Regione Marche. Modulo 2. Linee guida per la progettazione integrata

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1 Regione Marche Laboratorio formativo per la definizione della metodologia del processo di progettazione integrata per la sicurezza dei territori Modulo 2 Linee guida per la progettazione integrata 1

2 A cura di Marina Pirazzi & Laura Pozzoli 2

3 indice INTRODUZIONE PARTE 1 LA METODOLOGIA 1.1 Cos è il Quadro Logico 1.2 Progetti complessi 1.3 Gestione del ciclo del progetto 1.4 Matrice del Quadro Logico 1.5 Costruire il Quadro Logico Analisi Pianificazione 1.6 Complementi al Quadro Logico Cronogramma delle attività Piano delle risorse e preventivo di spesa (budget) Descrizione del progetto 1.7 Punti di forza e problemi nell applicazione del QL PARTE 2 VERSO LA COSTRUZIONE DEL PROGETTO PER LA BUONA GESTIONE DELLE RISORSE IDRICHE NELLA REGIONE MARCHE 2.1 Definizione del problema 2.2 Analisi degli stakeholder 2.3 Analisi dei problemi 2.4 Analisi degli obiettivi e scelta delle strategie 2.5 Matrice 2.6 Considerazioni finali Analisi del metodo e della sua applicazione 3

4 Abbreviazioni Per brevità, nel testo si fa riferimento ad alcuni termini tecnici utilizzando delle sigle. Per agevolare la lettura di quanto segue si riportano di seguito gli acronimi sciolti. GCP: Gestione del ciclo di progetto QL: Quadro logico OG: Obiettivo generale OS: Obiettivo specifico IOV: Indicatori oggettivamente verificabili CE: Commissione europea ONG: Organizzazione non governativa SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (punti di forza, punti di debolezza, opportunità, rischi) GOPP: Goal Oriented Project Planning 4

5 INTRODUZIONE 5

6 Introduzione Il corso Queste linee-guida sulla progettazione sono il risultato del lavoro svolto nel Corso di progettazione integrata tenutosi nelle giornate del 20, 21 e 28 ottobre e 3 dicembre Il corso era rivolto ai funzionari con alte professionalità e diverse posizioni di funzione del Dipartimento per le politiche integrate di sicurezza e per la protezione civile, funzionari di altre strutture connesse al Dipartimento e operatori informatici del Dipartimento. Esso aveva lo scopo di fornire strumenti utili a facilitare, in fase di progettazione, l integrazione dei processi produttivi delle strutture del nuovo dipartimento. Le linee-guida Le linee-guida intendono essere un riferimento per il lavoro del Dipartimento, fondato sullo scambio delle conoscenze, la condivisione delle attività e la sistematizzazione dei processi produttivi delle diverse strutture. Il documento comprende: gli elementi teorici di base necessari per l utilizzo della metodologia del Quadro Logico; l esito della progettazione in aula con l applicazione del Quadro Logico sul tema individuato dalla direzione e precisato dai partecipanti. La squadra DOCENTE: Marina Pirazzi (Extrafondente) CO-DOCENTE: Laura Pozzoli (Extrafondente) TUTOR D AULA: Raffaele Chitarroni I partecipanti Tonino Achilli, Francesco Bocchino, Giuliano Burzacca, Livio Campagnoli, Giorgio Capalti, Roberto Copparoni, Paolo Dionisi, Luigi Diotallevi, Pietro Eleuteri, Michele Fumarola, Alberto Ippoliti, Stefano Leti, Vito Macchia, Alessandro Paccapelo, Daniele Paciaroni, Andrea Vicomandi. 6

