON THE MOVE I GIOVANI PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO: NUOVE IDEE E PROGETTI INNOVATIVI

YOUTH ON THE MOVE YOUTH ON THE MOVE I GIOVANI PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO: NUOVE IDEE E PROGETTI INNOVATIVI YOUTH ON THE MOVE Contenuti I finanziamenti europei e i loro principi operativi Cos è un progetto? Il GOPP e l albero dei problemi Il Logical Framework Un esempio: il bando Youth in action Le politiche

Dettagli

Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale. Project Management. (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015

Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale. Project Management. (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015 Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale Project Management (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015 1 COSA INTENDIAMO PER PROGETTO? Un progetto è un complesso unico e coordinato

Dettagli

LINEE GUIDA per L AUTOVALUTAZIONE Dalla Teoria alla Pratica

LINEE GUIDA per L AUTOVALUTAZIONE Dalla Teoria alla Pratica LINEE GUIDA per L AUTOVALUTAZIONE Dalla Teoria alla Pratica A sostegno delle istituzioni scolastiche che vogliano intraprendere un percorso di autovalutazione attraverso l utilizzo del CAF 1 PARTE III..ALLA

Dettagli

Project Cycle Management. 3. La tecnica di valutazione basata sul Quadro Logico. di Federico Bussi

Project Cycle Management. 3. La tecnica di valutazione basata sul Quadro Logico. di Federico Bussi Project Cycle Management 3. La tecnica di valutazione basata sul Quadro Logico di Federico Bussi federicobussi1@gmail.com 1 La tecnica di valutazione basata sul Quadro Logico Nelle pagine precedenti abbiamo

Dettagli

IL PROJECT CYCLE MANAGEMENT

IL PROJECT CYCLE MANAGEMENT IL PROJECT CYCLE MANAGEMENT IL CICLO DI PROGETTO Programmazione Valutazione Identificazione Realizzazione Formulazione Richiesta finanziamento Perché il ciclo di progetto? Approccio tradizionale PCM Quadro

Dettagli

Il Metodo GOPP: Goal Oriented Project Planning 1

Il Metodo GOPP: Goal Oriented Project Planning 1 Il Metodo GOPP: Goal Oriented Project Planning 1 La progettazione partecipata nel PROCESSO CASCINA PARTECIPA! Che cosa si intende per progettazione? Quando progettiamo, tentiamo di modificare in meglio

Dettagli

1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto

1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto 11 1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto Poiché ciascun progetto è un processo complesso ed esclusivo, una pianificazione organica ed accurata è indispensabile al fine di perseguire

Dettagli

"GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education"

GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education "GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education" SISTEMA DI VALUTAZIONE INDICE DEL DOCUMENTO 1. Linee guida per la valutazione.. pag. 2 2. Dimensioni e tempi della valutazione...

Dettagli

REGIONE TOSCANA Direzione Generale della Presidenza Settore Attività Internazionali

REGIONE TOSCANA Direzione Generale della Presidenza Settore Attività Internazionali All. D REGIONE TOSCANA Direzione Generale della Presidenza Settore Attività Internazionali LEGGE REGIONALE 22 MAGGIO 2009 n. 26 PIANO REGIONALE PER LA PROMOZIONE DI UNA CULTURA DI PACE PERIODO 2007/2010

Dettagli

L analisi economico finanziaria dei progetti

L analisi economico finanziaria dei progetti PROVINCIA di FROSINONE CIOCIARIA SVILUPPO S.c.p.a. LABORATORI PER LO SVILUPPO LOCALE L analisi economico finanziaria dei progetti Azione n. 2 Progetti per lo sviluppo locale LA FINANZA DI PROGETTO Frosinone,

Dettagli

Project Cycle Management I principali concetti del PCM Perché il Project Cycle Management

Project Cycle Management I principali concetti del PCM Perché il Project Cycle Management Project Cycle Management I principali concetti del PCM Perché il Project Cycle Management Il presente materiale didattico costituisce parte integrante del percorso formativo sul Project Cycle Management.

