ANNUAL REPORT 2009 ANNUAL REPORT

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1 ANNUAL REPORT 2009 ANNUAL REPORT 2009

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3 Highlights Settore di attività Presenza prevalente sul mercato Produzione e commercializzazione di prodotti lattiero-caseari Toscano Linee guida per la redazione del bilancio di sostenibilità Global Reporting Initiative 2006, G3 supplemento per il settore Food Processing (FPSS) Certificazioni conseguite UNI EN ISO 9001:2000 (sistema di gestione della qualità) Laboratorio di analisi interno accreditato SINAL EN ISO/IEC 17025:2005 SA 8000 (sistema di gestione della responsabilità ambientale) ISO (sistema di gestione della responsabilità ambientale) OHSAS (sistema di gestione salute e sicurezza sul lavoro) Principali linee di prodotto in ordine di fatturato 2009 Latte fresco (50,1%) Latte UHT (20,1%) Panna fresca e UHT (8,1%) Altro (21,7%) Fatturato Migliaia di Euro (2009) (2008) (2007) MOL (EBITDA) (migliaia di euro) ROI op 6,38% Df/E 2,51 Indebitamento Finanziario Netto al 31/12/ (migliaia di Euro) Valore aggiunto sociale Migliaia di Euro (2009) (2008) (2007) Pagina HL

4 Annual Report 2009 Numero di dipendenti 183 Turnover dipendenti 6,6% Anzianità media di servizio 15,7 anni Tasso infortuni 0,59% Liberalità sponsorizzazioni, fiere e convegni (2009) 217 (2008) 324 (2007) Migliaia di Euro Provenienza della materia prima acquistata 2009 Regione Toscana 49,7% Altre regioni 42,4% Europa 7,9% Tot q.li latte Consumi di energia elettrica KWh Consumi di metano di metri cubi Consumi di gasolio Consumo di acqua litri mc (2009) mc (2008) mc (2007) Emissioni dirette di gas serra Emissioni non significative Rifiuti Utilizzo di sostanze pericolose Capitale intellettuale Quantitativi di soda caustica, ammoniaca e acido nitrico molto ridotti Nuova sezione Pagina HL

5 Sommario Bilancio di Sostenibilità LETTERA DEL PRESIDENTE... I L IDENTITÀ... 1 La Storia ed i valori... 2 La proprietà e la struttura di governo... 6 Il Consiglio di Amministrazione... 7 Il Collegio Sindacale... 9 La Direzione Generale Il contesto competitivo: rischi ed opportunità La produzione Lo stabilimento La localizzazione Il prodotto Gli stakeholder e le politiche di responsabilità sociale LE PERFORMANCE La misurazione della performance in ottica triple bottom line Il sistema di gestione integrato e le sue articolazioni La performance economica La determinazione del valore aggiunto La distribuzione del valore aggiunto agli stakeholder... 35

6 Annual Report 2009 La performance sociale La responsabilità verso i consumatori La responsabilità verso i collaboratori La responsabilità verso la comunità La performance ambientale Le performance Le informazioni ambientali Le emissioni Il capitale intellettuale APPENDICE Nota metodologica Tavola dei contenuti Indice dei contenuti GRI Requisiti di responsabilità sociale SA Indicatori di performance Bilancio d Esercizio Relazione sulla gestione Schema di bilancio Nota integrativa Relazione del Collegio Sindacale Relazione del Revisore contabile Analisi economico-fi nanziaria

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8 BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ Annual Report 2009

9 Lettera del Presidente Excellence and Innovation are the watchwords of the new business plan Mukki for the period The Sustainability report (in full accordance with the GRI G3 Level A) represents a fundamental tool to share those priorities with all the company s stakeholders: shareholders, suppliers, employees and customers. Mukki does not hide the ambition to become the milk s specialist in Tuscany, aiming to stand out for innovation and research and maintaining, at the same time, the value that Mukki have got on the territory as such perceived by consumers since was an important year in the life of the company, which saw the end of the process of renovation of the corporate started the year before and its outcome, among others, was to emphasize the regional dimension of the company. We must not forget that, up from the beginning of the company, the special bond between Mukki and the surrounding area, both in the sense of supply of milk provision, and then all the value chain, that of armature. This enforces us, today even more, to include the surrounding area, with the ambition to achieve identifi ed it with the entire region, into our stakeholders. Eccellenza ed Innovazione sono le parole d ordine del nuovo piano industriale di Mukki per gli anni Il bilancio di sostenibilità (redatto secondo le linee guida GRI 2006 G3 livello A) rappresenta un fondamentale strumento di condivisione di tali priorità con tutti gli stakeholder dell Azienda: azionisti, fornitori, dipendenti, clienti. Mukki non nasconde di ambire a diventare lo specialista del latte in Toscana, puntando a distinguersi per capacità di innovazione e ricerca e mantenendo, al tempo stesso, quel valore di Azienda del territorio come tale percepita dal consumatore sin dal Il 2009 è stato un anno importante nella vita dell Azienda, che ha visto il completamento di quel cammino di rinnovamento della compagine societaria iniziato l anno precedente ed il cui esito, tra gli altri, è stato quello di accentuare la dimensione regionale dell Azienda. Non dobbiamo tuttavia dimenticare fi n dalle origini dell Azienda la particolarità del legame tra la Mukki ed il territorio circostante, tanto in termini di fornitura di materia prima, e quindi di fi liera, che in termini di indotto. Questo ci impone, ancor più oggi, di inserire il territorio circostante, con l ambizione di giungere ad identifi carlo con l intera regione, tra gli stakeholder di riferimento. In questo quadro d insieme, dunque, nel quale dobbiamo inserire anche la sempre maggiore consapevolezza e preparazione acquisita dal consumatore, è indispensabile Pagina I