7 PARTE 1 LA METODOLOGIA 7

8 1.1 Cos è il Quadro logico Il Quadro logico Il Quadro Logico (o Logical Framework ) è un metodo elaborato per la prima volta alla fine degli anni 60 da un gruppo di consulenti per US-Aid (l agenzia nazionale statunitense di cooperazione allo sviluppo). Successivamente, sotto diverse forme, è stato adottato da altre agenzie impegnate nella cooperazione internazionale allo sviluppo, nella pianificazione urbanistica e, in generale, per la pianificazione, la gestione e la valutazione di progetti complessi in campo sociale e da questi migliorata e perfezionata, specie nella componente partecipata della metodologia (GOPP detta anche ZOPP nell acronimo tedesco è una metodologia oggi identica al QL. Si veda a pag.31). Il metodo consiste di un processo analitico ed un modo di presentare i risultati di questo processo che rende possibile: identificare ed esprimere sistematicamente e logicamente gli obiettivi del progetto e la relazione causale che li lega; identificare indicatori specifici per verificare se questi obiettivi sono stati raggiunti; stabilire quali condizioni esterne allo scopo del progetto, e dunque al di fuori del suo controllo, possano influenzarne la buona riuscita. Si tratta, in sostanza, di strumenti intesi ad aiutare coloro che sono incaricati della preparazione, realizzazione, gestione, monitoraggio e valutazione di progetti complessi, a prendere in considerazione tutti i fattori essenziali che si presentano nel ciclo di un progetto, dalla prima idea alla valutazione ex-post, dopo il termine del progetto. Con l espressione quadro logico (QL) s intende sia la metodologia, sia la matrice. Entrambi sono presentati in questo lavoro. 8

9 Gestire progetti complessi 1.2 Progetti complessi La complessità dei progetti è generalmente dovuta a molti fattori: Le numerose parti in gioco ed i molti soggetti (persone, organizzazioni) coinvolti, ognuno con la propria visione dei problemi e della loro soluzione, i quali, soltanto se messi insieme, possono offrire un immagine unica e abbastanza fedele della realtà; L interdisciplinarità che richiede di gestire l interazione tra diverse attività messe in campo da più settori e finalizzate ad un unico obiettivo; La verticalizzazione dell organizzazione che richiede l approvazione di singoli passaggi a più livelli; La necessità di spendere il denaro bene e nei tempi stabiliti, specie nelle emergenze; Il progetto deve essere realizzabile e sostenibile; I risultati devono essere verificabili; Il raggiungimento di un obiettivo si può ottenere con più soluzioni e si tratta di scegliere la migliore. Perché molti progetti falliscono: Sono costruiti su una limitata analisi della situazione Contengono proposte vaghe e una programmazione insufficiente Non rispondono alle reali necessità dei beneficiari Non tengono sufficientemente in conto i rischi esistenti Sono orientati alle attività piuttosto che agli obiettivi E difficile verificarne l impatto Non tengono sufficientemente in conto i fattori di sostenibilità 9

10 Gestione del Ciclo di Progetto - GCP (o Project Cycle Management) 1.3 Gestione del ciclo di progetto Per prevedere i rischi di fallimento e favorire al meglio la vita del progetto la Commissione Europea (CE) ha elaborato un quadro di regole chiamato il ciclo del progetto (Figure 1 e 2), basato sulla metodologia di analisi e pianificazione del quadro logico. La GCP è un insieme di concetti, compiti e tecniche relativamente semplici: concetto del ciclo del progetto analisi delle parti interessate il QL come strumento di pianificazione i fattori chiave di qualità/sostenibilità il calendario di attività e delle risorse i formati base coerenti e standardizzati dei formati tipo. L impiego di questi concetti, strumenti e documenti-tipo lungo la vita del progetto è chiamata anche visione integrata della gestione del ciclo del progetto. Le diverse fasi del ciclo di un progetto descrivono come un intervento dovrebbe nascere, svilupparsi ed essere valutato e come le lezioni apprese servono per lo sviluppo di nuove politiche. La separazione in fasi distinte è opportuna per fare sì che le decisioni: siano prese da tutte le parti in gioco (beneficiari, agenzie che realizzano, ecc.) si basino su un informazione pertinente e sufficiente. Il sistema è rappresentato come circolare perché si retroalimenta grazie ai risultati della valutazione che dovrebbero concorrere a migliorare le pianificazioni successive. Sebbene la GCP sia uno strumento pensato dalla CE per codificare le procedure relative alla propria struttura ed esigenze, esso rimane una rappresentazione sintetica della vita di un progetto apprezzabile anche al di fuori di quei confini. Per questo riportiamo il diagramma alla figura 1 che mostra il ciclo di vita del progetto così come elaborato dalla Commissione Europea per pianificare, gestire e valutare i progetti di cooperazione internazionale (che è l ambito per il quale il QL è stato pensato originariamente). Come ogni rappresentazione, essa tende a semplificare il reale e a presentare in progressione cronologica fatti e passaggi che, nella realtà, tendono spesso a sovrapporsi, fino a costringere chi pianifica e gestisce a rivedere alcune parti anche in fasi 10 successive.

