LA GESTIONE DEI PROGETTI

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1 Mara Bergamaschi LA GESTIONE DEI PROGETTI Copyright SDA-Bocconi Nota didattica PA 2365

2 LA GESTIONE DEI PROGETTI Di Mara Bergamaschi SOMMARIO: La nozione di progetto; L importanza di un project management efficace; Il project manager come punto di integrazione delle attività e della pianificazione e controllo del progetto; Il ciclo di progetto; La relazione tempi, costi, qualità; La definizione puntuale degli obiettivi del progetto e dei risultati da raggiungere; L impatto sull organizzazione: il project team; L identificazione dei compiti e delle responsabilità specifiche; Un introduzione agli strumenti di programmazione e controllo dei progetti. La nozione di progetto Un progetto è un insieme di risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo/risultato, di solito con un budget predeterminato e entro un periodo prestabilito. Anche se i progetti possono protrarsi per un lungo periodo di tempo, la differenza sostanziale tra progetti e programmi sta nel fatto che i progetti si realizzano una sola volta e non vengono ripetuti, mentre i programmi definiscono dei piani di azione che discendono dai processi di programmazione aziendale. L obiettivo/risultato che si intende raggiungere presenta quindi le caratteristiche di essere specifico, unico e non ripetitivo; i progetti fanno quindi spesso riferimento a nuovi modi/non strutturati di gestire le attività all interno dell azienda o allo sviluppo di nuove aree di attività ( es: l introduzione di un sistema di budget, l attivazione dell area a pagamento, ecc.). Essi possono nascere come risposta dell organizzazione a trasformazioni dell ambiente esterno o interno all azienda. Essendo infatti l azienda caratterizzata dall essere un sistema aperto, la sua capacità di perdurare nel tempo in condizioni di economicità dipende spesso dalla sua capacità di adattamento al suo ambiente di riferimento, sia esso esterno o interno. Il progetto può quindi essere legato all esigenza di far fronte ai questi cambiamenti e ad un analisi delle minacce e opportunità dell ambiente esterno e dei punti di forza e di debolezza interni all azienda. Approfondimenti possibili L azienda come sistema aperto, il principio di economicità in un azienda sanitaria, il processo di pianificazione strategica, l analisi SWOT. In ogni caso per progetto si intende l intero processo necessario per realizzare un risultato specifico, per il cui raggiungimento è necessario il coinvolgimento di differenti professionalità, che possono appartenere a differenti unità operative. In tal senso il progetto, quando complesso, taglia trasversalmente le linee organizzative. 2

3 Inoltre il progetto ha un punto di inizio e un punto di fine chiaramente identificabili e attraversa fasi differenti muovendosi dal momento di inizio a quello conclusivo. In tal senso si dice che il progetto possiede la caratteristica di temporaneità. Per gestione dei progetti (project management) si intende quindi il processo di pianificazione, controllo e gestione di un gruppo di persone che operano come gruppo temporaneo. In particolare per gestione del progetto si intende la fase di progettazione/ programmazione e controllo delle attività da porre in essere per l attivazione/implementazione del progetto e non la fase di gestione del progetto a regime. Essa implica quindi la pianificazione, l attivazione e l utilizzo delle risorse tese al conseguimento di uno specifico obiettivo. Essendo infatti i progetti costituiti da gruppi temporanei in un ambiente in trasformazione, hanno una natura instabile che esige forme particolari di gestione. Gestire un progetto è piuttosto complesso: il risultato finale non è infatti completamente definibile in anticipo, così come il processo atto alla sua realizzazione; si deve gestire un gruppo temporaneo, i cui componenti non sono abituati a lavorare insieme, hanno in genere una formazione e competenze molto varie, diverse abitudini al lavoro, valori, priorità, etc. La programmazione e il controllo dei progetti diventano quindi elemento fondamentale per gestire un progetto con buoni risultati. In ogni caso, stante le caratteristiche del progetto, non bisogna trascurare aspetti non meno importanti quali la capacità di gestire risorse umane operanti in un ambiente provvisorio, riunite in un gruppo che raccoglie personalità differenti e la capacità di conquistarsi la collaborazione di persone che sono al di fuori della propria responsabilità gerarchica. Se dunque in questa breve nota non si intende trascurare l importanza della gestione del personale e dei conflitti è ai temi della programmazione e del controllo dei progetti che si vuole dedicare particolare attenzione. L importanza di un project management efficace Tutti i progetti devono essere ben gestiti per conseguire i risultati desiderati rispettando la programmazione dei tempi e dei costi. Troppo spesso il controllo e la valutazione dei progetti non sono svolti in modo efficace e gli errori vengono identificati solo quando non si è più in grado di evitare conseguenze negative. E quindi necessario sviluppare capacità di gestione efficace dei progetti. Molti progetti infatti falliscono e non raggiungono i risultati previsti. 3

