TOOLKIT. Lean Management nella progettazione e sviluppo dei prodotti. Perché il Lean Thinking nello sviluppo dei prodotti?

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1 TOOLKIT Lean Management nella progettazione e sviluppo dei prodotti Stefano Biazzo Università di Padova Sviluppare processi di progettazione e sviluppo sempre più rapidi e sempre più affidabili è ormai una necessità strategica. Le direttrici del cambiamento per trasformare in ottica Lean la progettazione e lo sviluppo dei prodotti ( Lean Design o Lean Development ) sono le seguenti: ü valore: creare conoscenza per realizzare catene del valore profittevoli ü Leader forti di progetto ü Team integrati di esperti responsabili ü Approccio Set- Based nella ricerca delle soluzioni ü Cadenza, Flow & Pull Perché il Lean Thinking nello sviluppo dei prodotti? E ormai evidente che la Lean Manufacturing sta emergendo come il paradigma dominante nella gestione della produzione industriale. Numerose ricerche (e le esperienze recenti di molte imprese venete che hanno abbracciato il Lean Thinking per ripensare la fabbrica ) hanno dimostrato quanto radicali possano essere i miglioramenti nella produttività, nei costi e nella qualità derivanti dall adozione delle logiche e delle metodologie Lean. L eccellenza nella produzione è certamente un fattore importante per il recupero di competitività a livello internazionale. Ma è la capacità nell innovazione di prodotto/servizio che rappresenta, in particolare per le PMI italiane, una risorsa irrinunciabile per non soccombere nella competizione sul prezzo cavalcata dalle imprese localizzate nei paesi emergenti e a basso costo. In questa prospettiva è confortante evidenziare quanto il potenziale di miglioramento delle metodologie Lean sia ancora più alto nel contesto della gestione dell innovazione e sviluppo dei prodotti. Anche nei processi (o meglio nella value stream, nella catena del valore ) dell innovazione di prodotto esistono notevoli forme di spreco (qualunque cosa che non crea valore per il cliente); il problema è che tali sprechi non sono immediatamente visibili e non sono, quindi, facilmente aggredibili se non si adottano le metodologie opportune per individuarli. La riprogettazione dei processi di innovazione di prodotto può liberare enormi energie creative e di conoscenza che, molto spesso, sono già presenti negli uffici tecnici e commerciali. Uno schema estremamente interessante e utile per visualizzare ed evidenziare l ampiezza e la complessità dei processi di innovazione è il modello dell innovation funnel (Biazzo, 2011), che mette in evidenza le tre aree di attività da cui dipende la capacità di innovazione dell impresa: 1. Lo sviluppo delle conoscenze di mercato e tecnologiche, che alimentano il funnel; 2. L identificazione delle opportunità, che richiede grande apertura verso l esterno, capacità di assorbimento di nuove conoscenze, creatività sistematica; 1

2 3. I progetti di sviluppo di tali opportunità in prodotti industrialmente producibili, dove è critica la focalizzazione sul cliente, la capacità di sperimentazione rapida e anticipata di soluzioni alternative, l integrazione prodotto- processo e la velocità di progettazione ingegneristica. Sviluppo delle conoscenze Intelligence & Presidio dei mercati Identificazione opportunità (selezione dei progetti) Sviluppo dei prodotti Generazione & Selezione Idee di prodotto Portafoglio Progetti Sviluppo del Concept Progettazione Prodotto/processo Intelligence & Presidio delle tecnologie La bocca dell imbuto è rappresentativa della fase divergente ed esplorativa della identificazione delle opportunità; fase che si alimenta dello stock di conoscenze del mercato e delle tecnologia e si concretizza in un insieme di idee di prodotto; le idee selezionate diventano il portafoglio dei progetti di sviluppo. La parte finale dell imbuto, che si restringe progressivamente per evidenziare la riduzione dell incertezza e la convergenza verso la soluzione tecnica che sarà poi commercializzata, illustra la fase della trasformazione delle idee di prodotto in prodotti disponibili per la commercializzazione (progetti di progettazione e sviluppo dei prodotti ). In questo brief ci concentriamo sull impatto del pensiero Lean nei progetti di progettazione e sviluppo dei prodotti (Product Design & Development). La logica Lean applicata allo sviluppo prodotto viene denominata in modo vario: Lean