11 Il ciclo del progetto Programmazione Programmazione indicativa indicativa valutazione identificazione identificazione (studio (studio di di pre-fattibilità) pre-fattibilità) realizzazione formulazione (studio (studio di di fattibilità) finanziamento Figura 1 11

12 Il ciclo di un progetto L idea del progetto, la genesi, la compatibilità con i piani di sviluppo di stato, regione,ecc. Contiene un indicazione, da verificare, di possibili fonti di finanziamento ed una stima grossolana dei costi Prima programmazione indicativa La programmazione indicativa che ha ottenuto autorizzazione a procedere è ripresentata, migliorata, secondo lo schema della linea di finanziamento proposta (in forma ancora morbida ). Il documento può concludersi con la proposta di uno studio di fattibilità. Nel qual caso deve indicarne i TDR. Richiede concertazione con i partner ed un primo approccio ai possibili finanziatori. valutazione Identificazione (studio di prefattibilità) Analisi dei risultati del progetto durante e dopo la realizzazione. Attenzione a possibili rimedi e raccomandazioni per la realizzazione di progetti simili in futuro. Risponde ai TDR indicati nella fase precedente. Tutti i dettagli del progetto sono specificati. Richiede: missione di fattibilità e incarico a consulente esperto realizzazione Formulazione (studio di fattibilità) Esecuzione del progetto sulla base delle risorse disponibili al fine di raggiungere i risultati sperati. Reperimento fondi (accordo di finanziamento) Si sottopone il documento di progetto ai finanziatori e si apportano i necessari aggiustamenti al budget. Figura 2 12

13 Elementi chiave e ruolo della GCP nella gestione della qualità e dell efficacia nel raggiungimento degli obiettivi Il Quadro Logico rappresenta il perno fondamentale della Gestione del Ciclo del Progetto, da applicare in tutte le fasi della vita di un progetto, dallo studio di fattibilità alla formulazione definitiva Più efficace raggiungimento degli obiettivi Qualità della gestione Gestione del Ciclo di Progetto Fasi nella GCP Orientamento al cliente Pianificazione di un progetto completo e sostenibile Documenti trasparenti Analisi attraverso partecipazione e lavoro di gruppo Quadro logico Lezione della valutazione Formati standardizzati 13

14 1.4 Matrice del Quadro Logico La matrice Il Quadro Logico rappresenta il principale strumento di Gestione del Ciclo del Progetto: si presenta in forma di matrice (Figura 4) e riassume e descrive in forma logica e sistematica i risultati dell analisi e gli aspetti più importanti della pianificazione, cioè del progetto. E a partire dalla matrice che si elaborano altri strumenti di gestione del ciclo del progetto come il calendario delle attività (cronogramma), il quadro delle responsabilità, il piano delle risorse, il piano di monitoraggio e valutazione ed il budget. E dunque il primo, fondamentale strumento per la pianificazione, presenta tutti gli elementi necessari alla comprensione chiara degli obiettivi da raggiungere e la strada da percorrere per arrivarci. Sulla base della matrice si costruiranno il testo del progetto e i documenti sopra elencati. 14

15 Matrice del Quadro Logico Obiettivi generali Logica intervento I.O.V. Fonti di verifica Fattori esterni Obiettivo specifico Risultati Attività Mezzi Costi Figura 4 Pre condizioni

16 1.5 Costruire il Quadro Logico Secondo la metodologia del Quadro Logico, sono essenzialmente due le fasi di lavoro necessarie per procedere nella costruzione di un progetto: ANALISI Analisi delle parti interessate stakeholder Analisi della situazione problemi Visualizzazione della situazione futura desiderata obiettivi Analisi e scelta delle strategie PIANIFICAZIONE Sviluppo della matrice di QL: logica, fattori esterni, indicatori Definizione dettagliata di: attività, cronogramma, risorse e piano finanziario (o budget) 16

17 Nel dettaglio, le tappe che scandiscono i tempi di lavoro per la costruzione del QL sono: Verifica finale della qualità Analisi delle parti interessate (stakeholder) Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi Analisi delle strategie Scelta dell obiettivo specifico e costruzione della logica dell intervento Definizione delle condizioni esterne e delle pre-condizioni Prima analisi di sostenibilità (o qualità) Definizione degli indicatori di valutazione e delle fonti di verifica La sequenza cronologica delle tappe di lavoro non è, in realtà, perfettamente lineare. Alcuni momenti possono sovrapporsi, per es.: l analisi degli stakeholder, che precede tutte le altre fasi, è già occasione per identificare i problemi; l analisi dei problemi è spesso rivista in fase di analisi degli obiettivi, quando alcuni passaggi possono apparire incompleti, ecc..