4 I principali sintomi sono: I progetti muoiono per strada; non vengono rispettati i tempi; nella fase di gestione i costi risultano molto più alti del previsto; i risultati prodotti non coincidono con le aspettative; i risulatati sono molto apprezzati, ma non vengono utilizzati. Le principali cause di insuccesso fanno riferimento a: una cattiva definizione iniziale degli obiettivi del progetto, dei tempi e delle modalità di attuazione; membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi o dall attività istituzionale; la costituzione di un gruppo di progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze specialistiche necessarie. Quali sono quindi i principi generali per un efficace conduzione dei progetti? ottenere un consenso sostanziale di tutti gli interessati sul singolo progetto; predisporre una chiara definizione dei contenuti, degli obiettivi e delle responsabilità all interno del progetto; attivare una adeguata programmazione e tempificazione delle attività; individuare tutte le competenze tecniche specialistiche richieste per la realizzazione del progetto; responsabilizzare e dare autonomia ai gruppi di progetto; porre attenzione al contesto da parte del gruppo di progetto (committenti, struttura e obiettivi dell organizzazione); individuare un responsabile di progetto con capacità di leadership (all interno del gruppo) e di interazione esterna con le unità operative funzionali. Il project manager come punto di integrazione delle attività e della pianificazione e controllo del progetto Ogni progetto deve avere un unico punto di integrazione delle responsabilità: il project manager o una figura equivalente. I progetti complessi infatti per essere realizzati debbono essere suddivisi in compiti più agevolmente eseguibili. Quando il progetto è molto complesso, questi compiti vengono svolti da risorse che provengono da differnti unità funzionali all interno dell organizzazione e a volte richiedono anche il coinvolgimento di specialisti 4

5 esterni. Il responsabile di progetto ha il difficile compito di integrare tutti gli specialisti nella misura opportuna e risponde all azienda dei risultati complessivi del progetto. Tra i vantaggi ottenibili dalla identificazione di un responsabile di progetto o comunque dall identificazione di un unico punto di responsabilità integrata si sottolineano: la chiarezza organizzativa che discende dall attribuzione a una sola persona della responsabilità dei risultati complessivi del progetto; la certezza che le decisioni vengano prese tenendo conto dell obiettivo globale del progetto; il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto; un impiego adeguato dei metodi di pianificazione e controllo integrati e delle informazioni da essi prodotte. Per essere efficace il responsabile di progetto devono quindi disporre di metodi e sistemi di pianificazione e controllo del progetto. Si può considerare come obiettivo del project management la realizzazione di un controllo del progetto che garantisca il suo completamento nei tempi e con il budget previsto, assicurando nel contempo la qualità voluta del risultato. Il controllo del progetto viene conseguito con: la determinazione consensuale di obiettivi e risultati, la definizione dei lavori da fare, la pianificazione e la programmazione dei compiti sulla base delle risorse necessarie e disponibili, la misurazione dello stato di avanzamento e della qualità. E un controllo reciproco fondato su piani integrati e aggiornati, che consente a ciascun membro del gruppo di progetto di prendere misure correttive tempestive ogni volta che il feedback assicurato dal sistema di valutazione segnali che tali misure sono necessarie. Il responsabile di progetto assicura che i piani siano adeguati e corretti e ne segue l attuazione per accertare che vengano presi i provvedimenti del caso. Un corretta pianificazione consente di coordinare le interfacce tra i membri del team. Per pianificazione e controllo integrati di progetto si intende la raccolta di tutte le informazione significative relative ai risultati del progetto, ai tempi e ai costi Queste informazione devono essere raccolte in tutte le fasi del progetto. Attraverso una valutazione globale di tutti gli elementi d informazione, è infatti possibile un azione continuativa di adeguamento dei piani, un confronto tra risultati e piani e una proiezione dei tempi e dei costi totali al momento del completamento. 5

