8.1 Evoluzione del Project Manajement : dal ai nostri tempi.

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1 8.1 Evoluzione del Project Manajement : dal ai nostri tempi. Durante gli anni 40 veniva utilizzato il concetto di management over the fence per gestire i progetti. Ogni manager, nel ruolo di project manager, svolgendo le sue normali attività, lasciava il progetto in mano a più persone. Dopo aver effettuato questa operazione, il manager non aveva più alcuna responsabilità per il progetto perché esso non rientrava più nel suo campo. Se un progetto falliva, la responsabilità sarebbe stata di quella persona in possesso del progetto in quel momento. Con questo metodo di gestione il cliente non aveva punti di riferimento: i clienti che desideravano informazioni in quel momento da fonti dirette dovevano cercare la persona che in quel momento aveva la responsabilità del progetto e la ricerca di tali informazioni se era semplice per piccoli progetti, diventava complicata per i progetti più complessi. Dopo la seconda guerra mondiale gli Stati Uniti iniziarono la guerra fredda, guerra che portò ad una rincorsa agli armamenti sempre più veloce ed imponente; fu così che il ministero della difesa degli stati uniti per progetti complessi nel campo militare, pretese la creazione della figura del project manager che aveva la responsabilità di tutte le fasi del progetto. L utilizzo del project management veniva quindi reso obbligatorio per alcuni dei sistemi di armi, come caccia a reazione e i carri armati. La NASA richiese l uso del project management per tutte le attività correlate al programma spaziale. Alla fine degli anni 50 e agli inizi degli anni 60 nei settori della difesa e dell aerospaziale si utilizzava il project management, ma il suo processo di crescita era lento perché ostacolato dalla miopia del settore privato che non vedeva alcun valore pratico in esso. 126

2 Verso la metà degli anni 60 un numero maggiore di dirigenti cominciò a cercare nuove tecniche di management e soluzioni organizzative che potessero essere adattate rapidamente ad un ambiente in mutamento. Le società che svolgevano attività complesse e operavano anche in un ambiente dinamico, ritenevano obbligatorio l uso del PM; tali attività comprendono il settore aerospaziale, della difesa, delle costruzioni, di ingegneria ad alta tecnologia, dei computer e della strumentazione elettronica. Al di là di poche eccezioni la maggior parte delle aziende negli anni 60 conservavano un metodo informale di gestione dei progetti, riducendo in questo modo l autorità del project manager. Nel 1970 e di nuovo all inizio degli anni 80 un numero sempre più grande di imprese che parte dal project management informale, prevede una ristrutturazione per rendere ufficiale il processo di PM, perché la dimensione e la complessità delle attività sono cresciute a tal punto da diventare ingestibili all interno della struttura corrente. Il PM può essere applicato con modifiche non rivoluzionarie della struttura tradizionale esistente, una modifica che comporta la creazione di strutture temporanee che causano una variazione organizzativa minima. I problemi principali che si possono avere nel caso in cui il management adotta il PM, sono principalmente tre e ruotano tutti intorno ai conflitti relativi all autorità e alle risorse: - Le priorità dei progetti e la competizione per il talento possono minare la stabilità dell organizzazione e interferire con gli interessi a lungo termine sconvolgendo il normale business dell organizzazione funzionale. - La pianificazione a lungo termine può soffrire se la società è sempre più coinvolta nel soddisfare lo schedule e nel rispettare i requisiti dei progetti temporanei. 127

3 - Lo spostamento delle persone da un progetto all altro può ostacolare la formazione di nuovi impiegati e specialisti. Questo può intralciare la loro crescita e lo sviluppo all interno di campi di specializzazione. Altri problemi possono essere ricercati nel fatto che il project management necessita che i manager di livello superiore rinuncino a parte della loro autorità attraverso la delega ai manager di livello medio, i quali in alcune situazioni si trovano ad avere posizioni di potere anche più elevate di quelle dei manager di livello superiore. Nonostante queste limitazioni, ci sono parecchie forze trascinanti verso l approccio del Project management, che derivano dagli imperativi della tecnologia. I sei imperativi sono i seguenti: - Sembra che l intervallo di tempo tra l inizio e il completamento dei progetti aumenti, - Sembra che il capitale impegnato nel progetto aumenti, - Quando la tecnologia cresce, l impegno di tempo e denaro sembrano diventare inderogabili, - La tecnologia richiede manodopera sempre più specializzata, - La controparte inevitabile della specializzazione è l organizzazione, - I cinque imperativi sopra riportati identificano la necessità di una pianificazione, di uno scheduling e di un controllo più efficaci. Con l avvento di queste forze trascinanti il PM comincia a maturare e ad essere considerato dai dirigenti come lo strumento manageriale, che se implementato in modo corretto, può semplificare il superamento di ostacoli esterni e interni come quelli elencati di seguito: - Economia instabile, - Deficit, 128