18 1.5.1 Analisi Accrescere il coinvolgimento dei beneficiari L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie La valutazione finale dei progetti mette in evidenza come essi siano spesso non rilevanti per i beneficiari (il progetto non è pertinente). Ciò accade quando i problemi dei beneficiari non vengono analizzati sufficientemente ed i loro interessi non sono stati presi adeguatamente in considerazione. È quindi regola fondamentale che i problemi dei beneficiari siano chiaramente identificati e analizzati nelle loro cause, in un lavoro che includa tutte le parti in causa di rilievo, come lo staff che ne dovrà curare l esecuzione, gruppi e organizzazioni che possiedono informazioni importanti e una loro visione dei problemi da risolvere e delle loro possibili soluzioni e, immancabilmente, i beneficiari stessi. La metodologia del QL ci suggerisce un modo per prendere in considerazione tutti gli elementi necessari alla successiva fase di pianificazione chiamando i rappresentanti delle più significative parti in causa (ovvero tutti gli individui, gruppi di persone, istituzioni o aziende che abbiano un collegamento di qualche tipo con il progetto o programma) a partecipare alla fase di analisi e di pianificazione, sin dall inizio. Solo così le diverse percezioni dei problemi e le soluzioni ipotizzate diventano chiare e comprensibili a tutti. E certo che le informazioni su un problema particolare possono essere raccolte attraverso ricerche, dati statistici, relazioni scritte e interviste ma riunire insieme tutti gli stakeholder in un seminario è un ulteriore, fondamentale, opportunità per raccogliere informazioni e per non trascurare o sottovalutare elementi importanti per la buona riuscita del progetto. Secondo la metodologia del QL si definisce stakeholder: qualunque individuo, gruppo di persone, istituzioni, imprese, organizzazioni pubbliche possa avere un interesse significativo nel successo o nel fallimento di un progetto. Sono tali dunque tutti coloro che sono coinvolti nella realizzazione del progetto: chi ne facilita il processo, chi ne beneficia, chi ne trae svantaggi e ne è avversario. Tra gli stakeholder è possibile fare delle distinzioni. Alcuni (Pennati) distinguono tra stakeholder e attori, questi ultimi definiti come tutti coloro che hanno una parte attiva nell ideazione, realizzazione, controllo e valutazione di un progetto. Si tratta di norma di soggetti istituzionali e 18 professionali.

19 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Chi sono gli stakeholder da coinvolgere? Alcune domande per poterli identificare: Cosa avete bisogno di sapere? L opinione e l esperienza di chi sarebbe rilevante? Chi prenderà delle decisioni sul progetto? Chi agirà sulla base di quelle decisioni? Il supporto di chi è essenziale per il successo del progetto? Chi ha diritto ad essere coinvolto? Chi potrebbe sentirsi minacciato dal progetto? 19

20 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Tre possibili strumenti per condurre un analisi degli stakeholder Diagramma di Venn: mette in evidenza le relazioni tra i soggetti coinvolti. Scheda di analisi delle caratteristiche, aspettative, sensibilità, potenzialità e debolezze, implicazioni: evidenzia il ruolo, il potere relativo e il contributo particolare che ogni stakeholder può avere nel progetto. Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, ovvero punti di forza, elementi di debolezza, opportunità e rischi): è soggettiva ma, riunendo più persone, si può ragionevolmente pensare di avere un quadro abbastanza fedele della situazione. E rapida e di poco costo. Le figure delle pagine successive mostrano alcuni esempi dei tre strumenti menzionati. 20