Design, Lean Development, Lean Product & Process Development, Progettazione Snella; noi adotteremo la dizione Lean Design. Nella tabella successiva abbiamo evidenziato una serie di sprechi che possono affliggere le attività di sviluppo del prodotto, riassunti nelle classiche 7 forme di spreco individuate da Ohno nei sistemi produttivi con l aggiunta di una specifica categoria di assoluto rilievo nel contesto dei processi di innovazione: lo spreco di conoscenza. Categoria di spreco Esempi Sovrapproduzione ü Caratteristiche, funzionalità, performance di prodotto che superano le esigenze del cliente ( sovra- servire i bisogni, over- engineering, performance oversupply ) Attese ü Tempi di attesa per informazioni, risultati di test ü Tempi di attesa per decisioni, approvazioni ü Tempi di attesa per risorse non disponibili (umane e fisiche) Trasporti non necessari ü Passaggi di informazioni non necessari ü Passaggi di responsabilità non necessari Lavorazioni non necessarie (overprocessing) ü ü ü ü Reinventare : sprecare la conoscenza già sviluppata in passato perché non facilmente rintracciabile Documentazioni inutilmente complicate e ridondanti, non progettate nell ottica del cliente interno Ricevere e scartare informazioni inutili Processi di supporto inutilmente complessi (es. per richieste di quotazioni ai fornitori, acquisizione materiali, ecc.) 2

3 ü Mantenimento dello scheduling dei progetti ex- post (es. Gantt aggiornati in ritardo che non servono per gestire il progetto, ma per informare il management sul progetto e dare l illusione del controllo) Magazzini in eccesso ü Lotti di informazioni troppo grandi, che permettono agli errori di nascondersi e che allungano e rallentano i cicli di apprendimento e di creazione della conoscenza Movimenti non necessari ü Ricercare informazioni ü Riunioni non focalizzate e non adeguatamente strutturate ü Lavoro caratterizzato da continue interruzioni e cambiamenti nei compiti causando elevati tempi di set- up mentale Difetti ü Modifiche dovute ad errori di progettazione ü Modifiche dovute a non adeguata comprensione dei requisiti del cliente Spreco di conoscenza ü Barriere alla comunicazione (fisiche, sociali) che impediscono alle persone di interagire efficacemente nell analisi e nella risoluzione dei problemi ü Mancanza di chiarezza e di allineamento sulla visione del prodotto da sviluppare ü Archiviazione delle informazioni di progetto senza creare conoscenza riutilizzabile (conoscenza scartata) Il sistema Lean di progettazione e sviluppo prodotti Che cosa significa trasformare in ottica Lean il processo di progettazione e sviluppo? Allen Ward, in una seminale pubblicazione (Lean Product and Process Development, Lean Enterprise Institute, 2007), ha proposto uno schema di riferimento di elegante semplicità che mette in evidenza con grande chiarezza quali sono le direttrici del cambiamento per realizzare il Lean Design. 1. valore: creare conoscenza per realizzare catene del valore profittevoli L obiettivo dello sviluppo è creare catene operative del valore profittevoli: il cliente non compra un progetto, compra un prodotto che esce da un sistema logistico- produttivo (una catena operativa del valore, una supply chain ). Il valore nei processi di innovazione risiede nella conoscenza; focalizzarsi sul valore significa sviluppare conoscenza su 5 fronti: 1. Conoscenza sui bisogni dei clienti: la catena del valore non può essere profittevole se il prodotto non risponde alle esigenze, espresse ed inespresse, dei clienti; il valore è prima di tutto definito nella prospettiva del cliente. 2. Conoscenza sui propri prodotti (soprattutto in relazione a quelli della concorrenza), in termini di tecnologie incorporate, di soluzioni architetturali e di aspetti estetici ed emozionali. 3. Conoscenza sulle proprie capacità e competenze di produzione. 4. Conoscenza sulle capacità e sui limiti dei propri fornitori e su come questi possono essere integrati nel sistema produttivo. 5. Conoscenza sulle proprie capacità di gestione del processo di progettazione e sviluppo. La profondità di queste conoscenze e la loro integrazione rende possibile il raggiungimento dell obiettivo dello sviluppo: un prodotto che possa essere costruito e venduto in modo profittevole. 2. Leader forti di progetto La pratica manageriale e anche le ricerche sul campo convergono nel rilevare l importanza cruciale della figura del capo progetto ; indipendentemente dalle specifiche configurazioni di responsabilità ed autorità che tale ruolo può assumere, su questa figura si scaricano gran parte delle notevoli tensioni generate dalla ricerca degli inevitabili trade- 3