Dettagli

MEDEA SRL Piazza Puccini, 26 50144 Firenze Italia

MEDEA SRL Piazza Puccini, 26 50144 Firenze Italia Tecniche di Europrogettazione Francesca Abiuso Firenze, 28-29 29 Settembre 2011 Che cosa significa progettare Costruire una mappa strategica Affrontare un problema che va gestito Pianificare Le tre fasi

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 3 di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO DI

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE

LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE La Work Breakdown Structure La WBS è uno strumento di pianificazione delle attività progettuali che comporta un lavoro di: 1) suddivisione

Dettagli

Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica. Formez PROJECT CYCLE MANAGEMENT MANUALE PER LA FORMAZIONE

Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica. Formez PROJECT CYCLE MANAGEMENT MANUALE PER LA FORMAZIONE Formez Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica PROJECT CYCLE MANAGEMENT MANUALE PER LA FORMAZIONE S T R U M E N T I 4 STRUMENTI FORMEZ S T R U M E N T I I l Formez -

Dettagli

RELAZIONE SUL LABORATORIO GOPP DEL MEETING DI START UP DEL PROGETTO DI.SCOLA

RELAZIONE SUL LABORATORIO GOPP DEL MEETING DI START UP DEL PROGETTO DI.SCOLA RELAZIONE SUL LABORATORIO GOPP DEL MEETING DI START UP DEL PROGETTO DI.SCOLA Il 1 laboratorio GOPP del progetto DI.SCOL.A aveva l obiettivo generale di portare i partner di progetto a familiarizzare sulla

Dettagli

PON Assistenza Tecnica e Azioni di Sistema Indicatori di risultato e impatto Proposte, fonti e note esplicative

PON Assistenza Tecnica e Azioni di Sistema Indicatori di risultato e impatto Proposte, fonti e note esplicative PON Assistenza Tecnica e Azioni di Sistema Indicatori di risultato e impatto Proposte, fonti e note esplicative Asse I: Assistenza tecnica e coordinamento delle politiche di sviluppo regionale Aprile 2002

Dettagli

FAI LA MOSSA GIUSTA PER DIVENTARE IMPRENDITORE

FAI LA MOSSA GIUSTA PER DIVENTARE IMPRENDITORE FAI LA MOSSA GIUSTA PER DIVENTARE IMPRENDITORE CONFCOMMERCIO MILANO PER GLI ASPIRANTI IMPRENDITORI E LE NEO IMPRESE A cura di Alberto Parenti/FIDICOMET Business Plan: Sostenibilità di un progetto #1] Lo

Dettagli

Ministero dell Interno Dipartimento per le Libertà Civili e l Immigrazione

Ministero dell Interno Dipartimento per le Libertà Civili e l Immigrazione Linee guida alla compilazione del Modello on line C Unione Europea Ministero dell Interno Dipartimento per le Libertà Civili e l Immigrazione Fondo Europeo per i Rifugiati Fondo Europeo per i Rimpatri

Dettagli

I fattori condizionanti il progetto. Tempo. Norme. Progetto. Tecnologie. Costi. P3 Poliedra Progetti in Partenariato

I fattori condizionanti il progetto. Tempo. Norme. Progetto. Tecnologie. Costi. P3 Poliedra Progetti in Partenariato I fattori condizionanti il progetto Tempo Norme Progetto Costi Tecnologie Alcune definizioni.. Programma Gruppo di progetti gestiti in modo coordinato per ottenere benefici non ottenibili in caso di gestione

Dettagli

PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA*

PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* CTEE06800N CIRCOLO DIDATTICO GIOVANNI XXIII PATERNÒ (CT) (X ) COMPLETO - ( ) PARZIALE MARZO

Dettagli

LA MISURA DELLA QUALITA I SISTEMI DI ASSICURAZIONE DELLA QUALITA E I MODELLI PER L ECCELLENZA

LA MISURA DELLA QUALITA I SISTEMI DI ASSICURAZIONE DELLA QUALITA E I MODELLI PER L ECCELLENZA Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento per gli affari giuridici e legislativi LA MISURA DELLA QUALITA I SISTEMI DI ASSICURAZIONE DELLA QUALITA E I MODELLI PER L ECCELLENZA 1 PROGRAMMA: La misura

Dettagli

TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE

TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE Materiale di supporto alla didattica Tecnologie dell informazione e della comunicazione per le aziende CAPITOLO 3: Progettazione e sviluppo

