PROJECT MANAGEMENT: Utilità, Contenuti, compiti e Responsabilità. Dott. Dario Fresa

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1 PROJECT MANAGEMENT: Utilità, Contenuti, compiti e Responsabilità Dott. Dario Fresa 1

2 I. L utilità e i contenuti del Project Management II. Metodi di Pianificazione e Strumenti 2

3 Il project management A cosa serve il project management? Imparare ad aver chiaro un progetto prima di dargli inizio organizzare un progetto così da poterlo completare entro i termini di costo e di tempo imparare a realizzare un sistema di controllo imparare ad affrontare dei cambiamenti nella programmazione del progetto 3

4 Il project management La nascita del PM Il concetto di project management come disciplina è stato sviluppato per gestire il programma spaziale degli Stati Uniti nei primi anni 60; Il suo impiego si è esteso rapidamente all amministrazione pubblica, all esercito e all industria. 4

5 Il project management Distinzioni P.M. Management Risorse part-time capacità di negoziazione gestione dei conflitti 5

6 Il project management Distinzioni Il project management si differenzia dalle altre attività manageriali in due modi: I. In primo luogo riguarda un progetto di durata finita, mentre i reparti e le altre unità di un organizzazione ci si attende durino indefinitamente. 6

7 Il project management Distinzioni II. In secondo luogo i progetti di frequente hanno bisogno di risorse part-time, mentre le organizzazioni permanenti utilizzano di solito risorse a tempo pieno. La condivisione delle risorse porta spesso a conflitti e richiede un abile negoziazione per controllare che i progetti abbiano i mezzi necessari per raggiungere gli obiettivi per tutta la durata della loro vita. 7

8 Il progetto Programmi e compiti È opportuno distinguere tra: Programma: iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un progetto. Talvolta assume il significato di progetto; Compito: sforzo a breve termine (dai tre a sei mesi) eseguito da un organizzazione, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto. 8

9 Il progetto Definizione Progetto: combinazione di risorse umane e non, riunite in una organizzazione temporanea per raggiungere obiettivi predefiniti con risorse limitate. o anche: un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico. (Project Management Institute) 9

10 Il progetto Definizione Attenzione manageriale Impegno delle risorse Possibilità di influenzare i risultati Fase iniziale Fase intermedia Fase finale Tempo 10

11 Il progetto Definizione I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine e non sono ripetitivi. Un progetto è il processo di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita: ha un inizio e una fine (ciclo di vita) e procede attraverso fasi caratteristiche, raramente separate in modo netto. 11

12 Il progetto Definizione Il carattere del progetto cambia in ogni fase: ogni fase porta a risultati determinati che concorrono all input della fase successiva (fig. 1). L incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce al procedere del progetto (fig. 2). 12

13 Il progetto Il Ciclo di un Progetto Fig. 1: Fasi del progetto Inizio Progetto Concezione Progetto complessivo Definizione Impostazione Sviluppo Applicazione Fine Progetto 13

14 Il progetto Il Ciclo di un Progetto Il tasso di utilizzo delle risorse cambia, normalmente aumentando con il succedersi delle fasi, per poi decrescere rapidamente quando il progetto volge al termine. 14

15 Il progetto Il Ciclo di un Progetto Le risorse umane, le capacità tecniche, le organizzazioni e le altre risorse impegnate nel progetto variano in ogni fase. Al termine di ciascuna fase progettuale esisto momenti cruciali di valutazione e di decisione. Si giunge così ad autorizzare il passaggio alla fase successiva, ma si può anche disporre, all occorrenza, la ripetizione d una fase già superata. 15

16 Il progetto Il Ciclo di un Progetto Concepire e definire un progetto Completamente e Valutazione Formulazione e programmazione Esecuzione Finanziamento 16

17 Il progetto Il Ciclo di un Progetto Fig. 2: Incertezza sui costi e tempi nelle varie fasi del ciclo di vita Fase 1 Fase 2 Fase 3 Costi e Tempi definitivi Costi Tempi Costi Tempi Costi Tempi Fase 4 Completato Costi Tempi Costi Tempi 17

18 Il progetto Il Ciclo di un Progetto Il ciclo di vita di ogni progetto è composto da: 1. aspetti gestionali; 2. aspetti tecnici. Inizio Pianificazione Esecuzione Chiusura Livello di sforzo Fattibilità Definizione requisiti Progettazione Sviluppo Test Implementazione Manutenzione Tempo Fasi di project management Fasi del ciclo tecnico 18