4 off fra esigenze spesso contrastanti di cui gli specialisti funzionali sono portatori. In letteratura si distinguono fondamentalmente due tipologie di project manager: leggero e pesante (o forte ). Un project manager è definito leggero quando non ha responsabilità diretta sulle risorse operative assegnate al progetto e rimane di fatto in posizione subordinata rispetto ai responsabili di funzione; è un ruolo di coordinamento che si esplicita nel controllo dell avanzamento del progetto e nella gestione dei flussi informativi. Nel caso del project manager forte le responsabilità vanno oltre il semplice coordinamento: egli è in prima persona responsabile dello sviluppo del concept di prodotto ed è il garante della visione e delle caratteristiche fondamentali del prodotto nel corso del progetto; ha le competenze tecniche per dominare la progettazione architetturale del prodotto e contemporaneamente ha le caratteristiche dell imprenditore (visione del business legato al prodotto e sensibilità economico- finanziaria); ha una forte influenza sulle risorse coinvolte nel progetto e occupa una posizione di primaria importanza nell organizzazione, confrontabile con quella dei responsabili di funzione (ecco una serie di tipiche denominazione del leader forte di progetto: Heavyweight Project Manager, Chief Engineer, Entrepreneur System Designer, Large Scale Project Leader). Un sistema Lean è centrato sull idea che un ruolo forte del project manager sia essenziale qualunque siano le caratteristiche del progetto, ad eccezione delle situazioni semplici che richiedono piccole modifiche ad un prodotto esistente. Un team impegnato in un progetto di una certa complessità deve avere una guida autorevole, deve essere gestito e non amministrato da un coordinatore. Un leader forte di progetto: è un abile interprete del mercato e dei bisogni dei clienti; guida lo sviluppo del concept di prodotto e ne è poi il guardiano nel corso della progettazione ingegneristica di dettaglio; ispira il gruppo in quanto è appassionato del prodotto che sta progettando controlla il processo di sviluppo tenendolo in moto ed evitando sprechi; fornisce una guida tecnica ai vari uffici, funge da traduttore tra di loro e gestisce i conflitti, avendo la responsabilità di progettare una catena del valore profittevole 3. Team integrato di esperti responsabili Il team in un sistema Lean deve essere integrato, ovvero: deve essere caratterizzato da una composizione interfunzionale, in modo tale da rappresentare la varietà di abilità e conoscenze specialistiche necessarie per lo sviluppo del prodotto. Il ricorso a gruppi interfunzionali è la soluzione che in modo più evidente è associata al raggiungimento di risultati innovativi significativi e adottata con frequenza crescente nelle organizzazioni; marketing, ufficio tecnico e produzione sono le funzioni che tipicamente rappresentano un ruolo centrale nei team interfunzionali. Naturalmente l intensità di partecipazione al team di determinati ruoli organizzativi può variare nel corso dello svolgimento del progetto; deve essere composto da persone che sanno fare teamwork: il teamwork richiede capacità di ascolto delle idee altrui, capacità di esposizione delle proprie conoscenze, capacità di negoziazione per identificare le soluzioni migliori per il sistema che si sta progettando, rispetto rigoroso degli impegni presi nel gruppo. Il team deve essere composto da persone che esibiscono due caratteristiche fondamentali: responsabilità e competenza. Responsabilità per il risultato finale dello sviluppo, non solo per i risultati parziali delle loro attività. Competenza che deve essere continuamente sviluppata nell ottica per diventare esperti nel proprio campo, imparando dall esperienza e rimanendo aggiornati attraverso la letteratura tecnica e scientifica. 