Dettagli

PERCORSO Laboratorio CAF

PERCORSO Laboratorio CAF PERCORSO Laboratorio CAF IL KIT A SUPPORTO DELL AUTOVALUTAZIONE PON 2007-2013 Competenze per lo sviluppo (FSE) Asse II Capacità istituzionale Obiettivo H MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI

Dettagli

1. Premessa 2. Obiettivi Generali

1. Premessa 2. Obiettivi Generali 1. Premessa Il Progetto riguarda la creazione di un Laboratorio ambientale da realizzare sul territorio della Comunità Montana Versante Tirrenico Meridionale diffuso sul territorio montano, a partire dalle

Dettagli

PROFILO DEL VOSTRO MARKETING PLAN

PROFILO DEL VOSTRO MARKETING PLAN PROFILO DEL VOSTRO MARKETING PLAN PERCHÉ ELABORARE UN MARKETING PLAN? Il marketing plan è un componente essenziale del vostro business. Quando si avvia una nuova azienda o si lanciano prodotti o servizi

Dettagli

Ministero della Salute

Ministero della Salute 6. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 6.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano Analogamente a quanto avvenuto per il 2012, il

Dettagli

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo A Conoscenze di Contesto Syllabus da 1.1.1 a 1.10.

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo A Conoscenze di Contesto Syllabus da 1.1.1 a 1.10. ISIPM Base Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo A Conoscenze di Contesto Syllabus da 1.1.1 a 1.10.1 1 Tema: Progetto 1.1.1 Conoscere la definizione di progetto e

Dettagli

AUTORITÀ DI BACINO FIUME PO

AUTORITÀ DI BACINO FIUME PO AUTORITÀ DI BACINO FIUME PO RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE, TRASPARENZA ED INTEGRITÀ DEI CONTROLLI INTERNI E SULL ATTESTAZIONE DEGLI OBBLIGHI RELATIVI ALLA TRASPARENZA

Dettagli

LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto. LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto

LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto. LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto LA PROGETTAZIONE 1 LA PROGETTAZIONE Oggi il raggiungimento di un obiettivo passa per la predisposizione di un progetto. Dal mercato al terzo settore passando per lo Stato: aziende, imprese, organizzazioni,

Dettagli

Unità Formativa 12.1: Pianificare la disseminazione: obiettivi e processo

Unità Formativa 12.1: Pianificare la disseminazione: obiettivi e processo Unità Formativa 12.1: Pianificare la disseminazione: obiettivi e processo Come tutti i progetti finanziati nell ambito del LLP, anche le azioni di mobilità transnazionale debbono prevedere attività di

Dettagli

CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT

CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT ISIPM Istituto Italiano di Project Management Via Vallombrosa, 47/a 00135 Roma CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT ISIPM Istituto Italiano di Project Management Via Vallombrosa, 47/a 00135 Roma 2 ISIPM

Dettagli

MODULO MONITORAGGIO E VALUTAZIONE. Gli indicatori. G. VECCHI esperto del team scientifico di supporto del Centro Risorse Nazionale CAF 1

MODULO MONITORAGGIO E VALUTAZIONE. Gli indicatori. G. VECCHI esperto del team scientifico di supporto del Centro Risorse Nazionale CAF 1 MODULO MONITORAGGIO E VALUTAZIONE 4. Gli indicatori G. VECCHI esperto del team scientifico di supporto del Centro Risorse Nazionale CAF 1 Cosa sono gli indicatori Gli indicatori sono strumenti in grado

Dettagli

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 LEZIONE LA GESTIONE DEI PROGETTI DOTT. GIUSEPPE IULIANO Indice 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 1.1 La prima fase di impostazione ---------------------------------------------------------------------7

Dettagli

PARTE III LINEE GUIDA: IL MIGLIORAMENTO PARTE III..ALLA PRATICA: COME IMPOSTARE E ATTUARE IL PIANO DI MIGLIORAMENTO A SEGUITO DELL AUTOVALUTAZIONE