4 - Costi elevati, - Aumento di complessità, - Aumento di competizione, - Cambiamenti tecnologici, - Problemi societari, - Ecologia, - Qualità del lavoro. Se questi ostacoli non vengono messi sotto controllo, i risultati potrebbero essere i seguenti: - Diminuzione dei profitti, - Aumento della necessità di manodopera, - Eccedenze dei costi, ritardi nello schedule e pagamento di penali sempre più frequenti, - Impossibilità di far fronte alla nuova tecnologia, - Risultati di R&D troppo tardivi per il beneficio delle linee di prodotti esistenti, - Tentazione di prendere decisioni troppo affrettate che si dimostrano dispendiose, - Il management che insiste per ottenere utili sul capitale investito più elevati e conseguiti in minor tempo, - Maggiore difficoltà nello stabilire obiettivi prefissati in tempo reale, - Problemi nel correlare i costi alle prestazioni tecniche e allo scheduling durante l esecuzione del progetto. Negli anni 70 il PM diventa una necessità per molte società, vista la crescente complessità organizzativa dovuta a 4 elementi : - La tecnologia che migliora a una velocità elevata, - Più denaro investito in R&D, 129

5 - Più informazioni disponibili, - Riduzione dei cicli di vita dei progetti,. Importanti aziende internazionali obbligano i subcontractor ad utilizzare il project management. In questi anni l utilizzo del PM diventa evidente soprattutto nei manager di livello medio-basso che considerano impossibile controllare le risorse in modo efficace per le attività di processo diverse all interno della rispettiva line organization. Dopo aver identificato l esigenza dell utilizzo del PM, i manager di livello medio devono coinvolgere anche il management di livello superiore, ma spetta proprio al management dirigenziale valutare o meno l opportunità di implementazione del PM. Una volta deciso di adottare il PM, diventa importate quantificare il tempo per cambiare la struttura organizzativa: infatti non basta una semplice decisione a livello dirigenziale, ma si abbisogna del supporto di tutti gli impiegati, che devono poi accettare di lavorare nel cambiamento. Passare da una struttura tradizionale ad un unico capo al PM formale, costa per gli impiegati il dover collaborare verticalmente con il line manager e orizzontalmente con ogni project manager; questo passaggio porta spesso ad una crisi culturale soprattutto se a livello dirigenziale non è affrontato il problema rivedendo la retribuzione netta degli impiegati, ossia affrontando la gestione dell organizzazione di pari passo con la gestione delle retribuzioni. 8.2 IL PROJECT MANAGENT DEFINIZIONE, OBBIETTIVI Il Project Management è la pianificazione, l organizzazione, la direzione e il controllo delle risorse in azienda per un obbiettivo relativamente a breve termine che è stato stabilito per perseguire scopi e obbiettivi specifici. Il Project Management utilizza inoltre l approccio di sistema al 130

6 management facendo in modo che il personale funzionale (la gerarchia verticale) sia assegnato a un progetto specifico ( la gerarchia orizzontale). Il Project management è concepito per gestire e controllare risorse di una società per una determinata attività, entro i tempi, i costi e le prestazioni stabilite. Tempi, costi e prestazioni rappresentano i vincoli del progetto. Se il progetto deve essere portato a termine per un cliente esterno, il PM ha un quarto vincolo, vale a dire le buone relazioni con il cliente. Nel sistema di Project Management tempi, costi, qualità/prestazioni rappresentano dei vincoli imprescindibili i quali, dovendo essere rispettati alla fine dei lavori, vanno tenuti sotto controllo costantemente durante le fasi realizzative del progetto. Questa fase di controllo comporta dei problemi di natura gestionale e organizzativa connaturate in ogni attività di controllo, inoltre un ulteriore problema è rappresentato dal fatto che i tre vicoli tempi, costi e qualità sono tra loro interdipendenti, nel senso che, l ottimizzazione dell uno incide in senso negativo sugli altri due vincoli. Ad esempio, una contrazione dei tempi di realizzazione comporta quasi sempre una sensibile lievitazione dei costi causata dal maggior uso delle risorse sul progetto per accrescere la produttività generale e inoltre un 131