19 Il progetto Caratteristiche Temporaneità Multidisciplinarietà Obiettivi e compiti specifici Unicità Esigenza di investire nel presidio di attività di gestione di progetto 19

20 Il progetto Caratteristiche Temporaneità Un progetto deve essere concluso entro un tempo definito; è necessario quindi individuare una data di inizio ed una data di fine, che costituisce la dimensione temporale del ciclo di vita del progetto. In questo senso anche il gruppo di lavoro che deve attuare il progetto ha una durata limitata e non deve essere concepito come una nuova struttura permanente. 20

21 Il progetto Caratteristiche Multidisciplinarietà La realizzazione di un progetto necessita quasi sempre del coinvolgimento di più persone, portatrici di conoscenze, razionalità ed esperienze diverse, e che normalmente non lavorano assieme. 21

22 Il progetto Caratteristiche Obiettivi e compiti specifici Le attività di un progetto hanno una specifica finalizzazione e per attuarle è opportuno operare una definizione specifica dei compiti, in modo tale da concentrare e massimizzare lo sforzo del gruppo di lavoro e l utilizzo delle risorse temporali, umane e finanziarie. 22

23 Il progetto Caratteristiche Unicità Un progetto va trattato in maniera separata rispetto alle attività ordinarie, per cui è necessario impostare un sistema di pianificazione e controllo specifico. 23

24 Il Project Management Il Project Management è un sistema gestionale orientato ai risultati: Una gestione sistemica di un impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità. 24

25 Il Project Management Scopo del PM Lo scopo principale del Project Management può essere sintetizzato nei punti che seguono: Fornire informazioni sui risultati attuali e sugli sviluppi futuri rispetto al pianificato; fornire una base oggettiva a supporto delle decisioni di progetto; individuare in anticipo i potenziali rischi per il successo del Progetto; 25

26 Il Project Management Scopo del PM fornire un supporto per l individuazione delle azioni correttive; monitorare gli effetti e le interazioni del progetto rispetto ad altri progetti in una logica di integrazione; assicurare canali effettivi di comunicazione; aumentare la probabilità di successo del Progetto. 26

27 Il Project Management La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità Consiste in tre aspetti, posti a fondamento del project management professionale: I. Il team di progetto, come luogo di integrazione degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto; II. III. I sistemi di pianificazione e controllo, per la predizione e l integrazione dei singoli apporti al progetto; L esplicitazione delle responsabilità per l integrazione dei singoli apporti al progetto; 27

28 Il Project Management La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità I. I progetti consistono di molti compiti, di varia natura, e richiedono risorse e competenze specialistiche diversificate. I compiti sono assegnate a varie persone, alcune appartenenti all organizzazione che ha la responsabilità primaria del progetto, altre esterne ad essa. Vi sono, inoltre, persone che detengono l autorità di decision making. 28

29 Il Project Management La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità II. Comprendono tutti gli apporti dalle unità specialistiche e dalle organizzazioni che vi partecipano, per l intera durata del progetto stesso, considerandone inoltre tutti gli elementi di informazione pertinenti (scadenze, costi, contenuti tecnici). 29

30 Il Project Management La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità III. I più importanti ruoli per l integrazione dei singoli apporti sono: A livello di alta direzione: il direttore generale, lo sponsor del progetto; A livello di direzione del progetto: il project manager; A livello di unità specialistica (function) partecipante al progetto: i functional project leaders. 30

31 Il Project Management Compiti e Responsabilità Lo sponsor del progetto è solitamente un alto dirigente, per esempio il direttore generale e dà l orientamento strategico al progetto, in nome e per conto dell alta direzione dell organizzazione promotrice o proprietà. 31

32 ... Egli deve far sì che: Il Project Management Compiti e Responsabilità Siano selezionati e avviati i progetti giusti; I progetti approvati dispongano di risorse adeguate; Vengano applicate tecniche adeguate di P.M.; L avanzamento dei singoli progetti sia eseguito attentamente; L attività di progetto si inseriscano armonicamente fra le attività dell organizzazione. 32

33 Il Project Management Compiti e Responsabilità Il Project manager ha un ruolo più operativo, definisce l ambito e gli obiettivi del progetto, così da soddisfare le esigenze strategiche generali indicate dallo sponsor, pianifica e dirige l esecuzione del progetto. 33