PARTE III LINEE GUIDA: IL MIGLIORAMENTO PARTE III..ALLA PRATICA: COME IMPOSTARE E ATTUARE IL PIANO DI MIGLIORAMENTO A SEGUITO DELL AUTOVALUTAZIONE PARTE III..ALLA PRATICA: COME IMPOSTARE E ATTUARE IL PIANO DI MIGLIORAMENTO A SEGUITO DELL AUTOVALUTAZIONE 1 Il processo di autovalutazione (step da 1 a 6) ha come output principale il rapporto di autovalutazione,

Dettagli

Ministero della Giustizia

Ministero della Giustizia Ministero della Giustizia DIPARTIMENTO DELL AMMINISTRAZIONE PENITENZIARIA ISTITUTUTO SUPERIORE DI STUDI PENITENZIARI RI-CONOSCERE E VALORIZZARE LE ESPERIENZE NEL DAP MODELLO DI CANDIDATURA Istituto Superiore

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

Il Piano di Marketing

Il Piano di Marketing Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso Strategico OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE ANALIZZARE IL CONTENUTO E LE FASI PER LA REDAZIONE DI UN PIANO DI MARKETING ACQUISIRE LE INFORMAZIONI

Dettagli

METODOLOGIE E STRUMENTI DI RACCOLTA

METODOLOGIE E STRUMENTI DI RACCOLTA Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca Direzione Generale per il Coordinamento e lo Sviluppo della Ricerca Ufficio VII Programmi Operativi Comunitari Unità Organizzativa della Comunicazione

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

PIANIFICAZIONE E REALIZZAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO 147 6/001.0

PIANIFICAZIONE E REALIZZAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO 147 6/001.0 PIANIFICAZIONE E REALIZZAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO 147 6/001.0 PIANIFICAZIONE E REALIZZAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO ELEMENTI FONDAMENTALI PER LO SVILUPPO DI SISTEMI INFORMATIVI ELABORAZIONE DI

Dettagli

Fase 3: Mettere a fuoco il disegno della Valutazione

Fase 3: Mettere a fuoco il disegno della Valutazione Fase 3: Mettere a fuoco il disegno della Valutazione Per usare il tempo e le risorse nel modo più efficiente possibile, la valutazione deve essere concentrata sui problemi di grande interesse per i committenti

Dettagli

Proposta di miglioramento del ciclo di gestione della performance

Proposta di miglioramento del ciclo di gestione della performance (ai sensi Delibera CiVIT n. 112/2010, p. 3.7.3) Organismo Indipendente di Valutazione ASL Salerno Salerno 25 novembre 2011 2 1. Il ciclo di gestione della performance dell ASL di Salerno: una premessa

Dettagli

Comunicazione e valutazione Leader, verso la prospettiva 2020

Comunicazione e valutazione Leader, verso la prospettiva 2020 REPORT Comunicazione e valutazione Leader, verso la prospettiva 2020 Mestre, 28 giugno 2012 Regione del Veneto - Direzione Piani e Programmi Settore Primario Autorità di Gestione PSR Veneto 2007-2013 Il

Dettagli

QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE

QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (AV) 1.1. Assicurare l impegno e il governo del management per avviare il processo. 1.2. Assicurare

Dettagli

L analisi SWOT Daniela Storti

L analisi SWOT Daniela Storti L analisi SWOT Daniela Storti Che cosa è l analisi swot E UN ANALISI DI SUPPORTO ALLE SCELTE CHE RISPONDE AD UN ESIGENZA DI RAZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSI DECISIONALI Che cosa è l analisi swot è una tecnica

Dettagli

il Project Management come strumento di sviluppo della qualità nella formazione/istruzione professionale, in riferimento al mondo del lavoro

il Project Management come strumento di sviluppo della qualità nella formazione/istruzione professionale, in riferimento al mondo del lavoro Provincia di Pesaro e Urbino PIA2 il Project Management come strumento di sviluppo della qualità nella formazione/istruzione professionale, in riferimento al mondo del lavoro Curriculum di base Project

Dettagli

L ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: come avviare la gestione

L ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: come avviare la gestione L ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: come avviare la gestione Introduzione Questa è la fase in cui i partner iniziano realmente ad apportare il loro contributo in termini di attività e risultati,

Dettagli

PRINCIPIO DI REVISIONE INTERNAZIONALE (ISA) 220 CONTROLLO DELLA QUALITÀ DELL INCARICO DI REVISIONE CONTABILE DEL BILANCIO