7 contemporaneo abbassamento del livello qualitativo, come diretta conseguenza del minor tempo di cui si dispone per la realizzazione del prodotto finale. L ottimizzazione della qualità implica invece, il conseguente incremento sia del costo totale del progetto, sia del tempo necessario al suo conseguimento, mentre perseguire una leadership di costo provoca, solitamente, la riduzione della qualità del prodotto finale e la simultanea dilatazione dei tempi previsti per la conclusione dei cicli realizzativi del progetto. Il Project Management viene di solito utilizzato in quelle aziende che sviluppano prodotti di vendita a fronte di ordinativi specifici del cliente: l industria aeronautica, civile, impiantistica, le società di ingegneria rappresentano esempi di aziende che lavorano quasi esclusivamente su commessa. Per questo tipo di aziende ma in realtà per tutte quelle nelle quali si possono individuare delle attività per progetto, attività caratterizzate da scarsa ripetitività, relativamente alle quali non è possibile stabilire un riferimento a cicli produttivi noti e consolidati, è necessario un sistema di project management capace di monitorare i tempi e i costi di realizzazione. Il lancio di un nuovo prodotto che si sviluppa attraverso le fasi di progettazione, prototipizzazione, sperimentazione, industrializzazione e commercializzazione, l introduzione di un nuovo sottosistema informatico, il processo di revisione organizzativa che investe l intera struttura aziendale, sono tutti esempi che pur non prevedendo una commessa di vendita, rappresentano comunque dei progetti, che come tali devono essere governati da un sistema in grado di controllare tempi, costi e qualità delle prestazioni. Per i progetti su commessa l utilizzo del project management è importante non solo per il contraente ma anche per il committente, che dovrebbe dotarsi di un sistema analogo che gli consenta di verificare, in ogni momento, l effettivo andamento dei lavori effettuati. 132

8 Questo sistema di controllo consente al committente durante lo svolgimento dei lavori di verificare se il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali sia in termini temporali che qualitativi congiuntamente al rispetto del budget revisionale. Lo sforamento del budget revisionale, il ritardo sui tempi di consegna, la non corrispondenza alle specifiche tecniche possono creare dei danni al committente, come il calo di competitività strategica o semplicemente la perdita della propria immagine aziendale. Si può affermare quindi, che sia che si tratti di progetti interni all azienda, sia che ci si riferisca a vere e proprie commesse di vendita, l istituzione di un sistema di Project Management diventa condizione necessaria e imprescindibile per assicurare il successo dell azienda, la quale con la presenza di un sistema di Project Management regolato al suo interno, da procedure istituzionalizzate per la rivelazione e la raccolta dei dati elementari e da norme rigorose per l elaborazione degli stessi, consente l ottenimento di una documentazione sulla base della quale il responsabile di ogni funzione aziendale è in grado di disporre di una visione, non solo trasparente ed efficace, ma soprattutto realistica del progetto. La percezione continua di quello che sta effettivamente accadendo nella realtà produttiva rappresenta una condizione irrinunciabile per un efficace conduzione del progetto e deve quindi necessariamente fondarsi su procedure regolamentate di acquisizione dei dati di base. Un quadro completo e fedele della realtà produttiva costituisce il punto di riferimento in base al quale diventa possibile intervenire tempestivamente tutte le volte che vengono rilevate situazioni critiche o comunque difformi da quelle ipotizzate in sede previsionale". La valutazione di soluzioni alternative e la conseguente attivazione di quella che si considera la più idonea, vengono effettuate sulla base della 133

