Progetto e processo, due. Project Management. nelle imprese ETO: il caso Fabio Perini

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1 MES Project Management nelle imprese ETO: il caso Fabio Perini Analizzando il caso aziendale Fabio Perini, in quest articolo ci s interroga se esistano o meno aziende Engineer to Order (ETO) la cui produzione possa essere classificata come mista, oppure ogni progetto realizzato sia da considerare davvero unico e irripetibile di M. Oleotto ing. Massimiliano Oleotto, European Senior Logistician certified by European Logistics Association Progetto e processo, due cose diversissime nel momento in cui si parla di Management. Un processo può essere fatto e rifatto, e così facendo può essere via via migliorato è la nota teoria della curva dell esperienza, versione manageriale dell adagio latino repetita iuvant. Di contro, un progetto inizia e finisce, e quando finisce è finito, non è possibile in alcun modo rifarlo per migliorarlo. Non a caso, dunque, gli strumenti messi a disposizione dal Management per governare progetti e processi sono differenti, molto differenti: per i processi c è l OM, acronimo di Operations Management, per i progetti c è il PM, acronimo di Project Management. Quando si declina progetto e processo con il verbo produrre, ci si imbatte presto nella classificazione di Joseph Wortmann, che definisce la modalità produttiva di un azienda in base a quali attività operative sono svolte dopo la ricezione dell ordine del cliente. Secondo Wortmann le tipologie di azienda sono grossomodo tre: quelle Engineer To Order, in breve ETO, in cui la progettazione e la fabbricazione sono effettuate dopo la ricezione dell ordine del cliente; quelle Make To Order, in breve MTO, in cui solo la fabbricazione è effettuata dopo la ricezione dell ordine del cliente; infine, quelle Make To Stock, in breve MTS, in cui la progettazione e la fabbricazione precedono la ricezione dell ordine del cliente perché i prodotti sono versati a magazzino. Secondo tale classificazione le imprese MTS e MTO producono per processi mentre le imprese ETO producono per progetti, e pertanto le prime ricorrono all OM, le seconde al PM. Ora, il focus di questo articolo è sulle imprese ETO, e le due domande che bisogna porsi a questo punto sono perché producono per progetti, e se la produzione è tout court per progetti oppure ci sono delle contaminazioni derivanti dalla produzione per processi. La prima domanda ha una risposta semplice: le imprese ETO producono per progetti perché il loro prodotto è unico e irripetibile, e richiede una progettazione dedicata che segua le specifiche del cliente. La seconda domanda, di contro, > o t t o b r e < 1

2 Figura 1 Esistono imprese ETO che hanno una produzione mista per progetti e per processi? pari al 60%, e vanta altre tre sedi produttive oltre a quella di Lucca mostrata in Figura 2, vale a dire Calderara di Reno (Bologna Italia), Joinville (Brasile) e Shanghai (Cina), oltre ad una capillare rete di vendita sul territorio mondiale formata da sei filiali: Green Bay, Miami, Londra, Düsseldorf, Mosca e Fuji. ha una risposta semplice solo se si fa riferimento all esempio di impresa ETO più presente in letteratura e mostrato in Figura 1, ossia quello di un azienda che produce navi da crociera. In questo caso è facile comprendere che ogni nave richiede un progetto ad hoc, e quindi la gestione non può che essere tout court per progetti. Ma Ciò vale per qualsiasi impresa ETO? Non è che esistono delle imprese ETO in cui i prodotti pur rimanendo unici ed irripetibili sono in qualche modo simili? E che la progettazione pur essendo dedicata è in qualche modo comune? Ecco, se esistessero imprese siffatte il PM puro potrebbe avere delle controindicazioni che solo l OM sarebbe in grado di risolvere. E nel momento in cui entra in scena l OM, entra in scena proprio la produzione per processi. FABIO PERINI, UN ESEMPIO DI ECCELLENZA ITALIANA La Fabio Perini progetta e produce... organizzare un progetto significa strutturarlo e il rimando è alla WBS (Work Breakdown Structure), mentre gestire un progetto significa monitorarlo nella durata e nel costo e il rimando è da un lato al PERT (Program Evaluation & Review Tecnique) e dall altro all EVM (Earned Value Management) macchinari e impianti per il settore cartario, nello specifico per la trasformazione e il confezionamento della carta tissue, utilizzata per la produzione di rotoli igienici e asciugatutto. La sede principale è a Lucca, dove fu fondata da Fabio Perini nel 1966, per poi essere ceduta nel 1993 al gruppo multinazionale tedesco Körber PaperLink (oggi Körber Process Solution). L azienda è oggi leader mondiale con una quota di mercato Per comprendere meglio l attività svolta dall azienda, e quindi come è fatto il suo prodotto, possiamo descrivere il processo tipico di trasformazione del rotolo igienico. Gli impianti dediti alla trasformazione un esempio è dato in Figura 3 sono composti da sei gruppi macchina in linea più un gruppo fuori linea che è la tubiera e che serve per la formazione delle anime di cartone sulle quali sarà avvolto il rotolo. Il ciclo di produzione inizia con lo svolgitore, che Figura 2 e 3 A sinistra, lo stabilimento della Fabio Perini a Lucca; a destra, un tipico impianto per la produzione dei rotoli igienici. 2 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