6 Tra i vantaggi di una pianificazione e controllo adeguati si ricordano: la garanzia che le attività di ogni area funzionale vengano pianificate e realizzate per soddisfare le esigenze complessive di progetto; la tempestiva identificazione dei problemi che possono mettere a repentaglio il felice completamento del progetto, con la conseguente opportunità di prendere le iniziative più opportune e di prevenirli o risolverli. Approfondimenti possibili Il processo di programmazione e controllo, la nozione di controllo di gestione, il meccanismo di feed-back. Il ciclo di progetto Si è detto che il progetto attraversa fasi differenti muovendosi dal momento di inizio a quello conclusivo. Quante siano le fasi del progetto è una questione aperta. In ogni caso l esperienza dimostra che qualsiasi sia il numero delle fasi, esse tendono spesso a sovrapporsi, a tornare indietro per ricongiungersi con fasi che parevano già completate. D seguito viene presentato un modello di ciclo di vita articolato in quattro fasi (si veda Fig. 1), tutte parzialmente sovrapposte. 6

7 Figura 1 Il ciclo del progetto FASE 1 IDEAZIONE FASE 2 PIANIFICAZIONE FASE 3 ESECUZIONE FASE 4 CONCLUSIONE La fase 1 rappresenta il periodo di prima ideazione del progetto. A questa fase non è detto che partecipino tutti i membri del gruppo di progetto (project team), mentre il responsabile di progetto è in genere coinvolto. Nella fase 2 la visione è trasferita in un piano di progetto. Vengono identificate le competenze indispensabili e le persone necessarie al completamento del progetto, vengono definite le attività indispensabili che porteranno alla realizzazione dello specifico risultato finale, vengono essere fissate scadenze responsabilità e sistemi di controllo. A questa fase partecipano di tutti i membri del gruppo. Nella fase 3 si eseguono le attività vere e proprie di progetto. Si effettuano le verifiche e, se necessario, si rivedono piani programmi e destinazione delle risorse. Nella fase 4 il progetto raggiunge il suo obiettivo e giunge a termine. Il ciclo di vita del progetto include tutte le fasi dal punto di partenza al completamento dello stesso. Il tasso di utilizzo delle risorse e di conseguenza il costo del progetto aumentano con il succedersi della fasi fino a decrescere rapidamente al completamento. Il recupero del tempo perduto di norma diventa più costoso in ogni successiva fase del progetto. Inoltre l incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto va avanti. Queste caratteristiche evidenziano la necessita di sistemi e metodi di programmazione e controllo del progetto che consentano di prevedere al più presto e il più correttamente possibile il punto finale e l esigenza di un controllo integrato durante tutte le fasi, con particolare attenzione a quelle iniziali, per evitare errori nelle fasi successive. Le decisioni prese nelle fasi iniziali di progetto pesano infatti di più sui tempi e costi complessivi, di quelle assunte nelle fasi finali. La relazione tempi, costi, qualità Nelle fasi di programmazione e controllo dei progetti l attenzione deve essere focalizzata su tre differenti aspetti: tempo, costo e caratteristiche qualitative del progetto. 7

8 Il tempo necessario per svolgere le attività previste per la realizzazione del progetto deve essere valutato in anticipo e riportato in un programma. Durante la gestione del progetto il tempo effettivamente richiesto viene confrontato con il tempo previsto in modo da mettere in luce e intervenire sulle variazioni più significative. La stima del costo di un progetto viene preparata essenzialmente nello stesso modo in cui si elabora il budget di un centro di responsabilità, con un unica differenza: l attenzione è posta sull intero progetto piuttosto che su un prefissato periodo di tempo. Nella fase di controllo i costi effettivi sono confrontati con i costi a budget e, se necessario, vengono intraprese le necessarie azioni correttive. Il terzo aspetto fa riferimento alle caratteristiche qualitative del progetto che si intendono raggiungere. Ciò implica che nella fase iniziale il risultato finale venga descritto il più dettagliatamente possibile e, nella fase di controllo, la qualità effettiva venga confrontata con le specifiche preventivate. Nel processo di programmazione e controllo questi tre aspetti devono essere considerati sia separatamente che congiuntamente, in quanto sono tra loro strettamente interrelati. Un contenimento nei livelli qualitativi può portare ad una corrispondente riduzione del costo, mentre il tempo si può ridurre attraverso un aumento dei costi, per non sottolineare che due esempi. La definizione puntuale degli obiettivi del progetto e dei risultati da raggiungere Per i progetti complessi è necessario un approccio ordinato e sistematico che ne assicuri la definizione in modo che tutti i loro elementi siano correttamente interrelati, senza che nessuno venga omesso. Il metodo più efficace per definire in questa forma un progetto è la creazione di una struttura di scomposizione del progetto (struttura analitica di progetto o PBS project breakdown structure-). La maggior parte dei progetti vengono suddivisi in parti, per potere facilitare sia il processo di programmazione che quello di controllo: queste parti vengono chiamate work packages o pacchetti di attività. Un work packages è rappresentato da un insieme di attività che determinano un progresso misurabile nella realizzazione del progetto e che è relativo all ottenimento/ raggiungimento di un risultato intermedio (milestone o pietra miliare). 8