9 realtà concreta e accertata, che diviene il punto di inizio per la successiva previsione di quella, che si ritiene possa rappresentare la più probabile evoluzione del progetto. La previsione delle modalità secondo le quali verrà eseguito l insieme delle operazioni, che ancora mancano al completamento del progetto, costituisce un momento essenziale nell attività di conduzione dello stesso. La conoscenza di quello che accade in passato, soddisfa non solo le esigenze di natura amministrativa ma anche soprattutto il responsabile del progetto nella misura in cui egli può trarre utili indicazioni sul modo migliore di operare nel futuro. L interesse del responsabile del progetto è sempre concentrato su quanto deve ancora accadere piuttosto che sulla storia passata, la conoscenza della quale viene utilizzata unicamente come bagaglio di esperienza in base al quale evitare di commettere errori già compiuti in precedenza. Ciascun attore del ciclo produttivo scaturito dal progetto deve essere responsabilizzato su obiettivi specifici ed efficacemente individuati, che non si prestino a nessun tipo di equivoco futuro, tali obiettivi devono essere coerenti con quelli più generali che riguardano l intero progetto. Le tecniche sviluppate nel contesto del Project Management che riguardano la scomposizione strutturata del progetto propongono il metodo corretto al processo di responsabilizzazione degli attori operativi su obiettivi specifici, mentre i metodi di rappresentazione e risoluzione reticolare consentono di avere un visione generale della prevedibile evoluzione del processo produttivo che agevola il compito di chi deve assicurare la coerenza tra obiettivi specifici e obiettivi generali. In conclusione quanto fin qui detto si può riassumere dicendo che il traguardo che il Project Management si prefigge di conseguire consiste, sostanzialmente, nel riuscire a fornire gli strumenti atti a: 134

10 - Disporre in ogni momento, lungo l intero arco di tempo necessario a completare il ciclo realizzativo, di una visione realistica del progetto, fondata su dati consuntivi certificati; - Responsabilizzare gli enti operativi su obbiettivi specifici, perfettamente delineati; - Porre in evidenza il concretarsi di situazioni critiche e/o deviate rispetto a quelle prefigurate in sede previsonale ; - Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate ( analisi what if ); - Velocizzare gli interventi correttivi ( e/o migliorativi) rendendone più tempestiva l applicazione ; - Tracciare un quadro previsionale credibile ( in quanto fondato sulla realtà attuale accertata ) dell evoluzione futura del progetto ; - Assicurare la coerenza tra gli obbiettivi parziali assegnati ai singoli enti operativi e quelli generali di progetto. 8.3 Definizione, caratteristiche e ciclo di vita del progetto Si può definire progetto un insieme complesso di attività, soggette a vincoli temporali e di risorse, finalizzate ad un risultato predefinito. La presenza di vincoli temporali e di risorse, soprattutto la pre-definizione del risultato, sono certamente gli aspetti tipici che definiscono un progetto, rispetto ad altri tipi di attività. Il risultato predefinito consiste in una descrizione non dettagliata, ma chiara, del risultato stesso e si tratta di una descrizione in termini operativi, descrizione che diventa riferimento per tutte le successive attività tecniche di realizzazione. Il progetto è un target, ma non tutti i target sono progetti: sono progetti gli obiettivi vincolati in tempo e risorse. La normativa ISO ( International Standard Organization) fornisce la guida per il Project Management ISO 135

11 10006 (riconosciuta anche come norma europea EN e norma italiana UNI), nella quale è data la seguente definizione di progetto: processo unico consistente in un insieme di attività coordinate e controllate con date iniziali e finali, scelte per conseguire un obiettivo conforme a specifici requisiti comprendenti anche vincoli di tempo, costo e risorse. Il progetto può essere visto come un insieme di attività, ma può essere visto anche come una serie di realizzazioni che, nel loro complesso, costituiscono il risultato predefinito del progetto stesso. La seconda visione è quella storicamente accettata ed ha definito alcuni concetti fondamentali come quello di deliverable, cioè un risultato intermedio o finale tangibile, atteso ( quindi programmato), la cui conformità alle caratteristiche pre-definite (specificate) è verificabile con modi e gli strumenti pre-definiti insieme alle stesse caratteristiche. In base a questa definizione il deliverable può essere costituito da un oggetto fisico, un oggetto virtuale come un software o un servizio, infine un deliverable può essere anche uno studio rappresentato fisicamente dalla sua documentazione. Nei progetti si possono individuare individuate alcune caratteristiche tipiche: - Un impulso: inizio del progetto mediante un momento decisionale, che pre-definisce il risultato del progetto. - Dei vincoli: sono definiti i momenti di inizio e di fine del progetto in presenza di limiti sulle risorse utilizzabili, limiti di costo e/o qualitativi. - Unicità : il progetto ha qualcosa di nuovo e non completamente ripetibile in alcuni aspetti quali possono essere: il risultato, la tipologia di risorse impiegate, la committenza, il metodo di lavoro e nel rapporto tra costo/efficacia del risultato. 136