3 ha la funzione di srotolare la carta tissue da bobine di formato 2,7 metri e con un peso di circa 2 tonnellate; chiaramente, nel caso di produzioni multivelo si avranno più bobine. La carta srotolata passa al goffratore, che attraverso un processo detto goffratura imprime i disegni in rilievo conferendone il decoro e accoppiando i veli tra loro. Si tratta di una delle principali fasi del processo in cui il rullo del docoro rappresenta a tal punto un elemento strategico del ciclo che, a differenza di altre componenti macchina prodotte esternamente, è prodotto dalla stessa Fabio Perini nella divisione Perini Engraving con una lavorazione ad altissimo contenuto tecnologico. Il velo goffrato passa poi alla ribobinatrice, il cuore della linea, che riesce a raggiungere elevate velocità fino a metri al minuto! Qui viene avvolto sul tubo di cartone prodotto dalla tubiera e passato prima all incollatore per incollare il lembo sul rotolo, e poi alla troncatrice, che ha il compito di tagliare i log ovvero rotoli lunghi 2,7 metri nei rotoli standard da 120 millimetri che tutti conosciamo e che sono mostrati in Figura 4. L ultimo macchinario della linea è la confezionatrice, che confeziona i rotoli nei formati che troviamo nei supermercati. Insomma, un impianto industriale che mette in evidenza la complessità di un prodotto considerato commodity ma che ha un alto livello di tecnologia, ricerca e sviluppo, impensabile se rapportato al valore che attribuiamo al rotolo sullo scaffale del supermercato. Figura 4 cliente e a riprova della sua complessità ci sono due fasi di progettazione, la preliminare e la definitiva, come anche diversi tipi di progettazione, ossia layout, meccanica, elettrica, pneumatica, hardware, software, ecc. Così è solo dopo la progettazione che possono partire le successive attività, che in sintesi sono l approvvigionamento dei macchinari, il loro assemblaggio nella linea, il collaudo dell impianto e la sua installazione dal cliente. Quanto si sta a fare tutto? Dalla progettazione all installazione passano generalmente dai 9 ai 12 mesi. Il progetto di produzione di un job quello di un tip può essere considerato Figura 5 I rotoli igienici prodotti con gli impianti di Fabio Perini illustrati sulla rivista Perini Journal che l azienda lucchese pubblica dal 1979 e che è punto di riferimento mondiale per il settore della carta tissue. una sorta di fratello minore necessita ovviamente del massiccio ricorso al PM sia per la sua organizzazione, sia per la sua gestione. Con una certa approssimazione, organizzare un progetto significa strutturarlo e il rimando è alla WBS (Work Breakdown Structure), mentre gestire un progetto significa monitorarlo nella durata e nel costo e il rimando è da un lato al PERT (Program Evaluation & Review Tecnique) e dall altro all EVM (Earned Value Management). Facile intuire che la WBS dell impianto abbia i task visti poc anzi e mostrati in Figura 5. Come anche che ogni task sia suddiviso in opportuni subtask sempre poc anzi si è La collazione temporale delle attività operative nella produzione di un impianto in Fabio Perini. IL PROGETTO DI PRODUZIONE DELL IMPIANTO La modalità produttiva di Fabio Perini è certamente ETO, tanto che si produca un nuovo impianto detto job quanto che si produca l upgrade di un impianto esistente detto tip. I prodotti di Fabio Perini richiedono infatti, come prima attività operativa, una complessa progettazione secondo le specifiche L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > o t t o b r e < 3