34 Il Project Management Compiti e Responsabilità Provvede, inoltre, a integrare in un tutto unitario gli apporti di tutti gli individui e di tutte le unità partecipanti, pianificando, organizzando, assumendo personale, dirigendo, guidando e controllando le attività fino alla fine. Questo ruolo può essere svolto da una o più persone. 34

35 Il Project Management Compiti e Responsabilità I functional project leaders integrano i singoli apporti al progetto da parte delle unità specialistiche (di marketing, progettazione, amministrazione, ). A loro volta questi apporti già integrati a livello di funzione verranno integrati a livello di progetto dal project manager e a livello strategico dallo sponsor di progetto. 35

36 Il Project Management Le responsabilità nel portare a termine un progetto sono divise tra i ruoli descritti. L attribuzione e la delega di tali responsabilità nei casi specifici dipendono anche dai seguenti aspetti: Responsabilità e Autorità mole e natura dell organizzazione interna; entità e natura del progetto; fase raggiunta dal progetto; capacità e poteri dei manager partecipanti al progetto; maturità della funzione di project management nell organizzazione in cui si svolge il progetto. 36

37 Il Project Management Responsabilità e Autorità: Il Direttore Generale Un direttore generale non dovrebbe mai delegare le seguenti responsabilità: la soluzione dei conflitti legati al progetto che coinvolgano alti dirigenti; La valutazione delle performance di progetto, da parte di capi funzione e di project management; La valutazione periodica dello stato di avanzamento (raggiungimento dei principali milestones, previsione dei costi e degli utili a progetto finito, ). 37

38 Il Project Management Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor Lo sponsor ha le seguenti responsabilità: Rispondere dell investimento per il progetto; Dare giustificazione dell esigenza dei risultati del progetto; Approvare gli obiettivi, i budget e le scadenze; Emanare le direttive generali per il progetto; Nominare un project manager; 38

39 Il Project Management Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor Tenere sotto osservazione il contesto in cui si svolge il progetto; Approvare i cambiamenti proposti; Seguire l avanzamento del progetto e dare l orientamento strategico; Stabilire le priorità strategiche e risolvere i conflitti riguardanti il project manager o altri membri del team. 39

40 Il Project Management Responsabilità e Autorità: Il Project Manager Le responsabilità primarie del project manager sono: Realizzare il risultato finale rispettando le specifiche tecniche, di costi e di tempi avvalendosi delle risorse disponibili; conseguire gli obiettivi economici del progetto; integrare in un tutto unitario i partecipanti e fare da guida; informare i superiori quando non appaiono conseguibili gli obiettivi; prendere o far prendere le decisioni opportune; 40

41 Il Project Management Responsabilità e Autorità: Il Project Manager raccomandare la cessazione del progetto se gli obiettivi non possono essere raggiunti; servire da principale punto di contatto del progetto con il cliente, l alta direzione e i capi funzione; negoziare contratti (ordini di lavoro) con le unità preposte alle singole funzioni per l esecuzione dei pacchetti di lavoro previsti; rispondere del profitto e delle perdite finali del progetto e del rispetto delle sue scadenze. 41

42 Il Project Management Responsabilità e Autorità: Funzione In ciascuna funzione si possono distinguere tre livelli di responsabilità riferiti ai progetti: Il capo funzione, ha la responsabilità della pianificazione ed esecuzione dei compiti specifici che debbono essere realizzati dalla sua unità. Le specifiche di ogni work package devono essere concordate con il project manager. 42

43 Il Project Management Responsabilità e Autorità: Funzione Il functional project leader, agisce per conto del capo funzione, opera come collegamento tra il progetto e la funzione ed il punto di riferimento per tutte le attività di quella funzione. Il task leader, ha la responsabilità specifica e diretta per uno o più compiti pertinenti al progetto. 43

44 Il Project Management Profilo di competenze Project Manager Competenze degli strumenti e dei metodi Competenze Competenze nel lavoro in team e nelle relazioni interpersonali PROJECT MANAGER Competenze tecniche d integrazione Conoscenza del ruolo Competenze Commerciali/aziendali Conoscenza e considerazione del contesto del progetto 44

45 Il Project Management Le Fasi Le fasi del Project Management sono: Definizione Pianificazione Attuazione Gestione e controllo Chiusura 45

46 Il Project Management Le Fasi Definizione: è la fase di analisi e conferma dell impegno necessario a svolgere il progetto, condividendone gli obiettivi, l ambito ed i benefici attesi. Pianificazione: è la fase di definizione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, individuando le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte (piani di lavoro di dettaglio). 46