10 Annual Report 2009 per l Azienda accentuare sempre più la propria vocazione territoriale, facendo forza su un territorio, quello Toscano, che da sempre è stato capace di distinguersi proprio per le capacità di eccellere ed innovare. Il momento di diffi coltà economica, tanto grave da coinvolgere anche il settore agroalimentare, ha imposto e richiederà in futuro un impegno senza pari per raggiungere obiettivi così ambiziosi. E tuttavia, la rinnovata e coesa compagine sociale, i conti sotto controllo, uno stabilimento tra i più moderni d europa, un marchio forte e conosciuto, un patto tra tutti gli attori della fi liera, il capitale umano presente in Azienda e, infi ne, la vocazione del territorio rendono gli obiettivi possibili e alla portata della Mukki. Il Presidente Lorenzo Marchionni In this overview, then, where we must also include the increasing awareness and training received by the consumer, it is essential for the company constantly increasing its territorial vocation, forcefully, in an area, the Tuscany, which always been able to stand for the ability to exceed and innovate. This period of economic diffi culty, so serious to involve also the food industry, imposed, and will require in the future, an unparalleled commitment to achieve such ambitious goals. Yet the renewed and cohesive company structure, the accounts under control, one of the most modern factory in Europe, a strong and well known brand, a pact between all the players in the Tuscany milk s chain, human capital in the company, and fi nally the vocation of the territory make possible the objectives of Mukki. The President Lorenzo Marchionni Pagina II

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12 L identità

13 La storia ed i valori Le origini della Centrale del Latte vanno ricercate nella Firenze degli anni trenta, quando la crescente concentrazione della popolazione fece sorgere in città la domanda di latte fresco. In quel periodo sono prodotte ogni giorno bottiglie da mezzo litro e da un litro. In quegli anni la Centrale del Latte operava in regime di monopolio detenendo l esclusiva nella raccolta, nella produzione e nella distribuzione del latte al consumo. La municipalità di Firenze rispose a questa esigenza nel 1934, con la costituzione di due società per la conservazione e la distribuzione del latte fresco: il Consorzio Produttori ed il Consorzio Esercenti Latterie. I due consorzi nel 1945 vennero sostituiti da due nuove cooperative: la Cooperativa Latte e derivati e l Ente Toscano Approvvigionamenti Latte. Alla costituzione della Centrale del Latte si arrivò nel 1951, grazie alla determinazione del Sindaco di Firenze, Giorgio La Pira, a conclusione dell iter burocratico che consentiva di beneficiare del Programma per le Centrali del Latte messo a punto dall Unicef e dall Amministrazione Aiuti Internazionali. Queste istituzioni erano intenzionate ad introdurre in Italia l abitudine al consumo del latte in quanto alimento essenziale e prezioso per la sana crescita della popolazione. L obiettivo era dotare le comunità aderenti degli strumenti necessari per aumentare la distribuzione e l approvvigionamento del latte, migliorandone il profilo igienico sanitario. Il programma Unicef prevedeva la fornitura da parte dell Amministrazione «Aiuti Internazionali» degli impianti e dei macchinari necessari per la produzione. In cambio le centrali si impegnavano a distribuire gratuitamente il corrispondente valore in latte pastorizzato ad istituti di beneficenza. Si posero così i fondamenti per la realizzazione di un unico stabilimento per la

14 Annual Report 2009 produzione del latte. Inoltre, con la nascita della Centrale del Latte le fasi della lavorazione e della distribuzione furono riunite sotto il controllo di un unico ente, lasciando agli organismi comunali la verifica delle condizioni organolettiche ed igieniche dell alimento. La Centrale, costituita fin dall inizio come società per azioni con una mission focalizzata sulla salvaguardia della salute dei cittadini e la distribuzione di alimenti alla popolazione, aveva un capitale sociale di lire, così ripartito tra i soci: azioni al Consorzio Agrario, azioni alla Cooperativa Latte e Derivati, 125 azioni alla Cassa di Risparmio di Firenze e 125 azioni alla Banca Nazionale del Lavoro. Nel 1954, dopo tre anni dalla costituzione, viene prodotta la prima bottiglia di latte nello stabilimento di via Circondaria, dove l impresa ha operato fino al maggio La compagine societaria nel 1951 La scelta della forma giuridica di SPA L adozione della forma giuridica di Società per Azione per un Azienda destinata ad erogare un pubblico servizio fu una decisione molto contrastata, poiché al tempo la forma pressoché esclusiva per tale gestione era rappresentata dall Azienda municipalizzata. La governance della SPA invece si rivelò fin dall inizio una scelta ottimale. In fase di avvio tale assetto permise di conciliare gli indirizzi politici interni all amministrazione comunale e di interfacciare la nuova realtà con il mondo finanziario. La forma giuridica scelta consentì inoltre di rendere più agevole negli anni successivi la ristrutturazione della filiera locale del latte. La flessibilità insita nel modello di governance privato permise, peraltro, di reagire tempestivamente ai mutamenti del contesto competitivo. Comune di Firenze 47,60% Coop Latte e Derivati 32,71% CRF 2,40% BNL 2,40% Uno dei primi atti di Giorgio La Pira, compiuto in qualità di sindaco di Firenze, fu proprio la conclusione dell accordo per la distribuzione del latte a tutti i bambini, attraverso le scuole. Interessante in merito è la motivazione di tale decisione espressa nel testo della delibera della Giunta Comunale n. 197 del 1952 considerata l importanza igienico nutritiva della provvidenza volta al fine precipuo di migliorare l alimentazione dell infanzia durante il periodo scolastico senza distinzioni di classi sociali in quanto ciò vale per un lato a lenire le sofferenze di numerosi piccini appartenenti a famiglie disagiate, pur non essendo tra quelle riconosciute ufficialmente come povere, mentre per un altro lato serve a promuovere e rafforzare nei fanciulli, sensi di affratellamento che hanno un alto valore educativo e sociale. Pagina 3

15 Nel 1964, a seguito di una ristrutturazione aziendale ed al fallimento della Cooperativa Latte e Derivati, il Comune di Firenze decise di acquistare azioni (pari al 95%) della società. Nello stesso periodo fu concluso anche un accordo con l impresa privata che distribuiva il latte alle latterie: il servizio di distribuzione fu internalizzato con l acquisto dei mezzi di trasporto e l assunzione del personale addetto. La compagine societaria nel 1964 Comune di Firenze 96,00% CRF 2,00% BNL 2,00% Nel 1963 entrò in vigore il Decreto Segni sulla specialità dei latti scremati e parzialmente scremati: il mercato del latte fu liberalizzato e l avvento di diverse tipologie di latte speciale determinò una forte contrazione nelle vendite del latte intero. Nel 1982 la particolare sensibilità e attenzione dedicata alle dinamiche del mercato portarono alla fusione della Centrale del Latte di Firenze con la Centrale del Latte di Pistoia. Quest ultima venne demunicipalizzata dal Comune di Pistoia per portare a termine l operazione. Nacque così il Consorzio per la Centrale del Latte di Firenze e Pistoia SpA. Nel 1966 fu lanciato sul mercato Mukkilatte, un latte omogeneizzato, intero e fresco, che divenne ben presto il marchio leader dell Azienda. Questo prodotto fu il primo in Italia ad essere commercializzato nelle confezioni rettangolari Brik che conservano in modo perfettamente sterile il prodotto contenuto. A partire dal 1968 la gamma dei prodotti fu arricchita con il latte uperizzato a lunga conservazione, lavorato nella Centrale del Latte di Pistoia. Nello stesso quadro si inserirono gli accordi con la Centrale del Latte di Livorno per la produzione del burro Mukki. Pagina 4

