AEROPORTO DI MILANO BERGAMO

Transcript

1 AEROPORTO DI MILANO BERGAMO

2 INCONTRO DIPER 8 MAGGIO 2013 I Sistemi di Valutazione in SACBO: strumenti per creare valore attraverso il proprio Capitale Umano. 11/06/2013 2

3 PROGRAMMA 16,00-17,30: presentazione azienda sistemi di valutazione delle Risorse Umane 17,30-18,30: visita aerostazione e piazzale aeromobili 18,30-19,00: saluti finali; seguirà buffet. 11/06/

4 SACBO È GESTORE DELL AEROPORTO DI MILANO BERGAMO SACBO, in qualità di gestore aeroportuale effettua: la progettazione, la realizzazione, lo sviluppo, la manutenzione e l uso delle infrastrutture, degli impianti e delle aree aeroportuali la gestione delle emergenze aeroportuali i controlli di sicurezza dei passeggeri dei bagagli e delle merci l erogazione diretta dei servizi centralizzati il controllo e il coordinamento delle attività dei vari operatori presenti in aeroporto. 11/06/

5 SACBO È ANCHE HANDLER La SACBO, in qualità di handler, assiste le compagnie aeree, fornendo loro i servizi di terra per i passeggeri i bagagli gli aeromobili e gli equipaggi le merci I servizi di handling sono da tempo certificati secondo la norma UNI-ISO /06/

6 ORGANIGRAMMA RISORSE UMANE SACBO SpA RISORSE UMANE 24/04/2013 RISORSE UMANE CHIEF OPERATING OFFICER RISORSE UMANE SVILUPPO ORGANIZZATIVO AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE 11/06/

7 ATTIVITA SVOLTE PIANIFICAZIONE E BUDGET DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE FORMAZIONE POLITICA RETRIBUTIVA RICERCA E SELEZIONE GESTIONE DEL CLIMA COMUNICAZIONE INTERNA SVILUPPO E GESTIONE DEI TALENTI RELAZIONI SINDACALI RAPPORTI CON LE ISTITUZIONI MANUALE ORGANIZZATIVO organigramma funzionigramma job descriptions profili di competenza SISTEMI DI VALUTAZIONE posizioni performance competenze potenziale INDAGINE RETRIBUTIVA job grading posizionamenti tavole di benchmark 11/06/

8 SISTEMI DI VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE 11/06/2013 8

9 STRUMENTI PER CREARE VALORE Nell ambito delle organizzazioni, le persone sono sempre valutate dai propri capi: IN MODO ESPLICITO E FORMALIZZATO secondo metodi organici e sistematici OPPURE IN MODO IMPLICITO E NON FORMALIZZATO con pareri destrutturati, favorevoli o contrari a promozioni, aumenti di stipendio, cambi di ruolo, ecc. Soprattutto all aumentare delle proprie dimensioni, però, l azienda necessita di strumenti rigorosi per verificare in modo sicuro cosa le singole persone fanno e come si comportano rispetto agli obiettivi di impresa per mezzo di dati oggettivi completi chiari corretti ordinabili confrontabili. 11/06/2013 9

10 STRUMENTI PER CREARE VALORE Da ciò discende l utilità di un SISTEMA DI VALUTAZIONE esplicito e formalizzato: sostituire giudizi disorganici, saltuari ed espressi in modo approssimativo con una modalità di valutazione rigorosa, unificata, basata su un linguaggio e su variabili precise. 11/06/

11 TRE PILASTRI FONDAMENTALI Prestazioni Competenze Posizioni Potenziale 11/06/

12 COLLEGAMENTI TRA SISTEMI DI VALUTAZIONE E ALTRI SISTEMI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DETERMINAZIONE DEI FABBISOGNI FORMATIVI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE JOB ANALYSIS SISTEMI DI VALUTAZIONE VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE FORMAZIONE PROGETTAZIONE DELLA FORMAZIONE GESTIONE D AULA MISURAZIONE DELL EFFICACIA DELLA FORMAZIONE VALUTAZIONE DEL POTENZIALE COMPENSATION MANAGEMENT SELEZIONE 11/06/

13 JOB ANALYSIS L operazione di Job Analysis è preliminare a quella di valutazione e serve per identificare e qualificare i ruoli (o posizioni) presenti in azienda. Inventario delle posizioni presenti Classificazione delle posizioni in famiglie professionali Analisi delle posizioni (contenuti e competenze richieste) JOB DESCRIPTION 11/06/

14 INVENTARIO DELLE POSIZIONI (esempi) 11/06/

15 FAMIGLIE PROFESSIONALI 11/06/

16 JOB ANALYSIS 11/06/

17 11/06/ JOB ANALYSIS

18 11/06/ JOB ANALYSIS

19 11/06/ JOB ANALYSIS

20 11/06/

21 11/06/

22 11/06/ JOB ANALYSIS

23 JOB ANALYSIS Tecniche di analisi delle posizioni: Osservazione diretta Intervista 11/06/

24 VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI Ciascun ruolo / posizione implica maggiore o minore difficoltà e complessità (responsabilità assegnate, competenze richieste, ecc.) importanza per il business necessità per l azienda Difficoltà, complessità, importanza, necessità, determinano per ogni posizione il relativo GRADE, ovvero il suo valore relativo per l azienda INQUADRAMENTO 11/06/

25 VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI Il metodo di job grading utilizzato in SACBO è quantitativo - analitico 11/06/

26 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI La responsabilità nell ambito della valutazione delle prestazioni ricadono su: I CAPI E I CAPI DEI CAPI I CLIENTI INTERNI GLI STESSI VALUTATI La funzione Risorse Umane è responsabile del metodo, della supervisione e del coordinamento delle attività di valutazione ed è partecipe sia nella fase istruttoria, sia in quella di valutazione in quanto osservatore partecipe quotidiano dei processi aziendali e dei loro attori. 11/06/

27 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI La scheda di valutazione rappresenta lo strumento classico utilizzato per la valutazione delle prestazioni di un dipendente titolare di un ruolo. si articola in : valutazione analitica dei comportamenti lavorativi riferiti ai contenuti di ruolo, presenti nella job description del valutato valutazione analitica delle competenze realmente possedute valutazione complessiva (sintentica) della performance e delle competenze, presenti nella job description del valutato. 11/06/

28 11/06/ VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

29 11/06/

30 11/06/

31 11/06/

32 11/06/

33 11/06/

34 11/06/

35 11/06/ VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

36 ACCORGIMENTI PER UNA VALUTAZIONE OGGETTIVA, CORRETTA E COMPLETA Job description come riferimento Composizione dei team di valutazione Regole del gioco Ruolo della Funzione HR 11/06/