47 Il Project Management Le Fasi Gestione e controllo: è la fase di attuazione e verifica continuativa delle attività di progetto rispetto a quanto riportato nei piani di lavoro di dettaglio definiti nella fase precedente. Chiusura: è la fase finale del progetto, di revisione critica post-implementazione e di eventuale trasformazione dei prodotti/servizi di progetto in attività operative. 47

48 I Passi della Definizione e Pianificazione Nelle fasi di Definizione e Pianificazione, sono critici i seguenti Passi: Governo Concezione Impostazione e pianificazione Definizione Monitoraggio e valutazione IMPOSTAZIONE DEFINIZIONE GOVERNO CONCEZIONE E PIANIFICAZIONE STRUMENTI DI M&V 48

49 I Passi della Definizione e Pianificazione Governo Governo Definizione del presidio del progetto e costituzione del gruppo di lavoro Il Promotore/Sponsor presidia gli obiettivi strategici e nomina il responsabile di progetto Il Project manager presidia gli obiettivi operativi e nomina il gruppo di lavoro Il team di progetto deve essere costituito secondo i criteri di necessità e sufficienza 49

50 I Passi della Definizione e Pianificazione Concezione Concezione Definizione chiara degli obiettivi e analisi di anticipazione delle criticità 50

51 I Passi della Definizione e Pianificazione Concezione La definizione di un obiettivo prevede: La chiara descrizione dell ambito di riferimento La descrizione del fenomeno di riferimento L individuazione del risultato atteso La definizione di indicatori di misurazione 51

52 I Passi della Definizione e Pianificazione Concezione Prevedere le criticità aiuta a gestirle! I fattori critici di successo: Consenso degli attori interni/esterni Risorse conoscitive e tecniche Risorse organizzative Risorse finanziarie Comunicazione interna/esterna Elaborazione del Piano di Gestione del Rischio 52

53 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Scomposizione del progetto in attività e prodotti, e attribuzione delle singole responsabilità e delle relative risorse 53

54 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Si tratta di elencare e strutturare in modo adeguato i contenuti delle varie componenti del progetto, aggiungendo ai FCS (Fattori critici di successo), tutte le altre variabili e completando quindi l impostazione del progetto attraverso: la pianificazione delle attività, dei prodotti da ottenere, e dei compiti dei componenti del gruppo; la pianificazione dei tempi e dei traguardi intermedi da ottenere (milestone) nei vari stadi di avanzamento delle attività; la pianificazione dei costi. 54

55 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Pianificazione di: attività, prodotti da ottenere, compiti dei componenti del gruppo Tempi e traguardi intermedi (milestones) Costi WBS Gantt Budget 55

56 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione La Work Breakdown Structure Articolazione delle attività e delle responsabilità di progetto Work Breakdown Structure Fase Livello 1 Livello 2 Blocco Livello 3... Azione Azione Azione Blocco Azione Individuare CHI fa COSA scomponendo le fasi in attività, in una logica a piramide 56

57 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione La WBS è in sostanza un diagramma a piramide, in cui il progetto è scomposto gerarchicamente nelle sue varie operazioni principali e nelle sue varie attività elementari. 57

58 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Consiste, in pratica, nella scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattività e così via fino alle attività elementari la cui successiva scomposizione non è più conveniente. Ogni attività elementare deve essere facile da gestire in termine di planning, esecuzione, controllo e chiusura. 58

59 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio. Include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle completamente. Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per completare l elemento padre (di livello superiore). Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed assegnabile ad una unità operativa (in termini di responsabilità). Sono anche più facilmente riutilizzabili per progetti futuri. 59

60 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Il Project Manager deve strutturare il lavoro in piccoli elementi che siano: gestibili (possibilità di assegnare autorità e responsabilità); indipendenti (con minima interfaccia con le altre attività); integrabili (per poterli combinare in pacchetti generali); misurabili (per stimarne avanzamento e successo). 60

61 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione La WBS è un elemento chiave in quanto: fornisce una descrizione del progetto come somma di elementi; consente di stimare costi e budget; consente di controllare tempi, costi e prestazioni; gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali; semplifica le operazioni di planning, scheduling, reportage, controllo di gestione; consente di assegnare le responsabilità per ogni elemento. 61

62 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Al primo livello la WBS può essere organizzata per: Struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla base dei componenti del prodotto (logica di scomposizione fisica o spaziale). Esempio nel caso della progettazione di una nuova macchina si effettua una divisione per gruppi componenti; Ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo: può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è chiamata anche logica per processi di lavoro; Per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno sviluppati da organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi). 62

63 WBS Edificio Opere civili Impianti Cantiere Elettrici Meccanici distribuzione cabina idrici termici I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: scomposizione per obiettivi, sui processi di lavoro, sulla logica fisica, sulla logica funzionale, su quella spaziale, Nel nostro esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio 63 di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.