16 Annual Report 2009 Nel 1993 si conclusero le trattative avviate già nel 1990 con il Consorzio provinciale livornese. Gli enti livornesi acquisirono il 12% del capitale sociale e la Società cambio il nome in Centrale del Latte di Firenze, Pistoia e Livorno S.p.A.. La compagine societaria nel 1982 Comune di Firenze 69,94% Comune di Pistoia 30,04% CRF 0,01% BNL 0,01% La compagine societaria nel 1993 Comune di Firenze 55,27% Comune di Pistoia 32,71% Cons. Prov. Livornese 12,00% CRF 0,01% BNL 0,01% Lo stretto legame della Centrale con le vicissitudini della città di Firenze si è mostrato ancora una volta con la circostanza del potenziamento della linea ferroviaria. La realizzazione in via Circondaria della stazione per l alta velocità, ha comportato per la Centrale il trasferimento dell attività in un nuovo stabilimento produttivo. L esigenza per Firenze di rafforzare i collegamenti con il resto di Europa è coincisa con la necessità della Centrale di razionalizzare la produzione, raggrupparla in una sola unità operativa, dotandosi delle più innovative strumentazioni in materia di trattamento e confezionamento del latte. La vision che si manifestava era sempre più orientata alla realizzazione di un impresa toscana del latte. In tale direzione, nel 1998, la nostra Azienda acquisì, il 100% del capitale della Centrolatte Lucca S.p.A., proprietaria del diffuso marchio Cremlat, e distributrice del marchio Marinella. Un azienda pubblica che acquista un azienda privata rappresentò un atto decisamente controcorrente. Pagina 5

17 La Proprietà e la Struttura di Governo Il 2009 è stato sicuramente un anno che verrà ricordato nella storia della società. Già nel corso del 2008 era stato avviato un confronto tra soci in merito alla possibile conversione del prestito obbligazionario in essere, affidando a Fidi Toscana in qualità di advisor i relativi approfondimenti. Alla luce dell interesse dimostrato dai soggetti coinvolti, l 11 marzo 2009 e il 3 giugno 2009 si è realizzata la sottoscrizione di un accordo preliminare (Protocollo di Intesa per la ricapitalizzazione della Centrale del Latte di Firenze, Pistoia e Livorno SpA), finalizzato ad un aumento di capitale con conferimento in denaro ben più sostanzioso del solo valore del prestito obbligazionario. Ciò ha portato alla attuale composizione della compagine societaria: Comune di Firenze per un valore di ,56 pari al 42,858 % Fidi Toscana SpA per un valore di ,16 pari al 23,892 % Comune di Pistoia per un valore di ,88 pari al 18,416 % Camera di Commercio Firenze per un valore di ,00 pari all 8,069 % Area Livornese per un valore di ,00 pari al 6,759 % Banca Nazionale del Lavoro per un valore di 449,28 pari allo 0,003 % Cassa Risparmio di Firenze per un valore di 449,28 pari allo 0,003 % Inoltre Fidi Toscana SpA ha sottoscritto un Prestito Obbligazionario Convertibile (POC) pari a ,00; l Assemblea ha già deliberato il necessario aumento di capitale a servizio del POC: pertanto, appena risolte alcune questioni tecniche, esso potrà essere convertito in capitale sociale perfezionando, in tal modo, il percorso definito nel Protocollo di intesa del giugno L aumento del capitale al 31/12/2009 ha registrato l emissione di nuove azioni per un complessivo valore di euro (comprensivo del sovrapprezzo azioni). Questa operazione è da registrare come un passaggio estremamente significativo perché traduce, ancora una volta, la volontà pubblica di investire nei valori che Centrale del latte riesce ad esprimere ogni giorno sia nella veste di cosa collettiva, sia in quella di operatore sul libero mercato. Pagina 6

18 Annual Report 2009 La compagine societaria ad oggi Comune di Firenze 42,858% Fidi Toscana S.p.A. 23,892% Comune di Pistoia 18,416% Camera di Commercio Firenze Enti Pubblici Livornesi Camera di Commercio Firenze 8,069% 0,005% 8,069% Enti Pubblici Livornesi 0,005% La società, pertanto, ha definitivamente assunto una rilevanza toscana non più solo per il business, ormai radicatosi da anni, ma anche per la definita compagine societaria che intende, così facendo, riconoscere i valori, non solo economici, che tale realtà rappresenta sul territorio. Il protocollo prevede un eventuale nuovo aumento di capitale che vada nella direzione di conseguire ulteriori sinergie industriali e/o di mercato, ferma restando la volontà comune di mantenere in Toscana una filiera del latte e la realizzazione di prodotti di qualità. Parallelamente si sono conclusi i confronti con gli istituti bancari chiamati a condividere i parametri che permettano di armonizzare il debito sulle diverse linee di finanziamento con l obiettivo di diluire temporalmente il rientro finanziario delle quote capitale. Consiglio di amministrazione Composizione del CdA Il Consiglio di amministrazione è stato rinnovato integralmente in data 29 aprile Composizione del Consiglio di Amministrazione e socio designante Presidente Lorenzo Marchionni (Firenze) Avvocato Vicepresidente Andrea Des Dorides (Fidi Toscana) Libero Professionista Consiglieri Francesca Barontini (Pistoia) Avvocato Andrea Casini (Firenze) Manager Graziano Ufrasi (Fidi Toscana) Manager Pagina 7