4 Figura 6 Figura 7 Le imprese ETO che hanno una produzione mista per progetti e per processi sono le imprese CTO. L implementazione del CTO in Fabio Perini utilizzando SAP e JflexPwE. dell attività, ad esempio non iniziarla prima di una certa data, sia vincoli sulla relazione con le altre attività, ad esempio non iniziarla prima della fine di un altra attività. Ma in Fabio Perini non è possibile ricorrere alla versione base del PERT per almeno tre problemi: intanto è necessario tenere in considerazione la disponibilità limitata dei materiali e la capacità finita della manodopera e dei terzisti; poi tale disponibilità e tale capacità è contesa tra più job e più tip; infine, esistono tre livelli di pianificazione tattica per l azienda, operativa per gli stabilimenti, esecutiva per gli uffici e i reparti. Come fare? IMPRESE ETO MISTE PER PROGETTI E PER PROCESSI: NASCE IL CTO Esiste una versione del PERT che risolve i tre problemi di Fabio Perini? Esiste e si chiama APS. Mediante l Advanced Planning & Scheduling è possibile avere un piano a più livelli in grado di gestire tanto la concorrenza quanto la scarsità di impiego delle risorse. Ma l APS non è uno strumento dell OM? E perché mai si dovrebbe utilizzare uno strumento dell OM in un ambito che è quello del PM? Non è che siamo in presenza proprio di quell impresa ETO che ha la necessità di contaminare il PM con l OM di cui si è parlato all inizio di questo articolo? E se siamo in presenza di questa impresa, quali sono le caratteristiche che la potrebbero accomunare ad altre aziende in una gestione mista per progetti e per processi? parlato dei diversi tipi di progettazione che sono proprio i subtask di tale fase, ma lo stesso si può dire per le altre fasi e che ogni subtask sia a sua volta suddiviso in opportuni work package, che sono gli elementi atomici della WBS. Senza dimenticare le milestone le principali sono rappresentate dai pallini rossi in Figura 5. Più difficile, invece, è la questione del PERT e dell EVM, che dal PERT trae origine. Non lo sarebbe se si ricorresse alla versione base del PERT quella più diffusa in letteratura che si limita a collocare nel tempo gli elementi della WBS pianificandoli al più presto e al più tardi nel rispetto dei vincoli di un attività, che sono sia vincoli sulla collocazione Sì, la Fabio Perini è l impresa ETO che necessita di una produzione mista per progetti e per processi. Ciò accade in quanto la progettazione di un job non avviene ogni volta ex-novo ma componendo basi ed opzioni già progettate con l eventuale aggiunta di parti custom da progettare ad hoc. È come se si avessero a magazzino non dei prodotti semilavorati o delle materie prime ma dei disegni, sebbene non dei disegni finiti come si ha nel MTO bensì 4 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