21 Esempio di diagramma di Venn EE: Ricerca EE.LL. UPI ANCI Enti Parco Servizi regionali e P.C. U.E. VV.FF. C.F.S. Corpo Forestale Privati Autorità Idraulica Ministeri Uncem ADB ASSAM 1 2 AATO Consulenti esterni Legenda: Forniscono dati all Autorità di Bacino per formazione del quadro della quadro conoscitivo Autorità di Bacino OO. Poliz. Ass. Ambientalisti conoscitivo e ricevono i risultati Controllo Diffusione Realizzazione di interventi Contributo: e 1 Supporto elaborazione dati 2 Supporto individuazione criticità 21

22 SCHEDA DI ANALISI L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie A B C D caratteristiche Aspettative sensibilità potenzialità e debolezze implicazioni descrizione di elementi significativi, specie in relazione al problema come gli stakeholder sono toccati dal problema? Qual è la loro visione di problemi e soluzioni Grado di interesse rispetto al progetto (alto, basso, fuori dalle priorità) capacità di e motivazione a produrre cambiamento, risorse cosa mi posso aspettare? quali azioni posso mettere in atto per rispondere agli interessi di questo gruppo?

23 ANALISI S.W.O.T. L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie PUNTI DI FORZA Elementi positivi interni all organizzazione. Su questi punti l organizzazione ha il controllo completo. Cosa sanno fare bene? Che vantaggi possono apportare al progetto? Quali risorse possono mettere in campo? C è un particolare interesse al nostro tema? OPPORTUNITÀ Fattori esterni che possono favorire l intervento su questo tema. Possono aiutare se se ne sa approfittare. Sono previsti cambiamenti che vanno a favore del nostro intervento (nuove leggi, nuovi programmi, cambio di Direzione, ecc.)? Che potere relativo ha l organizzazione? PUNTI DI DEBOLEZZA Elementi negativi interni all organizzazione. Se si conoscono si possono mettere in atto azioni correttive. Cosa èda migliorare? Cosa èda evitare? Cosa infastidisce di più chi ha a che fare con questa organizzazione? C è un particolare disinteresse rispetto al nostro tema? RISCHI Fattori esterni che possono ostacolare l intervento su questo tema. Se si conoscono si possono minimizzare i danni. Ci sono ostacoli alla loro partecipazione alla 23 soluzione del problema? Sono previsti cambiamenti che potrebbero avere effetti negativi?

24 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Procedere nell analisi dei problemi Oltre agli strumenti tradizionali per la raccolta delle informazioni (studi, rapporti, ecc.), l analisi dei problemi prevede l organizzazione di un seminario (o più seminari) al quale partecipino le principali parti interessate individuate che, definito il tema, procederanno all identificazione dei problemi correlati ed alla loro organizzazione in una sequenza logica di causa-effetto che culminerà nell albero dei problemi. Più nel dettaglio, occorrerà: Riunire i rappresentanti delle parti interessate più significative. Questo è un passaggio importante perché: 1. la creatività di un gruppo è maggiore della somma del potenziale di ciascun individuo 2. aumenta il senso di appropriazione del progetto 3. rappresenta meglio la realtà Definire il tema del seminario, ovvero il problema al quale si vuole porre rimedio con il progetto. Discutere i problemi collegati: occorre prendere in considerazione e discutere anche i problemi delle parti non rappresentate nel seminario. Costruire un albero dei problemi (concatenazione logica causa-effetto) Procedura. Ciascun problema identificato dalle parti in gioco èscritto su un cartellino di dimensione sufficiente ad essere appeso al muro e in modo da essere visibile ai partecipanti (vedi punto a) alla pagina seguente ); i problemi sono correlati tra di loro in una logica di causa effetto (vedi punto b) ) e, quando la logica sarà giudicata accettabile dai più, saranno tracciate le linee che uniscono i cartellini. E bene che al seminario partecipi un numero di persone gestibile, quindi non superiore a

25 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi dei problemi: un esempio a) I rappresentanti delle parti interessate durante il seminario individueranno i problemi: Produzione collinare diminuita Insicurezza alimentare Erosione collinare Produzione di riso diminuita in pianura Rifornimenti irregolari Sistema irriguo in cattive condizioni Raccolto in collina parassitato 25