19 Performance La maggior parte delle deleghe sono attribuite alla struttura dirigenziale e, per questo motivo, i componenti del CdA non hanno un sistema retributivo collegato alle performance economiche\sociali. Tale meccanismo, invece, è previsto per i dirigenti attraverso un sistema di retribuzione variabile. Ruolo e attività del CdA Al Consiglio di Amministrazione, eccezion fatta per quanto è dalla legge o dallo Statuto espressamente riservato all Assemblea, spettano, come previsto dallo art.25 dello Statuto, tutti i poteri deliberativi in materia di amministrazione. In particolare, compete al CdA: a) esaminare ed approvare i piani strategici, industriali e finanziari della società e la struttura societaria del gruppo di cui essa sia a capo; b) attribuire e revocare le deleghe all Amministratore Delegato (ove nominato) ed alla Direzione aziendale definendo i limiti, le modalità di esercizio e la periodicità, di norma non inferiore al trimestre, con la quale gli organi delegati devono riferire al Consiglio circa l attività svolta nell esercizio delle deleghe loro conferite; c) determinare, sentito il Collegio sindacale, la remunerazione dell Amministratore Delegato e dei consiglieri che ricoprono particolari cariche; d) vigilare sul generale andamento della gestione, con particolare attenzione alle situazioni di conflitto di interessi, tenendo in considerazione le informazioni ricevute dall Amministratore Delegato, nonché confrontando periodicamente i risultati conseguiti con quelli programmati; e) esaminare ed approvare le operazioni aventi un significativo rilievo economico, patrimoniale, finanziario ed organizzativo, quali, a titolo esemplificativo: - gli atti di straordinaria amministrazione o di rilevante interesse per la Società. - gli atti rilevanti nel campo organizzativo, di gestione del Pagina 8

20 Annual Report 2009 personale e delle relazioni industriali, - l assegnazione di incarichi e consulenze di carattere straordinario. f) verificare l adeguatezza dell assetto organizzativo ed amministrativo generale della società; g) riferire agli azionisti in assemblea. Struttura del CdA I consiglieri di amministrazione della Centrale del Latte non hanno poteri né responsabilità gestionali dirette, assegnate invece alla struttura direzionale (delibera 6/09/2007). I Consiglieri della Centrale del Latte sono pertanto non esecutivi in quanto non hanno poteri sostitutivi del management, bensì Composizione del Collegio Sindacale (e socio designante) Presidente Alessia Bastiani (Comune di Firenze) Commercialista Sindaci effettivi Pierluigi Boroni (Comune di Livorno) Avvocato Marco Mannozzi (Comune di Firenze) Commercialista Sindaci supplenti Marco Vignoli Claudio Coca compiti di indirizzo e controllo relativamente ad atti ed operazioni di particolare rilevo. Collegio Sindacale Come per il Consiglio di Amministrazione, con l approvazione del bilancio al 31/12/2009, l Assemblea ha provveduto al rinnovo anche di tale organismo di controllo. Tra gli organi societari, in ottemperanza alle norme di legge, è previsto il Collegio Sindacale composto da tre membri effettivi e due supplenti. Sia i membri effettivi che quelli supplenti devono essere iscritti al registro dei revisori contabili, istituito presso il Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili. Il Presidente del Collegio Sindacale è nominato dall Assemblea dei Soci tra i membri effettivi. Il Collegio Sindacale svolge la funzione di vigilanza sull osservanza della legge e dello Statuto nonché Pagina 9

21 sull adeguatezza e sul corretto funzionamento dell assetto organizzativo, amministrativo e contabile di cui si è dotata la società. In questo ambito, un proprio rappresentante può partecipare agli incontri di tutti gli organismi di governance costituiti. La revisione legale dei conti, invece, è affidata ad una società di revisione con mandato triennale. La società di revisione incaricata, il cui mandato è stato recentemente rinnovato al 2012, è Bompani Audit S.r.l.. Direzione Generale L organizzazione della società segue il modello multifunzionale. Il Consiglio di Amministrazione ha delegato poteri e compiti alla Dirigenza aziendale, definendo il perimetro nel quale i dirigenti esercitano le rispettive funzioni (delibera CdA del 17/11/2009). Organigramma della struttura di vertice Assemblea dei Soci Consiglio di Amministrazione Direzione Generale Nomina degli amministratori La designazione dei consiglieri di amministrazione, nel caso della nostra società, viene effettuata attraverso una designazione diretta ed esclusiva da parte dei Soci. L assemblea ne delibera la nomina. Pagina 10

22 Annual Report 2009 Organigramma della struttura direzionale Direttore Generale(*) Personale Organizzazione e Sistemi Informativi Pianificazione e Controllo Amministrazione e Finanza Direttore Operativo(**) Logistica e magazzini Direttore Tecnico Direttore Qualità e Acquisti Direttore Vendite Marketing (*) Direttore amministrativo ad interim - (**) Direttore marketing ad interim Pagina 11

23 Il contesto competitivo: rischi e opportunità Il contesto di mercato, nel corso dell anno 2009, è stato caratterizzato dalla competizione di prezzo. Le politiche di marca di Mukki, pur scontando ancora dei volumi, specie sul latte fresco, hanno fatto leva sul mantenimento di elevati standard di qualità, servizio e innovazione di prodotto consentendo un posizionamento di prezzo in fascia premium anche in una fase FATTURATO 2009 LATTE FRESCO LATTE UHT PANNA FRESCA 50,1% 20,1% 6,7% ALTRO 23,1% TOTALE 100,0% economica apparentemente poco propizia. Come già ricordato nelle edizioni precedenti, nel corso del biennio appena trascorso hanno guadagnato sempre più spazio i prodotti a marchio delle catene distributive (private label) anche a seguito di un confronto spinto sui prezzi di vendita al pubblico. La conseguente riduzione delle proprie quote di mercato ha spinto gli operatori del settore verso un crescente processo di innovazione. Tale percorso, ovviamente, ha interessato soprattutto le aziende dotate della tecnologia adeguata, di un organizzazione dinamica e del know how necessario. L innovazione di prodotto, che oggi appare come una una scelta obbligata, è stata oggetto di attenzione del management fin dai 20,1% UHT 50,1% FRESCO 6,7% PANNA Pagina 12