12 - Interfunzionalità : necessità di far convergere diverse aree organizzativo-funzionali, diverse discipline, diverse professionalità verso lo stesso risultato, coinvolgendole in uno sforzo collettivo che comporta un alto grado di interdipendenza. - Asincronia : salvo casi particolari, le attività di un progetto non sono scandite da qualche ritmo, né i progetti seguono, per loro natura, ritmi esterni (p.es. il ritmo annuale del bilancio aziendale). Il concetto di impulso si contrappone al concetto di flusso, in un organizzazione è possibile distinguere i processi a flusso quando, una volta a regime, il processo trasforma in modo continuo e ripetitivo l input in output, mentre è possibile distinguere i processi a impulso quando producono una sola trasformazione dell input complessivo, su un periodo di tempo caratteristico del processo in output nello stesso periodo di tempo. Il processo a flusso è di solito proceduralizzato e controllato in modo differenziale minimizzando gli errori attraverso meccanismi di feedback, mentre il controllo del processo ad impulso fa anche uso di feedforward attraverso cicli di pianificazione e ri-pianificazione. L unicità del progetto va considerato in modo assoluto, infatti possono aversi progetti molto simili ma comunque, anche se portati avanti contemporaneamente avranno degli elementi diversi ( ad esempio le risorse umane). L interfuzionalità riguarda l aspetto organizzativo della complessità dei progetti, infatti maggiore sarà la complessità dimensionale e tecnologica dei progetti, maggiore dovrà essere il coordinamento tra le diverse aree organizzativo-funzionali. 137

13 L asincronia è dovuta dalla fortissima interdipendenza tra il progetto e l ambiente esterno e dalla caratteristica del progetto di essere un processo ad impulso. La realizzazione del progetto implica l esistenza formalizzata o meno di una organizzazione propria del progetto, fatta di parti della organizzazione originaria dell impresa nella quale esso si realizza. Una incoerenza tra obiettivi del progetto e strategia dell organizzazione aziendale ha elevata probabilità di essere letale per il progetto. Analogamente gli obiettivi del progetto devono trovare coerenza con la cultura dell organizzazione, altrimenti il progetto non verrebbe compreso ed il personale messo a disposizione dall organizzazione lavorerebbe con scarsa motivazione. In una organizzazione i progetti possono nascere eccezionalmente, sporadicamente, frequentemente oppure l organizzazione lavora solo per progetti, negli ultimi due casi si parla di ambiente multiproject che richiede una organizzazione con caratteristiche strutturali e procedurali adeguate. Infine un importante questione concettuale da definire, è quella relativa all inizio e alla fine del progetto, ossia definire qual è il suo ciclo di vita. Il progetto ha un ciclo di vita esteso che parte dall identificazione di un bisogno e termina con la soddisfazione di tale bisogno, tale ciclo di vita è suddiviso in fasi temporali sequenziali precisamente documentate, inframmezzate da riesami e conseguenti decisioni manageriali ( Go-No go ) le quali, se positive ( Go ) costituiscono altrettanti impulsi organizzativi, che fanno scattare la fase successiva in relazione al risultato documentato della fase precedente. 138

14 Un bisogno nasce sempre da un esigenza di mercato o è rilevato dagli analisti, il bisogno è sempre di tipo operativo, con esso si descrivono le caratteristiche esterne e le funzionalità dell oggetto da realizzare per soddisfarlo. Tutte le caratteristiche costituiscono il cosiddetto requisito operativo il quale, se formalizzato, risulta essere il documento fondamentale del progetto, documento dal quale discendono tutte le successive azioni e documenti tecnici. In figura sopra è mostrato il ciclo di vita completo di un progetto odierno, infatti la figura comprende tutte le possibili fasi e la documentazione prodotta, naturalmente in alcuni progetti alcune fasi non sono comprese. Nei progetti odierni si può evidenziare l assenza di Go-No go tra le fasi avanzate del progetto, poiché i riesami di Go-No go costituiscono veri e propri colli di bottiglia nella progressione temporale del progetto. Se i riesami Go-No go sono importanti per una funzione del controllo del 139