9 Tali attività devono richiedere un tempo relativamente breve (di solito non più di un mese), devono avere un punto di partenza e di arrivo chiaramente identificabili e devono potere essere eseguite da un unica unità funzionale (centro di responsabilità) tra quelle che partecipano al progetto. Approfondimenti possibili Il concetto di centro di responsabilità, la struttura organizzativa funzionale. I work packages comprendono sempre sia la dimensione temporale che la dimensione qualitativa, possono invece non includere informazioni relative ai costi che possono essere raccolti in categorie più ampie, che rappresentano essenzialmente il risultato dell aggregazione di più work packages. La PBS suddivide quindi le attività livello per livello spingendosi al grado di dettaglio necessario per una pianificazione un controllo adeguati. Essa scompone il progetto in una serie di sottoprogetti (milestone), che a loro a loro volta suddivide in gruppi di compiti gestibili (work packages). La mappa della PBS viene costruita cominciando dall elemento di massimo livello che identifica il progetto totale e scomponendo quindi gli elementi principali naturali del progetto al livello inferiore successivo. L obiettivo è quello di identificare compiti chiaramente gestibili e attribuibili alla responsabilità di un unità operativa funzionale, che possono essere pianificati, valutati, budgettati, e controllati. Questo approccio garantisce che il progetto venga definito in ogni sua parte e che si possano realizzare utili sommari delle informazioni sul progetto. I compiti sono gli elementi finali identificabili nella PBS e quindi possono essere identificati solo alla fine del processo di scomposizione di una specifica parte del progetto. La migliore definizione di un compito consiste in una breve elencazione del lavoro che deve essere eseguito. Essa dovrebbe includere: un esposizione riassuntiva del lavoro da eseguire; input richiesti da altri compiti; risultati specifici da ottenere. In sintesi per ogni progetto è necessario identificare chiaramente: obiettivi traguardi intermedi (milestone) pacchetti di attività elementari (work packages) 9

10 L impatto sull organizzazione: il project team Se il progetto rappresenta un complesso di attività che tagliano trasversalmente l azienda in termini di organizzazione si viene a costituire un struttura a matrice in cui sono presenti due diverse linee di responsabilità: una funzionale o specialistica, stabilmente presente nell organizzazione e responsabile dello sviluppo e della disposizione delle risorse tecniche e del governo complessivo dei risultati di area; una di progetto, di tipo temporaneo, responsabile del completamento dello stesso. Approfondimenti possibili Struttura organizzativa funzionale, struttura organizzativa divisionale, struttura organizzativa a matrice, struttura organizzativa per progetti. 10

11 Figura 2 La struttura organizzativa per progetti DIRETTORE GENERALE Resp. U.O. Resp. U.O. Resp. U.O. Resp. U.O. Project manager Project manager Attraverso questo tipo di organizzazione è possibile avere a disposizione risorse di tipo specialistico e nello stesso tempo garantire il coordinamento. Il responsabile di progetto svolge la funzione di integrare le diverse interfaccia. Sulla base delle attività evidenziate attraverso la PBS e delle competenze specialistiche necessarie per portarle a compimento è possibile identificare le unità operative che parteciperanno al progetto e di conseguenza l intero gruppo di progetto. Ai fini di programmazione e di controllo ogni qual volta si interseca la linea della struttura stabile con la linea della struttura temporanea è necessario individuare un work packages, ossia un insieme di attività realizzabili in un tempo relativamente breve e la cui responsabilità ricade sotto un unica unità operativa funzionale (centro di responsabilità). Il team di progetto include tutte le persone alle quali sono stati assegnati compiti specifici di progetto. Queste persone possono essere: direttamente alle dipendenze del project manager; nelle unità operative funzionali; in staff specializzati; in organizzazioni esterne. Sia che queste persone vengano assegnate direttamente al project manager o che rimangano nelle unità operative funzionali, esse devono essere considerate parte del project team. 11