24 Annual Report 2009 tempi della progettazione dell attuale stabilimento di via dell Olmatello. Il 2009 ha visto il lancio di un nuovo prodotto a base di latte, Smuthie, che ha registrato oltre 1 milione di pezzi venduti nei primi 3 mesi di vita. Su tale scia, anche a conferma del binomio vincente fatto di tecnologia ed organizzazione, Mukki si concentrerà sullo sviluppo di questo nuovo Brand oltre a proseguire nel percorso di creazione di nuovi prodotti che stimolino i consumatori e, al tempo stesso, coloro che ogni giorno devono lavorare per renderlo disponibile in ogni momento. Le prospettive di business nel latte fresco e nei mercati in cui Mukki opera, fermo restando l obiettivo di incrementare la quota di mercato verso i diretti competitors, non rendono plausibile ipotizzare una crescita dei volumi nel L innovazione può dare un contributo importante alla crescita dei ricavi e dei margini, ma comunque non sufficiente per confrontarsi con aziende top performance, date le caratteristiche della competizione nei mercati potenziali, le limitate possibilità di acquisizione di vantaggi competitivi superiori a quelli attuali e le scarse risorse disponibili per investimenti in ricerca e sviluppo e in marketing. Le opportunità per rendere più dinamico il business sono da ricercarsi, quindi, nella maggiore efficienza della catena di creazione del valore e nel reinvestimento di una parte consistente dei frutti in processi di rafforzamento della marca. Tutto ciò per far fronte ai rischi sempre più importanti di erosione di ricchezza da parte delle catene distributive e di perdita di competitività nei mercati di approvvigionamento. Intensità del fatturato sul territorio Legenda: ( /1.000) > Pagina 13

25 La produzione Lo stabilimento Lo stabilimento produttivo è da considerarsi uno degli impianti più moderni del settore in tutta Italia. Finito di costruire nel 2005 e reso efficientemente e efficacemente sfruttabile su ogni fronte nel corso del biennio successivo, ha potuto esprimere concretamente nel corso del 2009 le migliori prestazioni produttive e qualitative dal suo avvio. Il percorso di miglioramento continuo non si è arrestato, anzi: l esercizio in esame ha gettato le fondamenta affinché la capacità di realizzare significativi miglioramenti qualitativi ed un crescente livello di efficienza produttiva possa continuare nel corso del tempo attraverso una attenta organizzazione del lavoro. In particolare ci preme dare una specifica informazione sui seguenti argomenti: Organizzazione del lavoro mentre lo start up è stato contraddistinto dallo svolgimento di molte attività operative a carattere di emergenza, nel corso del 2007 queste hanno cessato di esistere per dare spazio ad attività economicamente organizzate e volte al miglioramento continuo che permette la creazione di know how tecnico/ operativo. Il 2008 ha testato tali attività e le ha rese stabilmente operative e reattive nello svolgimento delle quotidiane mansioni di ogni operatore a tutti i livelli gerarchici. Questo ha reso possibile il lancio di nuovi prodotti nel corso del Sfruttamento degli impianti risolti nel 2007 i problemi tipici di uno start-up produttivo, il 2008 ha permesso di affrontare un tema molto significativo sul fronte del grado di sfruttamento degli impianti: la progettazione della innovazione di prodotto. L ottica è stata quella duplice di ottimizzare l utilizzo degli impianti in termini di pezzi prodotti e, allo stesso tempo, di scadenzare adeguatamente gli interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria sulle singole linee produttive in modo da rispondere quotidianamente alle esigenze qualitative che il consumatore pretende dal marchio Mukki e riconosce ai nostri prodotti. In termini di innovazione, il 2009 ha visto il completamento della messa a punto ed il lancio sul mercato della linea Smuthie (cacao, banana, fragola e, in un secondo tempo, vaniglia e nocciola) che è la sintesi, in termini tecnologici, del lavoro svolto nel biennio trascorso. Settaggio su consumi energetici e cali di lavorazione i due temi precedenti hanno contestualmente permesso di migliorare sensibilmente i consumi unitari oltre ad aver messo in evidenza alcune tematiche ambientali e lavorative che sono state riconosciute ufficialmente dall ottenimento delle relative certificazioni (ambientale e sicurezza sul lavoro). Pagina 14

26 Annual Report 2009 La localizzazione Lo stabilimento è situato a Firenze in via dell Olmatello e riunisce in un unico edificio alcune delle produzioni che in passato erano localizzate nei vecchi siti produttivi di Firenze e Pistoia. Lo stabilimento sorge nel Centro Alimentare Polivalente (CAP) di Novoli a Firenze, dove è dislocata anche la sede della società. L impianto industriale comprende tutte le strutture produttive, logistiche e amministrative e permette il ricorso a tecnologie modernissime per la valorizzazione della materia prima a completamento della filiera del latte. L opportunità di realizzare il nuovo stabilimento è stata uno degli elementi propedeutici alla messa in atto di una nuova strategia di marketing che ha portato a modificare i differenti brand prodotti con il cambio di tipologia di confezione ed il conseguente adeguamento di tutto il layout produttivo e dei magazzini di stoccaggio dei nuovi prodotti. I lavori del nuovo stabilimento sono iniziati il 18 maggio 2003 e sono terminati il 19 maggio Il 28 maggio 2005 è stato inaugurato il nuovo stabilimento. L area dove sorge lo stabilimento si sviluppa su una superficie complessiva di circa mq di cui mq coperti. La struttura consta di un edificio principale diviso in vari corpi, prevalentemente ad un piano ed in parte a due. Nella zona sud si trovano due ampi vani ad uso magazzino (l uno per i semilavorati, l altro per i vuoti ed i pallets) e altri vani destinati a locale caldaie, officina, magazzino ricambi. Sotto questa ala vi è il seminterrato dove si trovano gli impianti di trattamento del latte, gli impianti di lavaggio, il deposito dei materiali non combustibili e le centrali (idrica, aria compressa ed elettrica). Pagina 15