15 rischio, tuttavia, soprattutto nel mercato attuale, dove la rapidità è imperativa, è fondamentale ridurre al minimo il tempo intercorrente, tra l idea di realizzare un prodotto e la sua disponibilità sul mercato ( Time to market, TTM) e quindi si tende a sopprimere i Go-No go tra le ultime fasi del ciclo di vita, mantenendo quelli tra le fasi iniziali. Le fasi del ciclo di vita del progetto sono sostanzialmente otto: Studi di prefattibilità: questo tipo di studio viene fatto per bisogni nuovi o inusuali, si tratta di uno studio molto preliminare e generico, nel quale dapprima c è un analisi del bisogno, poi l individuazione di una possibile soluzione dello stesso stimando sommariamente costi e tempi, dopodiché c è un analisi delle alternative. Durante questa fase i documenti prodotti sono: studi preliminari, requisito operativo, analisi dei rischi, stime e preventivi di massima (risorse, tempi, costi) ed infine valutazione di massima costi /benefici. Studio di fattibilità: in questa fase c è dapprima una analisi per la verifica tecnica della soluzione possibile individuata precedentemente, successivamente si procede con la stima e con la definizione di preventivi di costi, tempi sia di massima che dettagliati. Infine c è la valutazione delle alternative e la definizione del contratto. La fase in esame produce vari documenti tra i quali: specifica tecnica di sistema, con preventivi sui costi e sui tempi, analisi e valutazione dei rischi, piani di contrasto del rischio e infine valutazione costi benefici. Progettazione di sistema: la fase inizia con la finalizzazione delle stime e dei preventivi di dettaglio, pianificazione e organizzazione del progetto. Successivamente c è un riesame del contratto, seguito dalla progettazione 140

16 del sistema (architettura del progetto, blocchi funzionali, requisiti delle parti) e per finire si affrontano i calcoli e le simulazioni di sistema. I documenti prodotti in questa fase sono i seguenti: budget, allocazione risorse, piano dei tempi, sono documenti prodotti durante il processo di revisione della pianificazione di dettaglio. Altri documenti sono quelli relativi all attribuzione di responsabilità, alla individuazione delle specifiche tecniche delle parti del sistema, il piano qualità ed infine gli ordini interni e ai fornitori. Progettazione di dettaglio: in questa fase c è la progettazione specialistica delle parti e dei dettagli, poi si procede con i calcoli di dettaglio. Dopo i calcoli di dettaglio si da il via alle simulazioni su modelli di sistema, infine si procede con il riesame della progettazione. I documenti prodotti in questa fase sono : ordini interni e a fornitori, documentazione tecnica di progetto ( disegni, schemi, specifiche, liste, parti, procedure ecc..), manuali operativi e di manutenzione, report e stati di avanzamento. Industrializzazione: fase di progettazione della linea di produzione o del cantiere eventuali varianti per ragioni di produzione o per difformità del sito. I documenti prodotti da questa fase sono: ordini interni e a fornitori, eventuali varianti, report e stati di avanzamento, verbali di accettazione, verbali di qualifica e il rapporto di chiusura di commessa. Produzione: in questa fase vengono effettuate le azioni di produzione e costruzione del prodotto oggetto del progetto, seguite dalle azioni di collaudo e ispezione. Successivamente vengono eseguite le azioni di smantellamento del cantiere o della linee di produzione, azioni seguite dal rilascio o consegna dei prodotti. I documenti prodotti sono: Ordini interni 141

17 e a fornitori, varianti, report e stati di avanzamento, verbali di accettazione qualifica e il rapporto di chiusura di commessa. Operazione e phase out: fasi di esercizio o manutenzione seguite dalle operazioni di smantellamento o disinstallazione, rottamazione, smaltimento, sostituzione. I documenti prodotti sono : il logbook, report e stati di avanzamento, rapporto finale di disinstallazione. 8.4 La figura e la cassetta degli attrezzi del Project Manager Una delle più importanti caratteristiche del project manager è quella di avere grandi capacità comunicative. Le comunicazioni scritte e orali sono la spina dorsale di tutti i progetti di successo ed è per questo che il project manager deve assicurasi che le informazioni siano chiare, esplicite e complete. La seconda qualità che un buon project manager deve avere è quella relativa alla capacità di organizzare e pianificare associata alla capacità di gestione del proprio e dell altrui tempo. Il project manager deve, altresì, saper gestire un budget di progetto, così che abbisogna della conoscenza dei principi di contabilità e di finanza; importante nella definizione del budget previsionale è la capacità di stimare i costi del progetto. Durante il ciclo di vita di un progetto sorgono sempre dei problemi che il project manager deve immediatamente individuare e cercare di risolvere, questo comporta che egli deve avere una forte capacità di definizione del problema e poi una grande capacità decisionale. I problemi individuati devono essere risolti al più presto, quindi il project manager abbisogna di grandi abilità di negoziazione e di influenza sugli altri, egli deve inoltre avere capacità di leadership e 142