26 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi dei problemi: un esempio b) I i problemi sono esposti ad albero in sequenza logica di causaeffetto (dal basso verso l alto) Insicurezza alimentare Produzione collinare diminuita Logica Produzione di riso diminuita in pianura Erosione collinare Raccolto in collina parassitato causaeffetto Sistema irriguo in cattive condizioni Rifornimenti irregolari 26

27 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Dall albero dei problemi all albero degli obiettivi Conclusa l analisi dei problemi, si passa alla costruzione dell albero degli obiettivi. I problemi sono convertiti in obiettivi, ovvero riformulati nella soluzione ipotizzata e realizzabile del problema: diminuzione della produzione di riso aumento della produzione di riso In questa fase si renderà probabilmente necessario rivedere anche la logica dell albero dei problemi fino a che non si sarà raggiunta una sequenza accettabile dalla maggior parte dei presenti. Procedura. Ciascun obiettivo èscritto su un cartellino di colore diverso da quello dei problemi ma della stessa dimensione. Ogni cartellino di obiettivo sarà appeso al muro in modo da coprire il sottostante problema (vedi punto c) alla pagina seguente), riproducendone la logica di correlazione che, a questo punto, esprimerà la relazione mezzo fine, sempre procedendo dal basso verso l alto. 27

28 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi degli obiettivi: un esempio c) I problemi sono riformulati in obiettivi. L albero presenta la relazione di mezzo-fine che lega gli obiettivi (dal basso verso l alto) Sicurezza alimentare migliorata Produzione collinare migliorata Produzione di riso migliorata in pianura Erosione collinare ridotta Ridotta infestazione di raccolto collinare logica mezzofine Sistema irriguo in buone condizioni e funzionante Rifornimenti regolari 28

29 Individuare la strategia e l obiettivo specifico Costruito l albero degli obiettivi, apparirà evidente l esistenza di gruppi di obiettivi della stessa natura, che fanno cioè riferimento allo stesso argomento. Essi costituiscono un grappolo di obiettivi o strategia. Una o più di queste strategie verrà scelta come la strategia della futura operazione. La strategia è scelta sulla base di criteri. Tra i più rilevanti sono: priorità secondo coloro che sono coinvolti (in primis i beneficiari) analisi dei costi-benefici budget disponibile pertinenza valutazione dell efficacia e efficienza nel produrre il cambiamento tempo necessario. L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie La scelta della strategia può precedere, seguire o (più frequentemente) essere simultanea alla scelta dell obiettivo specifico (OS). Tutti gli obiettivi compresi all interno della/e strategia/e scelta/e sono potenziali OS. La scelta dell OS del progetto sarà il risultato di un analisi analoga a quella della strategia. Per scegliere si paragonano gli obiettivi allo stesso livello: un obiettivo alto nella gerarchia degli obiettivi in genere implica un programma con più componenti, mentre un obiettivo che compare in basso nel diagramma necessita un progetto di più piccole dimensioni per essere raggiunto. Il diagramma della Figura 5 mostra un esempio di albero degli obiettivi dove il grappolo di obiettivi indicati dalla linea tratteggiata segnala la strategia scelta. All interno della strategia, il quadrato a sfondo ocra segnala la scelta dell obiettivo specifico. 29

30 L ANALISI di: parti interessate problemi obiettivi strategie Analisi della/e strategia/e La strategia è un grappolo di obiettivi della stessa natura che nella rappresentazione degli alberi risulta, in genere, ben visibile. Sicurezza alimentare migliorata Produzione migliorata in collina Produzione di riso migliorata in pianura Erosione collinare ridotta Ridotta infestazione del raccolto collinare Sistema irriguo in buone condizioni e funzionante Rifornimenti regolari Produzione collinare Produzione in pianura 30