27 Pagina 16 La pianta del nuovo stabilimento Nella zona centrale dello stabilimento è ubicata l area di confezionamento delle varie tipologie di prodotto, che si estende su una superficie di mq. All interno di questa zona sono poste le linee di confezionamento del latte e la linea di produzione del mascarpone. Il prodotto finito viene pallettizzato mediante robot e immediatamente trasferito nei magazzini dello stabilimento attraverso un sistema automatizzato di navette. Nella parte nord è situata la cella frigorifera dove vengono immagazzinati i prodotti freschi già confezionati, alla temperatura controllata di 4 C. La cella, avente una superficie di mq, è suddivisa in tre zone: una zona di picking, una zona di stoccaggio del latte fresco e una zona di carico degli automezzi, fornita di 12 porte e separata fisicamente dall altre due. La temperatura della cella è assicurata dall impianto di refrigerazione controllata. Adiacente alla cella frigorifera vi è un ampio vano adibito a magazzino per i prodotti a lunga conservazione (UHT). Questo magazzino ha una superficie di 750 mq ed un altezza di 15 m. E una struttura autoportante al cui interno sono presenti la scaffalatura per lo stoccaggio dei prodotti e due traslo elevatori che rendono il magazzino completamente automatizzato. Accanto a quest ultimo vi è un altro locale di piking per la logistica dei prodotti a lunga conservazione. Sul lato ovest dello stabilimento vi è il corpo di fabbrica destinato alle funzioni di supporto tecnico, amministrativo e direzionale. Al seminterrato si trovano l archivio e gli spogliatoi dei dipendenti. Al piano terra si trovano l area di accettazione, il laboratorio di analisi, la mensa e l area ristoro. Al primo e al secondo piano si trovano gli uffici amministrativi e commerciali, al terzo gli uffici direzionali.

28 Annual Report 2009 Su questo lato dell edificio sono posizionati quattordici serbatoi per lo stoccaggio del latte crudo e undici serbatoi per il latte pastorizzato. Attualmente la capacità potenziale di stoccaggio è di litri per il latte crudo e di litri per il latte pastorizzato. In questa area sostano sia il latte crudo sia il latte pastorizzato, prima di essere mandati in produzione. L Innovazione - latte funzionale Il prodotto Nella Centrale vengono lavorati diversi prodotti che si differenziano a seconda del processo produttivo al quale è sottoposta la materia prima. La distinzione principale riguarda il latte fresco, il latte alto pastorizzato, o ESL ed il latte a lunga conservazione e dipende dal diverso trattamento termico a cui è sottoposto il latte. Un ulteriore differenziazione è data dalla quantità di grasso contenuta nel latte: si parla di latte intero se la presenza di materia grassa è almeno del 3,5%, di latte parzialmente scremato se questa ammonta a circa l 1,8%, infine di latte scremato se il contenuto di materia grassa è inferiore allo 0,5%. Tutta la produzione di latte fresco intero Mukki è di Alta Qualità: garanzia di un latte prodotto secondo rigidi standard, applicati dall allevamento fino al confezionamento. I requisiti necessari affinché il latte fresco pastorizzato sia definito di Alta Qualità sono, infatti, definiti e rispettati molto scrupolosamente e interessano l intero percorso, a partire dall allevamento sino al confezionamento. Vari aspetti sono sottoposti ad un costante controllo da parte degli enti esterni preposti e della nostra organizzazione: la selezione e lo stato di salute delle razze bovine, la loro alimentazione, l igiene delle stalle, le condizioni di mungitura, la raccolta e distribuzione del latte, Alta Digeribilità: atte alto pastorizzato parzialmente scremato con dosaggio di enzima Lattasi (enzima che, tramite reazione di idrolisi, sdoppia la molecola del disaccaride lattosio in glucosio e galattosio) rendendo il latte facilmente digeribile anche ai soggetti intolleranti al lattosio. Linea Benessere: latte alto pastorizzato scremato con dosaggio di vitamine e di antiossidanti per la cura ed il benessere del proprio corpo. Pagina 17

29 Pagina 18 Omega 3: latte alto pastorizzato parzialmente scremato con dosaggio di Omega 3, sostanze naturali, che, assunti regolarmente, permettono di ridurre il colesterolo e i trigliceridi nel sangue contribuendo ad abbattere i rischi di malattie cardiovascolari. Calcio e Vitamina D: latte parzialmente scremato, arricchito con Calcio e Vitamina D. Ideale per tutti, ed in particolare: per i giovani durante la fase di crescita; per le donne per contrastare i fenomeni di perdita di calcio legati alla gravidanza ed allattamento; per le persone della terza età per contrastare gli effetti negativi dell invecchiamento delle ossa. la struttura della centrale di lavorazione, i trattamenti termici ed il confezionamento del prodotto e l intera catena del freddo. L ideazione del prodotto nasce attorno ad una serie di valori distintivi che si possono riscontrare nella merceologia ma anche nei processi tecnici e distributivi di un alimento sano e nutriente. Il grafico che segue ne riepiloga i principali riferimenti. Il latte fresco pastorizzato di Alta Qualità è, per legge, solo del tipo intero. Questo latte ha caratteristiche nutrizionali particolari: il contenuto di proteine nel latte crudo destinato all Alta Qualità è infatti di 32 grammi al litro anziché di 28 grammi, come richiesto per quello destinato al latte fresco pastorizzato. Una differente tipologia di latte è quello ESL (extended shelf life) conosciuto con il nome di Mukki Più Di, ottenuto da un processo di pastorizzazione a temperatura maggiormente elevata rispetto al latte fresco. Per questo motivo il latte Più Di può essere conservato più a lungo. I nostri impianti e processi ci consentono, ad oggi, di attribuire fino a 24 giorni di scadenza a partire dal trattamento termico. Appartengono a questa tipologia tutti i latti speciali e la linea di latte biologico. La Selezione Mugello è invece un latte fresco realizzato con latte crudo raccolto dai pascoli situati nel cuore dell Appennino Tosco Romagnolo, zona ideale per l allevamento estensivo del bestiame. La Centrale del Latte produce anche una linea biologica con il brand Podere Centrale che comprende anche alcune referenze di latte ESL. Questo prodotto proviene da allevamenti che garantiscono l adozione di pratiche di stalla, di cure e di alimentazione agli animali, rispondenti ai requisiti previsti dalle norme che regolano l agricoltura biologica, destinato ai consumatori più esigenti. All interno dello stabilimento vengono prodotti anche la panna fresca e UHT, mascarpone e latte al cacao.