64 Definizioni: Work Package Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti. Deve contenere le seguenti informazioni: - cosa fare; - responsabile e committente; - costo e tempi; - prodotti input e output; - attività. WBS-Progetto Sviluppo Software Analisi Progettazione Sviluppo Test Requisiti Specifiche Software Work Package: Requisiti Costo: ,00 Descrizione: raccolta e analisi dei requisiti dei clienti e utenti Responsabile: Mario Rossi Sponsor: Divis. Alfa Input: vincoli legali, standard aziendali, specifiche cliente Output: verbali riunioni, documento di analisi dei requisiti Attività: incontri con vertice aziendale, analisi sistemi esistenti, stesura bozza, interviste e questionari, revisione, approvazione, formalizzazione finale. 64

65 Definizioni: Deliverable È un qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto. Progetto Work Package 1.1 Deliverable 1 Deliverable 2 Deliverable n Work Package

66 Definizioni: Evento È un accadimento che segna l inizio o il completamento di uno o più compiti o attività. Definizioni: Milestone Eventi che rappresentano momenti decisivi dell evoluzione del progetto, quali punti intermedi di controllo o una realizzazione significativa del progetto. Le milestone sono spesso imposte dal contratto (una data di inizio o fine progetto) o auto imposte dal project manager. 66

67 Regole per la corretta compilazione del WBS - L unione di tutte le attività di uno stesso livello corrisponde allo stesso insieme delle attività alla radice; - Ogni attività lavorativa va assegnata ad uno ed un solo livello; - Non vi devono essere intersezioni tra attività contenute in rami diversi; - Ogni passaggio di livello deve essere basato sulla stessa logica del precedente e tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la stessa logica; - Livelli diversi possono essere sviluppati secondo logiche diverse; - Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da parte del responsabile, ma si complica il controllo del progetto; - Le parti della WBS vanno compilate dai responsabili per la gestione e controllo; - La logica di aggregazione-disaggregazione si basa sull esplicitazione degli obiettivi. 67

68 Un esempio di progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS A. Far bollire l acqua B. Salare l acqua C. Cuocere la pasta D. Soffriggere l aglio e il peperoncino E. Scolare la pasta F. Condire la pasta 68

69 Spaghetti aglio, olio e peperoncino Acqua Pasta Condimento Bollire Salare Soffriggere Calare Scolare Condire 69

70 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Il diagramma di Gantt Rappresentazione visiva delle attività di progetto e della loro sequenza temporale 70

71 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Si tratta di una rappresentazione attraverso cui le varie attività vengono organizzate su un piano a due assi. Sull asse orizzontale vengono riportate le unità di tempo, e sull asse verticale vengono elencate le fasi, i blocchi e le attività in cui il progetto è stato composto. In questo modo si ottiene una rappresentazione grafica della durata delle singole attività, mediante barre che indicano l inizio e la fine. 71

72 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Accanto alle barre possono essere indicati il nome del responsabile e il numero delle unità di lavoro impegnate. Nel tempo, il Gantt permette di verificare se i tempi vengono rispettati, aggiungendo al di sotto della barra che definisce i tempi previsti, una barra che indica l effettivo avanzamento del progetto. 72

73 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Diagramma di Gantt 73

74 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Al Gantt possono essere associate schede relative ai singoli fattori di produzione con le risorse preventivate ed effettivamente utilizzate. Per l intero progetto ed eventualmente per i singoli blocchi di attività è importante, poi, definire traguardi intermedi da ottenere (milestone) a date stabilite. Ad esempio, la realizzazione di una fase specifica; la predisposizione di un contratto. 74

75 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Le milestones sono: i punti che indicano quanto cammino è stato percorso e quanto ne rimane da compiere; eventi chiave che sono verificabili da parte di terzi o che richiedono un approvazione prima che il progetto possa procedere; 75

76 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione i momenti in cui avvengono passaggi di responsabilità nel corso del progetto (eventi di interfaccia); i principali traguardi e punti intermedi di controllo di avanzamento. Gli eventi chiave dovrebbero essere evidenziati sui piani di progetto con appositi simboli. 76