5 dei disegni semilavorati. Ed è proprio questo che consente di definire dei processi di pianificazione e di fabbricazione: progettare e fabbricare un macchinario, ad esempio uno svolgitore, è nel contempo ogni volta un attività nuova e ogni volta un attività affine a quelle già svolte in passato. Pertanto, tutte le volte in cui una progettazione parte da modelli da configurare non si ha più un ETO puro, ma una sorta di nuova modalità produttiva che, come mostrato nella Figura 6, potremmo chiamare Configure To Order, in breve CTO. Altre imprese CTO? Con riferimento alla mia esperienza ormai quindicinale nel mondo dell OM e del PM, le imprese che producono impianti analoghi a quelli della Fabio Perini, quindi non carta igienica ma piuttosto bottiglie di plastica, pane industriale, carne macinata, ecc. IMPLEMENTAZIONE DEL CTO Per descrivere una possibile implementazione del CTO, è sufficiente descriverne l implementazione in Fabio Perini, mostrata sinteticamente in Figura 7. La WBS è implementata dal modulo PS di SAP, che è il software ERP di Fabio Perini. Tale WBS è non a caso per quanto visto poc anzi generata a partire da modelli predefiniti. Le WBS aperte, cioè non completate, sono trasferite al modulo APS di JFlexPwE, che è il software SCM di Fabio Perini ed è prodotto dall italianissima Tecnest di Udine. È qui che si svolge il PERT: c è il planning tattico mensile del master planner su un orizzonte pluriennale, il cui scopo è definire in che stabilimento sarà realizzato il job; c è il planning operativo settimanale dei planner su un orizzonte annuale, il cui scopo è bilanciare le risorse di uno stabilimento tra i vari job senza compromettere la consegna degli impianti al cliente per ottenerlo si utilizza l istogramma di carico mostrato in Figura 8; c è infine lo scheduling esecutivo giornaliero degli scheduler su un orizzonte mensile, il cui scopo è associare un nome ed un cognome ad ogni work package prima che questo venga eseguito. Le WBS pianificate sono indi passate al modulo MES di JflexPwE, dove si svolge l EVM in quanto è possibile associare i tempi effettivi ai tempi previsti originari e ai tempi previsti attuali. Per finire, le WBS pianificate ed avanzate sono ritornate al modulo PS di SAP. Prima di concludere, vale la pena elencare alcune delle caratteristiche P L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > o t t o b r e < 5

6 Figura 8 Figura 9 L istogramma di carico della pianificazione operativa di uno stabilimento su JflexPwE. Il rettangolo di carico modellizza il work package come una operation. dell APS e del MES che consentono la corretta implementazione del PERT e dell EVM in un contesto CTO come quello di Fabio Perini, in cui PM ed OM devono convivere: si pianificano anche le offerte che hanno un elevata probabilità di diventare ordine del cliente, alias hot quotation, per verificare la compatibilità della data di consegna richiesta dal cliente o dal prospect con il carico produttivo al fine di avere una pianificazione a livelli, si ha una modellizzazione gerarchica della manodopera e dei terzisti: azienda, stabilimenti, uffici/ reparti, skill e persone, con lo skill che individua un abilità specifica e che è assimilabile ad un centro di lavoro la capacità produttiva tiene conto sia di una produttività prodotto di efficienza per utilizzazione variabile nel tempo che di un numero di risorse variabile nel tempo la pianificazione avviene sempre in avanti, a capacità infinita e con il vincolo dell oggi e della presenza dei materiali; questo implica da un lato che la pianificazione è sempre preceduta dall analisi dei backlog e dei mancanti, dall altro lato che è sempre necessario il livellamento dei carichi rispetto alle capacità le azioni di livellamento sono quelle tipiche: straordinario, recruitment, mobilità in base alla matrice degli skill che implementa il fatto ad esempio che un installatore può fare l assemblatore ma non il viceversa, outsourcing oppure insourcing, posticipo possibilmente di attività che non incidono sul percorso critico del progetto pena lo slittamento della consegna finale, ecc. non esiste un set di date per ciascun livello di pianificazione ma un set di date unico per tutte le pianificazioni; ciò è possibile in quanto ogni pianificazione raffina entro un certo orizzonte la risorsa manodopera o terzista, e dunque si ha una pianificazione che utilizza le persone sul mese, gli skill fino all anno e gli uffici/ reparti oltre l anno, ciascuno con le proprie capacità produttive ed i propri calendari di carico ogni work package è nel contempo anche una operation, e pertanto è modellizzato con il rettangolo di carico mostrato in Figura 9, cioè con i tempi di queue, run e move a scomporre la durata complessiva dell attività, e con il tempo di run che si ottiene dividendo il tempo previsto attuale per il numero di risorse previste per l attività; si osservi che il rettangolo può essere affettato in più skill e in più persone lo scheduling operativo delle persone viene utilizzato come dispatching list sia negli uffici, sia nei reparti, sia tramite il web nei siti di installazione; tale lista è la base di appoggio per la dichiarazione giornaliera dei tempi effettivi previsti ed imprevisti richiedono una causale opportuna oltre che dei tempi indiretti quanto detto al punto precedente vale pure per i terzisti con un aggiunta: ai terzisti è richiesto anche sempre tramite il web di aggiornare tempestivamente la capacità produttiva che mettono a disposizione della Fabio Perini. 6 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

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