4. Approccio Set- Based nella ricerca delle soluzioni Il processo di progettazione e sviluppo non è un simile ad un processo produttivo; la conoscenza della soluzione non è nota a priori e l obiettivo fondamentale non è quello di rispettare rigorosamente le specifiche di produzione per ottenere prodotti a difettosità zero in modo ripetitivo. Non è un processo 6- sigma, dove l obiettivo è raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo. Lo sviluppo dei prodotti e l innovazione richiede esplorazione in territori ignoti o solo parzialmente noti; esplorazione e sperimentazione di soluzioni ed idee alternative che, anche se non immediatamente utilizzate, rappresentano un importante stock di conoscenza. E quindi più utile immaginare il processo di sviluppo prodotto (come in generale tutte le attività di innovazione) come un torneo dove la soluzione ad un problema (a vari livelli: dalla definizione del concept di prodotto, alla scelta dello stile, all identificazione delle soluzioni tecniche da adottare nei vari sottosistemi che compongono il prodotto) viene trovata attraverso una selezione di idee alternative. Permeare le attività di sviluppo prodotto con un approccio set- based significa utilizzare una modalità di problem solving fortemente sperimentale, dove si esplorano sempre soluzioni multiple per ogni sotto sistema del prodotto e della produzione; 4

5 si attaccano aggressivamente le soluzioni con test/analisi rapidi ed a basso costo, eliminando progressivamente le soluzioni deboli; si converge ad una soluzione solo attraverso la selezione di alternative. 5. Cadenza, Flow & Pull Il processo di progettazione e sviluppo non può essere efficiente ed efficace in un ambiente di lavoro segnato dagli sprechi: attese, passaggi di informazioni inutili, mancanza di coordinamento e non rispetto degli impegni, schedulazione delle attività eccessivamente complessa per le esigenze di gestione operativa, rilavorazioni per errori, ecc. In questa prospettiva è necessario creare una situazione in cui: i progetti prevedono modalità di controllo e di integrazione regolari che danno ritmo alle attività di innovazione (cadenza); le informazioni e le attività fluiscono lungo il processo; tutti rispondono alle esigenze del cliente a valle e sono tirati da ben definiti eventi target (flow & pull). Lean Design: una mappa di navigazione [sintesi] Quali pratiche e metodologie rendono operative le 5 direttrici del cambiamento illustrate in precedenza? In questa sezione ho distillato le buone pratiche maggiormente riconosciute a livello internazionale, organizzando una sorta di mappa di navigazione degli strumenti per la trasformazione Lean dello sviluppo prodotto (Lean Tool). Ogni Lean Tool viene descritto nei suoi elementi essenziali e vengono affrontati i punti chiave di attenzione nel processo di adozione ed implementazione. Lean TOOL Descrizione Principio 1. Voice of the Customer (VOC) Lo sviluppo dei prodotti deve essere fondato su una profonda e accurata conoscenza dei bisogni espressi ed inespressi dei clienti. E importante sottolineare che per comprendere i bisogni bisogna allontanarsi dalla soluzioni correnti, dai prodotti: un bisogno non è una specifica tecnica Tale conoscenza può essere sviluppata solo nel GEMBA (il luogo della verità ), quindi con interazione diretta con i clienti attraverso interviste mirate, focus group, osservazioni delle modalità di utilizzo del prodotto (visite Go & See). 2. QFD (Quality Function Deployment) 3. Value Analysis & Engineering (o Design to Cost) Il QFD è un sistema per tradurre le esigenze del cliente in adeguate specifiche interne all azienda in ogni stadio del ciclo di sviluppo del prodotto. La parte considerata più rilevante del QFD è la cosiddetta casa della qualità (House of Quality). La casa della qualità è una matrice che mira a collegare i bisogni dei clienti con le caratteristiche tecniche (o specifiche) di un prodotto (le performance correlate alle proprietà fisiche del prodotto/servizio e al superamento di test e prove; tipiche caratteristiche sono il peso, le dimensioni, la velocità, ecc.). Identificare e intervenire sulle variabili influenzanti il costo del prodotto sin dalla fase di concepimento del prodotto. La Value Analysis & Engineering è centrata sulla accurata identificazione delle funzioni che il cliente desidera dal prodotto; nel linguaggio della VA&E i bisogni dei clienti sono espressi con il termine funzioni : che cosa fa il prodotto, quali problemi risolve (ad esempio, in un videoproiettore essere adattabile a diverse tensioni ). Le funzioni vengono poi collegate sistematicamente ai componenti del prodotto e vengono valutati i costi target delle funzioni sulla base del target cost del prodotto. 4. Value Stream Mapping Il Value Stream Mapping (VSM) è una modalità di analisi e riprogettazione di un insieme di attività (un processo o, meglio, 5