12 L identificazione dei compiti e delle responsabilità specifiche Il lavoro definito con la PBS (milestone e pacchetti di attività) deve essere messo in relazione con le U.O. responsabili del loro raggiungimento. Attraverso la definizione dell organizzazione del progetto e delle specifiche attività da porre in essere (il lavoro che deve essere eseguito) è ora possibile integrare i due elementi. Ogni elemento identificato nella PBS deve quindi essere attribuito ad una specifica responsabilità. Se la PBS è stata costruita in modo corretto è possibile identificare una stretta identità tra l intersezione della linea temporanea e delle linee stabili e la realizzazione di un work packages. Se il progetto è particolarmente complesso per ogni singolo pacchetto di attività, oltre all individuazione della U.O. funzionale che partecipa alla sua realizzazione sarà necessario identificare un responsabile di Work Packages. Egli sarà responsabile di un compito chiaramente definito e del raggiungimento di un determinato milestone. Il suo scopo sarà quello di coordinare le risorse specialistiche necessarie allo sviluppo del progetto e di governare le persone provenienti dalla medesima area funzionale e con compiti sufficientemente definiti. Il responsabile di progetto rimane quale responsabile primo del progetto e avrà quindi una funzione di integrazione/coordinamento di tutti i responsabili di work packages e verrà di volta in volta aiutato da dei sotto responsabili. Individuare la matrice compiti-responsabilità vuole quindi dire attribuire ad ogni pacchetto di attività una responsabilità in termini di figura di riferimento e l unita specialistica da coinvolgere. La matrice compiti/ responsabilità è quindi uno strumento di pianificazione che mette in relazione il lavoro definito dalla PBS con le unità operative responsabili del loro raggiungimento (si veda fig.3). Ogni assegnatario di un compito primario dovrà dare informazioni circa la programmazione di tempi e costi e gli aspetti tecnici del suo compito. 12

13 Figura 3 La matrice compiti responsabilità N.RO TRAGUARDO CONTENUTO/ PROFESSION. U.O. RESP.LE INTERMEDIO ATTIVITA RICHIESTE COINVOLTE Un introduzione agli strumenti di programmazione e controllo dei progetti Il processo di pianificazione riguarda sostanzialmente lo studio dell evoluzione temporale delle variabili critiche di progetto: costi-tempi-caratteristiche qualità. Il primo passo da compiere è la scomposizione del lavoro (PBS) da macro attività in attività sempre più piccole, fino a quelle elementari. I c.d. pacchetti di lavoro (work packages WP-): per ognuno di essi si produrrà una descrizione del lavoro da compiere. Una volta definita la PBS si può iniziare il processo di stima della quantità di lavoro da svolgere, cui seguirà la stima dei tempi delle risorse e dei costi. Con riferimento alle attività le tecniche di pianificazione temporale più frequenti sono di due tipi: i diagrammi di Gantt, o Diagrammi a barre, il cui grosso vantaggio consiste nell immediata visualizzazione e quindi nell estrema facilità di lettura; le tecniche reticolari, il cui vantaggio è la possibilità di evidenziare le relazioni tra tutte le attività di progetto, facilitando in tal modo l organizzazione logica del lavoro. Tra le tecniche reticolari si distinguono poi il CPM (metodo del cammino critico) il cui scopo è appunto l individuazione delle attività critiche su cui porre l attenzione in fase di 13