PRINCIPIO DI REVISIONE INTERNAZIONALE (ISA) 220 CONTROLLO DELLA QUALITÀ DELL INCARICO DI REVISIONE CONTABILE DEL BILANCIO PRINCIPIO DI REVISIONE INTERNAZIONALE (ISA) 220 CONTROLLO DELLA QUALITÀ DELL INCARICO DI REVISIONE CONTABILE (In vigore per le revisioni contabili dei bilanci relativi ai periodi amministrativi che iniziano

Dettagli

Lab4 per l innovazione della piccola e media Impresa

Lab4 per l innovazione della piccola e media Impresa Lab4 per l innovazione della piccola e media Impresa Indice 1. CHI SIAMO... 1 1.1 I servizi... 2 1.2 I Corsi... 2 2. CMV - LA MISSION, LA VISION... 3 2.1 I risultati del metodo CMV... 4 3. PING PONG Il

Dettagli

GUIDA AL BUSINESS PLAN*

GUIDA AL BUSINESS PLAN* GUIDA AL BUSINESS PLAN* *La guida può essere utilizzata dai partecipanti al Concorso che non richiedono assistenza per la compilazione del businnes plan INDICE Introduzione 1. Quando e perché un business

Dettagli

ASPETTI CONTRATTUALI E FINANZIARI. L importanza degli aspetti contrattuali e finanziari in un progetto

ASPETTI CONTRATTUALI E FINANZIARI. L importanza degli aspetti contrattuali e finanziari in un progetto ASPETTI CONTRATTUALI E FINANZIARI L importanza degli aspetti contrattuali e finanziari in un progetto La gestione finanziaria e amministrativa merita la stessa attenzione dell area tematica del progetto.

Dettagli

Excursus. Spazio di formazione partecipata LET S GOPP! Metodo e strumenti per un etica dell europrogettazione.

Excursus. Spazio di formazione partecipata LET S GOPP! Metodo e strumenti per un etica dell europrogettazione. Credits foto: Nikolas Kallmorgen Excursus. Spazio di formazione partecipata LET S GOPP! Metodo e strumenti per un etica dell europrogettazione. Corso di formazione di alto livello per professionisti della

Dettagli

I Modelli della Ricerca Operativa

I Modelli della Ricerca Operativa Capitolo 1 I Modelli della Ricerca Operativa 1.1 L approccio modellistico Il termine modello è di solito usato per indicare una costruzione artificiale realizzata per evidenziare proprietà specifiche di

Dettagli

l assicurazione di qualità della convalida dell apprendimento non formale e informale (LLP-LdV-TOI-11-IT-632)

l assicurazione di qualità della convalida dell apprendimento non formale e informale (LLP-LdV-TOI-11-IT-632) (LLP-LdV-TOI-11-IT-632) l assicurazione di qualità della convalida dell apprendimento non formale e informale Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L autore è il

Dettagli

Come sviluppare un disegno di valutazione. Traduzione Mc Namara Guidelines I Parte

Come sviluppare un disegno di valutazione. Traduzione Mc Namara Guidelines I Parte 1 Come sviluppare un disegno di valutazione Traduzione Mc Namara Guidelines I Parte (di Carter McNamara, PhD; ultima revisione: Feb 16, 1998) (Libera traduzione su permesso dell autore di Liliana Leone)

Dettagli

Marketing - Accoglienza - Orientamento (Processo Principale)

Marketing - Accoglienza - Orientamento (Processo Principale) Istituto Comprensivo E. Curti di Gemonio Marketing - Accoglienza - Orientamento (Processo Principale) Codice PQ 010 Modalità di distribuzione Copia non controllata Copia controllata numero 1 consegnata

Dettagli

Misurazione della performance, stakeholder e strategie

Misurazione della performance, stakeholder e strategie Misurazione della performance, stakeholder e strategie Tavola rotonda e conclusione dei lavori Prof. Renato Ruffini Prof. Luigi Bottone 30/06/2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica Amministrazione