30 Latte alto pastorizzato parzialmente scremato con aggiunta di semilavorato alla banana, cacao, fragola, nocciola o vaniglia e zucchero La linea Smuthie risponde a molte occasioni di consumo che vanno dalla colazione alla bevanda dissetante, dalla merenda all esigenza di un alimento sano che simuli un integratore alimentare. Pagina 19

31 Gli Stakeholder e le Politiche di Responsabilità Sociale La politica di responsabilità sociale e la certificazione «etica» SA 8000 Il percorso di responsabilizzazione sociale che l Azienda persegue nell ottica di qualificare e valorizzare il proprio ruolo di protagonista nel mercato agro-alimentare locale, mira a dare crescente attenzione e rilievo a precise aree di intervento: - qualificazione del rapporto con la «produzione locale»; - garanzia dei requisiti qualitativi del prodotto; - comportamenti socialmente responsabili verso il personale, i collaboratori, i clienti, i fornitori, i consumatori; - salvaguardia dell ambiente; - attenzione ai giovani attraverso lo sviluppo di iniziative di stage, borse di studio, tirocini, rapporti sistematici con le scuole; - politiche di marketing sociale. La strategia di responsabilità sociale della Centrale si concretizza nell individuazione e nell esplicitazione delle aspettative degli stakeholder aziendali. In particolare, i clienti della Centrale desiderano prodotti che soddisfino le leggi, i regolamenti nazionali ed internazionali e gli elevati standard qualitativi autoimposti, nonché un servizio che consenta la disponibilità dei prodotti nei tempi concordati. Le aspettative dei clienti sono esplicitamente espresse negli accordi contrattuali. Per la soddisfazione di tali aspettative, i consumatori corrispondono i prezzi concordati collocabili nella fascia medio/alta del mercato. I fornitori rappresentano da sempre un capitolo a cui dedicare una particolare attenzione. Attorno alla Centrale ruota un indotto di assoluto rilievo per l intera economia della Toscana. I soggetti legati alla filiera del latte toscano, ed in particolare i produttori, L azionista ultimo della nostra Società è proprio il cittadino e la collettività nelle sue varie espressioni. Quest ultima esprime bisogni economici e sociali al cui soddisfacimento sono preposti gli enti locali, proprietari della Centrale. Diffondere valore economico-sociale sul territorio, quindi, costituisce un operazione equivalente a creare valore economico e a remunerare il capitale. Pagina 20

32 Annual Report 2009 Centrale del Latte partecipa a Filat, società consortile che raccoglie i componenti della filiera del latte. Lo scopo di tale organismo è avvicinare tra loro soggetti che si trovano a livelli diversi nella catena produttiva facilitando in tal modo il dialogo reciproco e con le istituzioni locali. rimangono gli interlocutori privilegiati, anche se le loro aspettative sono state riviste al fine di ridurre il gap tra costo di acquisto locale e nazionale e quindi rendere il rapporto in essere sostenibile da un punto di vista economico. I consumatori desiderano prodotti confacenti ai loro gusti e sicuri da ogni punto di vista. Le loro aspettative ed esigenze non sono espresse esplicitamente ed è compito della Centrale interpretarle e tradurle in standard che rappresentino il riferimento per l esecuzione delle attività di nostra competenza. Il protocollo di sostenibilità al quale il presente lavoro si attiene, prevede di rendicontare in merito alle di pratiche adottate dall Azienda per migliorare il welfare delle comunità in cui opera. L Azienda è molto sensibile a questo tipo di pratiche tanto che è in fase di start-up un progetto di medio-lungo periodo che va nella direzione di promuovere e suggerire, attraverso un adeguato supporto scientifico, il consumo di prodotti utili alla salute ed al buon vivere, cercando di adeguare tale funzione per ogni diversa necessità individuale. Il 2010 sarà l anno di partenza vera e propria di questo lavoro (FP4). I produttori toscani auspicano che la Centrale ritiri la materia prima da loro prodotta a prezzi remunerativi in un rapporto di filiera che ponga la qualità quale elemento prioritario, dinamico ed attento alle esigenze del mercato. Le loro aspettative sono espresse nei contratti di somministrazione e sistematicamente soddisfatte attraverso accordi strutturati. Il personale auspica un azienda moderna, efficiente e capace di affrontare le sempre più impegnative sfide del mercato, quale unica strada per la reale difesa della massima occupazione possibile. Ambisce ad un ambiente di lavoro sicuro, adeguato alle necessità Pagina 21

33 operative delle varie attività, in grado di consentire lo sviluppo delle capacità e delle potenzialità professionali di ciascuno. Le aspettative del personale non sono sempre manifestate esplicitamente ed è compito dei responsabili dei vari settori comprenderle e sottoporle all attenzione della direzione. Gli azionisti auspicano un azienda economicamente autosufficiente, parte della cui redditività sia investita nel rapporto con gli altri soggetti come prima rappresentati, identificando il proprio interesse pubblico nella valorizzazione dell Azienda con il territorio circostante. Le aspettative degli stakeholder complessivamente considerate trovano una sintesi qualificata nella mission aziendale che mira a rendere la Centrale un Azienda moderna, efficiente, economicamente autosufficiente, che opera in forte legame con il territorio circostante e con i soggetti attivi che lo sostanziano. Il sistema di gestione della responsabilità sociale tende a contemperare le aspettative di tutti i portatori d interesse contribuendo in maniera determinante alla realizzazione della mission aziendale, nella certezza che la mancata soddisfazione anche di una sola categoria di stakeholder sia da considerarsi un insuccesso dell intera organizzazione. Per rendere il proprio sistema di gestione della responsabilità sociale maggiormente efficace, efficiente ed integrato, nell autunno del 2006 Centrale del Latte ha ottenuto la certificazione «etica» secondo lo standard SA8000. L organismo di certificazione ritiene che l Azienda abbia applicato coerentemente la norma in questione. I requisiti della norma all interno risultano adeguatamente applicati, ed appaiono coerenti le azioni intraprese per veicolare questi principi verso i diversi stakeholder. Il percorso di responsabilizzazione sociale che l Azienda persegue nell ottica di qualificare e valorizzare il proprio ruolo di protagonista nel mercato agro-alimentare locale, mira a dare crescente attenzione e rilievo a precise aree di intervento: qualificazione del rapporto con la «produzione locale»; garanzia dei requisiti qualitativi del prodotto; comportamenti socialmente responsabili verso il personale, i collaboratori, i clienti, i fornitori, i consumatori; salvaguardia dell ambiente; attenzione ai giovani attraverso lo sviluppo di iniziative di stage, borse di studio, tirocini, rapporti sistematici con le scuole; politiche di marketing sociale. Ogni anno circa bambini visitano la centrale per mantenere la memoria storica sull allevamento bovino, sulla mungitura sulla raccolta, sul trattamento e sulla distribuzione del latte. A tal fine è stato appositamente realizzato il Museo del Latte, presso la sede della nostra Azienda. Pagina 22