6 5. Anticipazione dei problemi di produzione (Design for Manufacture/Assembly) 6. Integrazione dei fornitori nel processo di progettazione e sviluppo (co- design) 7. Progettazione modulare e riduzione della varietà dei componenti (Variety Reduction Program) 8. Supermarket della conoscenza tecnica nel linguaggio Lean, una value stream flusso di valore) finalizzata a comprendere gli sprechi esistenti per creare la visione futura; la VSM è fondata su tre elementi fondamentali: la ricostruzione visuale del processo (Value Stream), in termini di attività, flussi informativi e performance, con strumentazione semplice e snella (cartelloni, post- it, matite e pennarelli); la ricostruzione interattiva: la ricostruzione del processo va fatta da chi lavora nel processo e dal team che sarà poi responsabile di agire il miglioramento; la presenza di un agente esterno del cambiamento è qui importante nel ruolo di facilitatore e di coordinatore degli workshop di mappatura. la costruzione condivisa dello stato futuro della Value Stream: il team, riflettendo su problemi, elabora una visione futura del processo; gli agenti esterni hanno qui l importante ruolo di aprire le conoscenze del gruppo, di scongelare le prassi correnti e di stimolare la creatività e il desiderio di poter trasformare un sistema. Le attività di progettazione devono essere fortemente integrate con l industrializzazione e la produzione. Le indicazioni dei tecnici di produzione devono essere tenute in alta considerazione nel processo di sviluppo. La progettazione del prodotto e del processo produttivo deve essere vista come un processo integrato e non sequenziale (simultaneous engineeering). L aumento costante dell ampiezza e della profondità delle conoscenze specialistiche necessarie per realizzare l innovazione, rende imprescindibile l attivazione di fonti di conoscenza specializzate esterne all impresa - in particolare i fornitori. L integrazione con i fornitori richiede che si operi con una base ristretta di fornitori, rigidamente selezionati e continuamente valutati. In termini generali la modularità può essere definita come la caratteristica di un sistema che lo rende scomponibile in alcune parti (moduli) che possono essere combinate tra loro e/o con moduli originariamente esterni al sistema al fine di ottenere nuove configurazioni. La progettazione di prodotti modulari e la ricerca degli sprechi da varietà inutile dovuta a componenti/moduli con caratteristiche diverse ma che potrebbero essere standardizzati senza influenzare le performance di prodotto (Variety Reduction Program VRP), è una necessità strategica in un contesto dove la personalizzazione dei prodotti e dei servizi sta diventando una tendenza sempre più diffusa. Le organizzazioni che hanno sviluppato mezzi efficaci per catturare e condividere la conoscenza in modo che sia riutilizzabile sradicano uno spreco fondamentale: la reinvenzione e la ripetizione di errori nella progettazione. Inoltre, la logica Lean per lo sviluppo dei un sistema di gestione della conoscenza sostiene un approccio che si differenzia notevolmente dalle tradizionali modalità centrate sull informatica con la creazione di mega- database. Un efficace supermarket della conoscenza funziona come un sistema pull : l accesso e la ricerca della conoscenza sono facili, immediati; è altrettanto facile e veloce aggiungere pezzi di conoscenza al supermarket in quanto sono previsti dei template, dei semplici modelli (con semplici check- list) che 6

7 catturano la conoscenza senza extra- lavoro ma in modo che essa risulti riutilizzabile. 9. Eventi Hansei Prevedere con regolarità degli eventi di riflessione (Hansei Events): workshop di gruppo per dare impulso al miglioramento continuo nei sistemi di gestione della progettazione e sviluppo. Ad esempio: prevedere alla fine dei progetti una post- mortem review ( reflections session, lessons learned meeting ). 10. Leader forti di progetto Un sistema Lean è centrato sull idea che un ruolo forte del project manager sia essenziale qualunque siano le caratteristiche del progetto, ad eccezione delle situazioni che richiedono solo piccole modifiche ad un prodotto esistente. Un team deve avere una guida, deve essere gestito e non amministrato da un coordinatore. 