Dettagli

IL FASHION AUTOMATICO

IL FASHION AUTOMATICO IL FASHION AUTOMATICO LE VARIABILI CHE CONCORRONO A RENDERE LE SCELTE DEI MANAGER DEL FASHION EFFICACI SONO INNUMEREVOLI E NONOSTANTE LA MODA SEMBRI ESPRIMERSI SOLO ATTRAVERSO CREATIVITÀ E SREGOLATEZZA,

Dettagli

Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento

Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Università Tor Vergata di Roma Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Tivoli, 2011 Mario Gentili Università Tor Vergata di Roma Perché? Master Management Infermieristico per

Dettagli

UNA NOTTE AL MUSEO - GG

UNA NOTTE AL MUSEO - GG SCHEDA PROGETTO PER L IMPIEGO DI VOLONTARI IN SERVIZIO CIVILE IN ITALIA PROGRAMMA GARANZIA GIOVANI Ente proponente il progetto: LEGA NAZIONALE DELLE COOPERATIVE E MUTUE Via A. Guattani, 9 00161 Roma Tel.

Dettagli

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (2 parte)

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (2 parte) Paolo Mazzoni 2011. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2011". Non sono ammesse

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli

1. Leadership: La risposta in tal senso è stata positiva consolidando un opera di continuo presidio del territorio da parte dell UP ACI Lucca..

1. Leadership: La risposta in tal senso è stata positiva consolidando un opera di continuo presidio del territorio da parte dell UP ACI Lucca.. 1. Leadership: 1.1. Orientare l organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori per: formulare e sviluppare la missione (quali sono i nostri obiettivi) e la visione (dove

Dettagli

Legge 633 del 1941 e ss.mm.ii.

Legge 633 del 1941 e ss.mm.ii. Il Piano di Miglioramento (PdM) Il presente documento è protetto ai sensi della vigente normativa sul diritto d'autore Legge 633 del 1941 e ss.mm.ii. 1 Indice Introduzione SEZIONE 1 - Scegliere gli obiettivi

Dettagli

Come viene valutato un progetto nell ambito del programma Europe-Aid

Come viene valutato un progetto nell ambito del programma Europe-Aid Come viene valutato un progetto nell ambito del programma Europe-Aid Principi generali e metodologia M. Flavia Di Noto - 9 dicembre 2010 Venezia Fasi di una proposta di progetto presentata a Europe-Aid

Dettagli

Indicatori di qualità per l Educazione alla cittadinanza mondiale

Indicatori di qualità per l Educazione alla cittadinanza mondiale Indicatori di qualità per l Educazione alla cittadinanza mondiale Premessa La Carta di qualità di cui si parla in questa scheda è stata elaborata da ONG e associazioni di 5 regioni italiane nel corso del

Dettagli

Che cos è un focus-group?

Che cos è un focus-group? Che cos è un focus-group? Si tratta di interviste di tipo qualitativo condotte su un ristretto numero di persone, accuratamente selezionate, che vengono riunite per discutere degli argomenti più svariati,

Dettagli

Introduzione alla metodologia di progettazione europea

Introduzione alla metodologia di progettazione europea Seminario informativo Come presentare una proposta di successo nel quadro del programma ENPI CBC MED Introduzione alla metodologia di progettazione europea (parte I versione ridotta) Docente: Cecilia Chiapero

Dettagli

Performance management assesment per PMI

Performance management assesment per PMI PMI assesment Performance management assesment per PMI Il performance management assesment è un processo di valutazione della gestione aziendale integrato, che coniuga una analisi della strategia e della

Dettagli

Modulo I: le domande di valutazione

Modulo I: le domande di valutazione INDICAZIONI PER L AGGIORNAMENTO DELLA VALUTAZIONE INTERMEDIA E LA RICERCA SUL CAMPO Modulo I: le domande di valutazione Introduzione La definizione delle domande di valutazione è un elemento fondamentale

Dettagli

LA NUOVA NORMA UNI EN ISO 19011 SUGLI AUDIT DI SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA E AMBIENTALI

LA NUOVA NORMA UNI EN ISO 19011 SUGLI AUDIT DI SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA E AMBIENTALI Via I. De Blasi, 24 Alcamo 91011 (TP) LA NUOVA NORMA UNI EN ISO 19011 SUGLI AUDIT DI SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA E AMBIENTALI UNI EN ISO 19011!" #! UNI EN ISO 19011 Il punto 4 descrive i principi

Dettagli

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:!