34 Annual Report 2009 Risultano in costante fase di aggiornamento ed implementazione: l ulteriore progressivo coinvolgimento del mondo della fornitura, attraverso la trasmissione di appositi questionari; la raccolta delle dichiarazioni di impegno all adeguamento alla norma; la disponibilità ad accogliere visite di verifica, al fine di garantire il rispetto dei principi della norma lungo la filiera produttiva (HR2); l iscrizione all osservatorio Social Accountability Watch (S.A.W.), quale strumento di visibilità aziendale all esterno; l engagement e la formazione di tutto il personale sulle modalità di attuazione della norma all interno della Centrale del latte ed, in particolare, sulle modalità di integrazione con il sistema di qualità (politica aziendale, azioni correttive e di miglioramento, ecc.), e con il sistema ambientale, sulle attività promosse verso il mondo della fornitura, sulle possibili iniziative da parte del personale con la finalità di dare concretezza alle questioni chiave concernenti il rispetto dei diritti umani, la prevenzione delle discriminazioni e la qualità delle condizioni lavorative (HR3, HR8); la comunicazione esterna attraverso il sistematico aggiornamento del sito internet aziendale. Alcune delle indicazioni previste dallo standard sono ormai acquisite e consolidate da molti anni all interno della Centrale, sia per il quadro legislativo in vigore in Italia, sia per l attenzione che l Azienda ha sempre avuto nei confronti dei temi della sostenibilità, nonché del rispetto, tutela e promozione dei diritti umani 1. E il 1 In merito ai diritti umani, Centrale del Latte nel pieno rispetto della normativa Progetto Dialogo: Mukki e la Mostra dell Artigianato italiana rispetta ampiamente la Dichiarazione ONU sui Diritti Fondamentali dell Uomo implementando ogni politica aziendale nel rispetto di questo quadro di riferimento (HR1). Pagina 23

35 caso dell assoluto divieto di impiego di persone minorenni o che comunque non abbiano assolto l obbligo formativo previsto dalla legge (HR6) o del netto rifiuto di qualsiasi forma di prestazione lavorativa (compresi gli straordinari) che non rientri nelle previsioni normative e in quanto stabilito negli accordi con le organizzazioni sindacali (HR7). Nell ambito della norma SA8000 è prevista una procedura di monitoraggio che stabilisce il periodico riesame del sistema di gestione della responsabilità sociale da parte della direzione, in modo da valutare la correttezza e l efficacia del sistema, l attuazione della politica di CSR, il conseguimento degli obiettivi prefissati, nonché gli obiettivi di miglioramento. In definitiva, sia il percorso di certificazione SA8000 che le altre iniziative a carattere sociale, sono finalizzate a rendere la nostra Azienda leader nella promozione di buone pratiche di sostenibilità in coerenza con i valori e la mission aziendale e nella prospettiva di rendere la Centrale una protagonista dello sviluppo economico, sociale e culturale del proprio territorio. Nell indotto toscano, sono i produttori di latte i soggetti che rivestono, assieme alla centrale, il ruolo di maggior rilievo. I consumatori desiderano prodotti confacenti ai loro gusti e sicuri da ogni punto di vista. Questi pongono qualità e prezzo quali elementi prioritari. I clienti della Centrale desiderano prodotti buoni e sani che soddisfino le leggi, i regolamenti e gli elevati standard qualitativi, nonché un servizio che consenta la disponibilità dei prodotti. Fig. 1 La mappatura degli stakeholder della Centrale Il personale auspica un Azienda moderna, efficiente e capace di affrontare le sempre più impegnative sfide del mercato, quale unica strada per la reale difesa della massima occupazione possibile. Gli azionisti auspicano un Azienda economicamente autosufficiente, parte della cui redditività sia investita sugli altri stakeholder, identificando il proprio interesse pubblico nella valorizzazione dell Azienda con il territorio circostante. Pagina 24

36 Le Performance

37 La misurazione delle performance in ottica Triple Bottom Line La World Commission on Environment and Development dell ONU definì nel 1987 lo Sviluppo Sostenibile «uno sviluppo che soddisfi i bisogni del presente, senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri». Nel misurare i risultati della Centrale si è scelto di basarsi sul concetto di triple bottom line (TBL) performance. Tale approccio implica la necessaria realizzazione congiunta di obiettivi di natura economica, sociale ed ambientale, al fine del perseguimento di uno sviluppo sostenibile nell accezione della World Commission on Environment and Development. In definitiva, la misurazione dei risultati aziendali in ottica TBL mira ad ampliare le modalità con le quali viene misurata la performance complessiva della Centrale e, più in generale, a ripensare la propria identità in un ottica di sviluppo sostenibile. Lo sviluppo sostenibile impone di «condurre l attività in modo da conciliare oggi i bisogni dell Azienda con quelli degli stakeholder, proteggendo, sostenendo ed aumentando la disponibilità di risorse naturali per il domani» È impossibile separare gli effetti economici di una decisione inerente l attività d impresa, da quelli sociali ed ambientali. Anzi, spesso, le decisioni di carattere economico presentano un trade-off con le altre due dimensioni, ambientale e sociale. Questi tre aspetti, pertanto, devono essere soddisfatti contemporaneamente, affinché una decisione possa definirsi eticamente accettabile. Il sistema di gestione integrato e le sue articolazioni La Centrale adotta un sistema di gestione integrato (di seguito, SGI) che affronta le principali questioni e problematiche aziendali riguardanti la qualità dei processi, le responsabilità economica, sociale, ambientale e la salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. Tale sistema è conforme alle seguenti norme internazionali e nazionali: la norma UNI EN ISO 9001:2000 per il Sistema di Gestione della Qualità (SGQ); lo standard SA 8000: 2001, per il Sistema di Gestione della Responsabilità Sociale (SGS); la norma UNI EN ISO 14001:2004, per il Sistema di Gestione Ambientale (SGA); il D.Lgs 81/08, e la norma BS OHSAS 18001:2007 per la quale si prevede di ottenere la certificazione entro il primo semestre Il sistema di gestione integrato descrive i processi aziendali riguardanti i quattro ambiti appena citati con l aggiunta della responsabilità economica. Inoltre, contiene la dichiarazione della Pagina 26