11. Team Integrato di esperti responsabili 12. Obeya Room & Visual Project Board Il team in un sistema Lean deve essere integrato, ovvero: deve essere caratterizzato da una composizione interfunzionale (lo sviluppo dei prodotti è una attività interdisciplinare che richiede il contributo di quasi tutte le funzioni aziendali); deve essere composto da persone che sanno fare teamwork: il teamwork richiede capacità di ascolto delle idee altrui, capacità di esposizione delle proprie conoscenze, capacità di negoziazione per identificare le soluzioni migliori per il sistema che si sta progettando, rispetto rigoroso degli impegni presi nel gruppo. Il team deve essere composto da persone che esibiscono due caratteristiche fondamentali: responsabilità e competenza. E necessario creare un adeguato contesto fisico per le interazioni e per l integrazione del team. L Obeya Room ( grande stanza ) è il luogo dove il team si riunisce e dove sono permanentemente esposte in modo facilmente visibile a tutti le informazioni sul progetto e le problematiche da affrontare (Visual Project Board che comprende: tabelloni di pianificazione; issue board, definizione della product vision, ecc.). 13. Visual Pull Planning L atto del pianificare è una attività di coordinamento che deve essere svolta da chi svolge il lavoro operativo. I piani devono essere semplici da aggiornare, facili da leggere e immediatamente accessibili e visibili; devono essere prima di tutto uno strumento di lavoro, non uno strumento di reporting. Spreco è anche avere una pianificazione con dettagli inutili ed informazioni in eccesso che danno solo un falso senso di controllo. La pianificazione deve, quindi, essere fatta dal team di lavoro in modo visivo e interattivo, in modo pull a partire dall evento conclusivo del progetto (pianificazione a ritroso nel tempo) nella logica della catena clienti- fornitori. 14. Eventi di integrazione: il governo lean del processo di progettazione e sviluppo 15. One- piece Flow nel lavoro quotidiano per minimizzare le inefficienze del multi- tasking Un evento di integrazione (integration event, target event) è una milestone critica di progetto che tira insieme tutto il lavoro del team ed è un momento dove si rende visibile la conoscenza (o la mancanza di conoscenza) sviluppata fino a quel momento e si può esaminare lo stato di salute dell intero lavoro di sviluppo e progettazione. Non sono riunioni di reporting di informazioni, ma momenti fondamentali di creazione di conoscenza e di integrazione degli sforzi. Creare un ambiente di lavoro dove vengono minimizzate le interruzioni e quindi la frammentazione del flusso di lavoro. E infatti noto quanto il frequente passaggio da un compito ad un altro (multi- tasking) produca significativi sprechi dovuti ai tempi di set- up mentale, per ritrovare la concentrazione e riprendere in mano il lavoro e i processi mentali interrotti in precedenza. Una semplice modalità per realizzare l one- piece flow è il concetto di time- slicing : rendere strutturata l agenda di lavoro delle persone allocando specifiche fasce di tempo (time- slice o LEADER FORTI di progetto TEAM INTEGRATO di esperti responsabili 7

8 16. Takt del singolo progetto (stand- up meeting) 17. Takt del portafoglio progetti (calendario di lancio dei progetti e dei prodotti) 18. One- piece Flow nel portafoglio progetti 19. Generazione di Concept di prodotto alternativi 20. Problem- solving sistematico con approccio set- based time- slot) della giornata (o della settimana) a specifici progetti o attività. Il controllo dell avanzamento delle attività di progetto deve avere un ritmo, una cadenza (TAKT). Tipicamente si prevedono delle riunioni di avanzamento regolari, molto brevi (in piedi..) e con alta frequenza (Daily/Weekly Stand- up Meeting) che devono avere come unico obiettivo l aggiornamento della pianificazione del progetto. Qualsiasi questione che non riguarda l avanzamento del progetto va gestita separatamente (e inserita nell issue board), eventualmente con un meeting ad- hoc. Impostare un ritmo anche nel lancio dei progetti (project cadence), definendo un frequenza standard di lancio dei progetti (ad esempio: progetti di nuovi prodotti ogni 2 anni; allargamenti di gamma ogni anno, ecc.) e identificando anche una durata standard per tipologia in modo da avere come obiettivo una cadenza dei lanci sul mercato (calendario di lancio). La logica del takt è finalizzata creare ordine nel sistema di sviluppo e ad imporre una certa