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:! Scrum descrizione I Principi di Scrum I Valori dal Manifesto Agile Scrum è il framework Agile più noto. E la sorgente di molte delle idee che si trovano oggi nei Principi e nei Valori del Manifesto Agile,

Dettagli

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO L organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In altre parole, organizzare significa far funzionare le cose. Nello specifico, implica una

Dettagli

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA DIRETTIVA DEL MINISTRO DELLA FUNZIONE PUBBLICA SULLA RILEVAZIONE DELLA QUALITA PERCEPITA DAI CITTADINI A tutti i Ministeri - Uffici

Dettagli

Turismo di Comunità in Val di Rabbi

Turismo di Comunità in Val di Rabbi Turismo di Comunità in Val di Rabbi Sintesi del progetto Il Turismo di Comunità : definizione Il turismo responsabile di comunità è una nuova forma di accoglienza turistica, recentemente sviluppatasi in

Dettagli

Nota informativa ISO/IEC 27001 Il processo di valutazione

Nota informativa ISO/IEC 27001 Il processo di valutazione Nota informativa ISO/IEC 27001 Il processo di valutazione Introduzione Questa nota informativa ha lo scopo di introdurre le fasi principali del processo di valutazione LRQA riferito al Sistema di Gestione

Dettagli

Organismo indipendente di Valutazione

Organismo indipendente di Valutazione 2010 Organismo indipendente di Valutazione Sistema di misurazione e valutazione della performance del Parco Nazionale dei Monti Sibillini - Regolamento Il documento regolamentare definisce la metodologia

Dettagli

Corso di alta formazione novembre 2011 novembre 2012. PAESAGGIO UTILE Progetti di gestione del paesaggio

Corso di alta formazione novembre 2011 novembre 2012. PAESAGGIO UTILE Progetti di gestione del paesaggio Corso di alta formazione novembre 2011 novembre 2012 PAESAGGIO UTILE Progetti di gestione del paesaggio PERCHE QUESTO CORSO Il piacere di abitare: uno dei motori che danno vigore alla civiltà euro-mediterranea.

Dettagli

Istruzione operativa per la redazione dei Rapporti di Riesame (annuale e ciclico)

Istruzione operativa per la redazione dei Rapporti di Riesame (annuale e ciclico) 2014 Istruzione operativa per la redazione dei Rapporti di Riesame (annuale e ciclico) Presidio di Qualità di Ateneo Università degli Studi della Tuscia Rev. 2 approvata (15 Dicembre 2014) 0 INDICE 1.

Dettagli

Introduzione. è uguale a 0, spostamento di dati da una parte della memoria del calcolatore ad un altra.

Introduzione. è uguale a 0, spostamento di dati da una parte della memoria del calcolatore ad un altra. Appunti di Calcolatori Elettronici Modello di macchina multilivello Introduzione... 1 Linguaggi, livelli e macchine virtuali... 3 La struttura a livelli delle macchine odierne... 4 Evoluzione delle macchine

Dettagli

DOCUMENTO DI INDIRIZZO SULLA COMUNICAZIONE PUBBLICA IN SANITÀ

DOCUMENTO DI INDIRIZZO SULLA COMUNICAZIONE PUBBLICA IN SANITÀ DOCUMENTO DI INDIRIZZO SULLA COMUNICAZIONE PUBBLICA IN SANITÀ 1. Premessa generale sulla comunicazione in Sanità 1.1 I diritti di salute e informazione La salute è un diritto fondamentale della persona

Dettagli

«Sono delle teste dure!» ma è proprio vero?

«Sono delle teste dure!» ma è proprio vero? «Sono delle teste dure!» ma è proprio vero? Consigli per motivare al comportamento sicuro sul lavoro Forse vi è già capitato di trovarvi nei panni di questo allenatore di hockey e di pensare che i vostri

Dettagli

La valutazione nella pianificazione

La valutazione nella pianificazione Corso di «Processi di pianificazione e processi di valutazione» a.a. 2014/15 La valutazione nella pianificazione Docente Collaboratore prof. Stefano Stanghellini stefano.stanghellini@iuav.it arch. Pietro

Dettagli