18 management e deve avere voce in capitolo nella creazione del team di progetto e nella successiva gestione delle risorse umane. Altro compito del project manager è quello di controllare le risorse dell azienda (denaro, manodopera, attrezzature, facility, materiali, informazioni /tecnologia ) entro tempi, costi, prestazioni e qualità stabiliti, però in realtà il project manager non controlla direttamente alcuna di queste risorse ad eccezione del budget di progetto. Le risorse sono controllate dai Operationl Manager, Production Manager, After Sales Manager o dai Resource manager, sono queste le figure con le quali il project manager deve negoziare le risorse. Si può affermare quindi che i project manager controllano le risorse, che vengono loro prestate temporaneamente. Un buon project management di successo dipende in larga parte da queste condizioni : - Una buona relazione lavorativa quotidiana tra il project manager e quei manager che assegnano direttamente le risorse ai progetti. - La capacità degli impiegati funzionali di riferire verticalmente ai top manager contemporaneamente al reporting orizzontale a uno o più project manager. Il project manager ha delle responsabilità di coordinamento, di comunicazione e integrazione, devono tener sotto controllo, non solo il vincolo delle prestazioni ma anche i vincoli di tempo e di costo del progetto. Come detto il project manager è responsabile della coordinazione e dell integrazione delle attività attraverso più linee funzionali. 143

19 Per attuare la gestione dell integrazione delle attività e quindi dei processi integrati, il project manager deve avere forti competenze di comunicazione e di rapporti interpersonali, deve avere familiarità con le operazioni di ciascuna line organization e deve conoscere la tecnologia utilizzata. Il lavoro del project manager può essere difficile perchè può portarlo ad avere molta responsabilità e poca autorità, fino ad essere considerato e trattato come un outsider dall organizzazione formale. L organizzazione di progetto non può esistere separatamente dalla struttura tradizionale dell organizzazione, e per questo motivo il project manager deve stare a cavallo tra le due organizzazioni. Questo ruolo viene spesso definito con il termine di management di interfaccia e può essere, descritto come gestione delle relazioni all interno del team, delle relazioni tra il team di progetto e le organizzazioni funzionali, delle relazioni tra il team del progetto e il senior management, delle relazioni tra il team di progetto e l organizzazione del cliente, sia interna che esterna. Altra responsabilità principale del project manager è la pianificazione. Se il progetto è pianificato correttamente, il project manager dovrebbe avere poco lavoro perché il progetto sarà autonomo, anche se questo accade raramente. 144

20 Come architetto del piano del progetto, il project manager deve fornire quanto segue: - Definizione completa delle attività, - Definizione dei requisiti delle risorse, possibilmente i livelli di competenza, - Le principali nozioni del programma, - La definizione dei requisiti di qualità e affidabilità del prodotto finale, - La base per la valutazione delle prestazioni. Questi fattori, se pianificati in modo adeguato, danno come risultato che le unità funzionali comprendano le loro responsabilità verso il raggiungimento del progetto, che i problemi risultanti dallo scheduling e dall allocazione delle risorse siano noti in anticipo e infine che i problemi siano identificati tempestivamente, così da intraprendere un azione correttiva e una nuova pianificazione. Oltre alla pianificazione i project manager sono responsabili dell amministrazione del progetto e per questo motivo devono stabilire policy, procedure, regole linee guida e direttive personali, sempre che questi elementi siano conformi con la policy aziendale. Tuttavia non possono fare alcuna promessa a un impiegato funzionale relativamente alle promozioni, allo stipendio, ai bonus, agli straordinari, alle responsabilità, all assegnazione di lavori futuri. 145

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