disciplina nel rispetto dei tempi. Il concetto di flusso nel portafoglio progetti affronta il problema del sovraccarico delle risorse dovuto allo svolgimento di molti progetti in parallelo, spesso senza una chiara identificazione delle priorità. Mirare all One- piece Flow nel portafoglio dei progetti significa cercare di schedulare il lancio dei vari progetti in modo che sia per quanto possibile minimizzata la probabilità che le persone siano impegnate in più di un progetto contemporaneamente e sia quindi minimizzato il work in progress nel sistema di sviluppo prodotto. Molte ricerche hanno evidenziato quanto sia critica l attività di sviluppo del concept: è infatti in questa fase che vengono prese le decisioni più rilevanti in termini di funzionalità, perfomance e costi del prodotto. Il concept è la bussola che orienta le attività di progettazione ingegneristica di dettaglio di prodotto e di processo produttivo. La logica set- based richiede che la generazione del concetto di prodotto abbia un momento divergente, ovvero che venga esplorato lo spazio delle soluzioni prima di convergere verso una scelta. La generazione di concetti di prodotti alternativi può essere supportata anche da tecniche per alimentare la capacità creativa, come ad esempio il TRIZ (acronimo russo di Teoria della Risoluzione Inventiva dei Problemi, sviluppata da G.S. Altshuller), o metodologie strutturate di brainstorming. Un problema è in generale una differenza (gap) nelle performance di un sistema fra le condizioni desiderate (target) e le condizioni attuali. Essere sistematici nel problem- solving significa affrontare i problemi con una certa disciplina nel processo di analisi e di implementazione delle soluzioni tecniche; disciplina che si manifesta nella sistematica adozione di un metodo di problem- solving (ad esempio PDCA, uso di report A3) con queste caratteristiche: Gemba vai e vedi (Go & See): il metodo incoraggia le persone a vedere il problema con osservazioni dirette, andando nel luogo dove avvengono le cose il Gemba. Investigare le cause in profondità: il metodo incoraggia a chiedersi più volte il perché del problema ( 5 volte perché ), stimola l attitudine mentale dell indagine profonda finalizzata a scovare la causa prima o le cause principali (la sciatteria nell analisi Approccio SET- BASED Approccio SET- BASED 8

9 21. Problem solving integrato (concurrent engineering) dovrebbe diventare un tabù..) Generare diverse alternative di risoluzione (set- based approach): la soluzione tecnica è più robusta se viene individuata attraverso l esplorazione di più alternative; questo è particolarmente vero quanto più il problema è complesso. L integrazione nel problem- solving fa riferimento alle modalità di comunicazione fra un gruppo di lavoro a monte il cui output è l input per un gruppo a valle nel flusso di lavoro (ad esempio il gruppo di progettazione di una parte in plastica e il gruppo di progettazione dello stampo per la produzione). Nel concurrent engineering il problem- solving è integrato nel senso che fra i 2 gruppi vi è un flusso di comunicazione bidirezionale che inizia molto presto (anche prima che il gruppo a valle inizi operativamente la sua attività), con uno scambio di informazioni preliminari; non vi è quindi un trasferimento monodirezionale (da monte a valle) di un grande lotto di informazioni che avviene quando il ciclo di problem- solving del gruppo a monte è concluso ( lancio dell output al di là del muro ). 22. Prototipazione anticipata Per esplorare efficacemente diverse alternative di soluzione è necessario essere rapidi nell apprendere i limiti e le potenzialità di ciò che stiamo ideando e progettando. La velocità e l efficacia nell esplorazione delle alternative sono profondamente legate alla capacità di sperimentazione attraverso la realizzazione di prototipi. Un prototipo è un oggetto che condivide certe caratteristiche e che approssima in un certo modo il prodotto finale; può essere: fisico o virtuale; generale (ovvero rappresenta tutti gli attributi del prodotto) o specifico (è focalizzato su certi attributi o sottoassiemi di interesse). Un prototipo può essere dunque uno schizzo concettuale del prodotto, un modello matematico del prodotto (o di un sottoassieme), un mock- up estetico, una versione iniziale completamente funzionante. Approccio SET- BASED Approccio SET- BASED 9

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