31 area della strategia ridotta percezione di insicurezza da parte della popolazione riferita agli adolescenti come autori adolescenti considerati come risorsa e opportunità per la comunità ALBERO DEGLI OBIETTIVI (relazioni mezzi-fini) relazioni positive tra gruppi etnici e generazioni fenomeni di inciviltà microcriminalità bullismo ridotti ridotto rischio di devianza famiglie capaci di svolgere il proprio ruolo e- ducativo presenza di figure adulte ricono sciute come leader presenza di adolescenti leader mancano approfondimenti famiglie capaci e adeguate nel loro ruolo educativo spazi per adolescenti attivi e conosciuti spazi per adolescenti accessibili a costi contenuti ridotto abbandono scolastico e del lavoro da parte di adol. territorio maggiormente coeso mancano approfondimenti sono disponibili informazioni sul territorio R.U. nel quartiere per gestire programmi con adolescenti livello del realizzabile e sostenibile esistono condizioni che facilitano la partecipazione attiva della popolazione indirizzi politici chiari su uso e finalità di spazio Deledda Orientamento condiviso su modalità di sviluppo centro V. Deledda fondi adeguatio e alungo termine i tecnici avanzano proposte pertinenti e sostenibili programmazione adeguata per sviluppo opportunità e servizi indirizzi politici definiti fondi adeguati, dispo nibili e verificabili nell utilizzo contatto e coop. tra soggetti attivi nel territorio differenti strategie di ascolto e codecisoone con i ragazzi ci sono mediatori ambulanti che contatano, informano, ascoltano gli attori del territorio istituzioni sviluppano interventi integrati tavolo tecnico funzionante e permanente si sviluppa la partecipazione alla consulta del welfare approfondire Figura 5 31

32 1.5.2 Pianificazione Pianificazione orientata agli obiettivi Questo sistema di analisi e pianificazione differisce dalla pianificazione per attività, che è un processo, spesso non consapevolmente adottato ma troppo spesso usato, basato su un preconcetto effetto logico di servizi che il progetto dovrebbe fornire. La differenza tra i due modi di pianificare è illustrata dalla Figura 6, dove le frecce rosse indicano il processo di pensiero. Appare evidente che l approccio dal basso verso l alto (o orientato alle attività) può trascurare fattori importanti che si possono invece scoprire attraverso la pianificazione dall alto verso il basso (o orientata agli obiettivi) e che è frutto di consultazioni ampie di tutti gli stakeholder (e non solo l esito dei ragionamenti dei tecnici o dei politici o degli esperti, ecc.) e della logica mezzo-fine. Un metodo oggi completamente sovrapponibile al QL è il GOPP (Goal Oriented Project Planning o ZOPP nell acronimo tedesco in origine usato da GTZ, l agenzia tedesca di cooperazione internazionale allo sviluppo che la elaborò), strumento di pianificazione e gestione dei progetti fondato sul coinvolgimento degli stakeholder nelle diverse fasi di un progetto e volto a garantire l alta qualità dell analisi a partire dalla chiara definizione degli obiettivi. 32

33 Pianificazione orientata alle attività Pianificazione orientata agli obiettivi Aumento dei redditi Aumento dei redditi Aumento della produzione Disponibilità di mercato adeguato Aumento della produzione Riduzione inflazione Formazione e divulgazione Prezzi adeguati Domanda adeguata Sistema di mercato adeguato Disponibili tà delle aziende Formazi one e divulgazi one Credito Figura 6 33

34 LA PIANIFICAZIONE: la matrice: logica attività, risorse, cronogramma Sviluppo della matrice di QL: la logica dell intervento La strategia individuata, a partire dall obiettivo specifico prescelto, è trascritta nella prima colonna della Matrice di Pianificazione (o Matrice del QL): 1) Dapprima si sceglierà l obiettivo specifico che sottende una strategia e verrà riportato nella casella appropriata (Obiettivo Specifico) della prima colonna. 2) Gli obiettivi che, nell albero degli obiettivi, sono situati immediatamente sopra l obiettivo specifico prescelto, rappresentano gli obiettivi generali che verranno riportati nella casella appropriata della prima colonna. 3) Gli obiettivi che, nell albero degli obiettivi, conducono direttamente all obiettivo specifico sono riportati nella matrice come risultati attesi. 4) Allo stesso modo verranno individuate le attività. Procedura. Se, all interno della Matrice, l albero degli obiettivi non presenta obiettivi al livello corrispondente ai risultati attesi (o alle attività), si procederà ad individuare le attività con le consuete modalità di progettazione: consultazione dei tecnici, consultazione ulteriore dei beneficiari, ecc. Questa procedura è comunque da applicare sempre ad integrazione di quanto suggerito dall albero per il livello delle attività. Obiettivi generali Obiettivo specifico Risultati Logica intervento I.O.V. Fonti di verifica Attività Mezzi Costi Fattori esterni P recondizioni 34

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