77 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Gli elementi di base sono, quindi: durata dell attività; relazioni di dipendenza dalle altre attività; calendario temporale; eventuali milestone. 77

78 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Nell esempio precedente: A. Far bollire l acqua = 4,5 min B. Salare l acqua = 1,0 min C. Cuocere la pasta = 7,5 min D. Soffriggere l aglio ed il peperoncino = 3 min E. Scolare la pasta = 1,0 min F. Condire la pasta = 1,0 min 78

79 A A. Far bollire l acqua = 4,5 min B. Salare l acqua = 1,0 min C. Cuocere la pasta = 7,5 min D. Soffriggere l aglio ed il peperoncino = 3 min E. Scolare la pasta = 1,0 min F. Condire la pasta = 1,0 min B C D E F tempo (m) Durata complessiva stimata: 15,0 min 79

80 A B A. Far bollire l acqua = 4,5 min B. Salare l acqua = 1,0 min C. Cuocere la pasta = 7,5 min D. Soffriggere l aglio ed il peperoncino = 3 min E. Scolare la pasta = 1,0 min F. Condire la pasta = 1,0 min C D E F tempo (m) Il ritardo di una fase critica (tipo far bollire l acqua) comporta un ritardo della fine del progetto. Se però ritardo un attività non critica (tipo soffriggere) non avrò alcun ritardo, purché non vado oltre la fase di scolatura (altrimenti non posso condire). 80

81 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Il Diagramma PERT PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE (tecnica di valutazione e revisione di programma) È una rappresentazione grafica sinottica della mappa di attività che fanno parte di un progetto. 81

82 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Il Diagramma PERT Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo e rappresenta un nodo che può restare indipendente o essere collegato con altri nodi, se le relative attività sono collegate e interdipendenti fra loro. Con il Diagramma PERT vengono definiti i rapporti di causa - effetto e la definizione dei vincoli di contemporaneità o di precedenza delle attività tempi di attuazione programmata e individuazione dei percorsi critici. 82

83 I Passi della Definizione e Pianificazione Impostazione e Pianificazione Diagramma PERT 83

84 Diagramma PERT C A Start D Finish B E Tempo/ giorni 84

85 Diagramma PERT: Preparazione 1. Il Project Manager scrive la lista delle attività; 2. Il PM dispone le attività secondo criteri di precedenza; 3. Il PM rivede il diagramma con i manager di linea (esperti); 4. I manager funzionali creano il PERT inserendo le durate (non è ancora noto il calendario attività, per cui la stima è su base risorse infinite); 5. Il PM guarda il PERT e verifica che rispetti le date chiave e il calendario di progetto; 6. Il PM pone le date di riferimento a calendario e riorganizza il PERT sulla base delle risorse reali (limitate). 85

86 La tabella dei dati di partenza Attività codice durata prec. Inizio del progetto X 0,0 = Far bollire l acqua A 4,5 X Salare l acqua B 1,0 A Cuocere la pasta C 7,5 A, B Soffritto D 3,0 X Scolare la pasta E 1,0 C Condire la pasta F 1,0 D, E Termine del progetto Y 0,0 F 86

87 Il diagramma PERT X A X. Inizio progetto A. Far bollire l acqua [X] B. Salare l acqua [A] C. Cuocere la pasta [A,B] D. Soffriggere l aglio ed il peperoncino [X] E. Scolare la pasta [C] F. Condire la pasta [D,E] Y. Fine progetto [F] D F Y B C E Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce) 87

88 Quanto dura il progetto? 0,0 X 3,0 A 4,5 D 1,0 0,0 B 1,0 7,5 1,0 C E F Y 3 differenti cammini dall inizio alla fine 88

89 1 cammino = 0,0 + 3,0 + 1,0 + 0,0 = 4,0 min 0,0 X 3,0 A 4,5 D 1,0 0,0 B 1,0 7,5 1,0 C E F Y 89

90 2 cammino = 0,0 + 4,5 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 14' 0,0 X 3,0 A 4,5 D 1,0 0,0 B 1,0 7,5 1,0 C E F Y 90

91 3 cammino = 0,0 + 4,5 + 1,0 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 15,0' 0,0 X 3,0 A 4,5 D 1,0 0,0 B 1,0 7,5 1,0 C E F Y Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi, in quanto comporterebbero un ritardo sulla fine del progetto. Comprende attività che non hanno slack time, ovvero possibilità di poltrire. Evidenzia quindi le attività su cui focalizzare la pianificazione. 91

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