14 programmazione, e il PERT (tecnica di valutazione e revisione del programma) che si distingue dal primo per l introduzione della statistica. I vantaggi del CPM sono: la focalizzazione dell attenzione sulle attività critiche, che consente il raggiungimento degli obiettivi nei tempi prestabiliti; lo spostamento opportuno delle risorse dalle attività non critiche, che consente il raggiungimento degli obiettivi con riduzione dei costi. L applicazione del PERT consente invece di ottenere le caratteristiche statistiche del tempo di ultimazione del progetto. La programmazione temporale attraverso i diagrammi reticolari Un diagramma reticolare descrive i progetti come una serie di attività interdipendenti. In particolare un diagramma reticolare è composto da: un certo numero di nodi o eventi (che rappresentano i milestone o traguardi intermedi del progetto). Ognuno di essi è un sottoobiettivo che deve essere raggiunto se si vuole procedere alla realizzazione di un progetto. una serie di linee che congiungono tra loro i vari nodi e che rappresentano i pacchetti di attività da porre in essere per raggiungere un determinato milestone. Un attività che collega due eventi, ad esempio A e B, indica che l attività non può iniziare se l evento A non si è verificato e che esso termina solo quando si raggiunge l evento B (questa attività rappresenta un Work packages). Pertanto un diagramma reticolare descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventi devono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso Le tecniche di analisi reticolare comportano quindi la costruzione di un reticolo che illustra ogni sottobiettivo, o evento, che deve essere completato per potere sviluppare il progetto nel suo complesso, illustrano inoltre il tempo richiesto per l attività necessaria per il conseguimento di ciascun evento e la sequenza cronologica in cui gli eventi stessi devono essere completati per potere sviluppare il progetto nel suo complesso. L esempio in figura 4 presenta la rappresentazione grafica di un progetto che prevede la realizzazione di 6 milestone. I cerchi rappresentano i milestone e le frecce indicano la sequenza cronologica tra i diversi sottoobiettivi. I numeri sopra e sotto ogni cerchio indicano rispettivamente la durata e il numero di persone richieste per ogni lavoro. 14

15 Figura 3 Esempio di diagramma reticolare 2 2 A C 3 0 inizio 2 fine X 0 5 X D B E 1 1 Le attività possono essere legate insieme da un unica catena sequenziale. 2 F 2 A B C D Tuttavia pochi progetti sono così lineari, molte attività possono infatti essere effettuate simultaneamente; il diagramma sarà del tipo: A B E C D Alcune attività saranno quindi concomitanti altre sequenziali. Quale è la durata che richiede il completamento dell intero progetto rappresentato in figura 4? La durata è data dal cammino critico. Il cammino critico è la sequenza di eventi che richiedono il più lungo tempo totale dall inizio alla fine del progetto. Lo slack rappresenta il tempo disponibile di differenza tra il cammino critico e le altre sequenze complementari. 15

16 Nell esempio rappresentato in figura il progetto ha tre percorsi, tali percorsi non sono alternativi ma complementari. Il tempo di completamento del progetto è dato dal percorso più lungo (il percorso evidenziato in giallo, che rappresenta il cammino critico) ed è di 9 settimane, mentre lo slack è di 1 giorno (differenza tra le 9 settimane date dal cammino critico e le 8 settimane date dal cammino sotto (X-B-E-F-G)). Ci sono numerose implicazione per quanto riguarda la programmazione e il controllo nei concetti di cammino critico e di slack. Nel processo di pianificazione si deve prestare attenzione alle possibilità di ridurre il tempo richiesto dalle attività poste sul cammino critico, se tale possibilità esiste, il tempo complessivo richiesto per il progetto può essere ridotto. Si può riconoscere l opportunità di ridurre la durata del cammino critico attraverso un aumento dei costi, ma non è sicuramente desiderabile investire denaro per ridurre le attività di slack. Inoltre nel processo di controllo deve essere prestata particolare attenzione a quelle attività che si trovano sul cammino critico e una attenzione minore può essere riservata alle attività di slack. Il sistema Pert, come originariamente concepito, richiede che la stima delle durate di ogni attività del reticolo debba essere stabilita su base probabilistica. Si dovranno fare 3 stime per ogni attività: la durata più probabile (M) una durata ottimistica (A) e una durata pessimistica (P). Alla durata più probabile viene assegnato un peso 4 ed entrambe le altre stime avranno un peso pari a 1. In tal modo il tempo atteso (i) per ciascuna attività è dato da: A+4M+P I = Tale approccio presenta comunque una serie di difficoltà nell applicazione concreta, legate al fatto che il più delle volte le valutazioni pessimistiche e ottimistiche presentano delle stime simmetriche e di conseguenza la durata coincideva con quella più probabile. 16

17 Di conseguenza la parte probabilistica nei diagrammi reticolari non è molto usata nella pratica. La programmazione reticolare attraverso i diagrammi a barre (Diagramma di Gantt) Un altra tecnica di programmazione del tempo è data dal diagramma di Gantt che utilizza i diagrammi cartesiani e mette in sequenza le diverse attività attraverso la costruzione di un diagramma a barre. 17

18 Figura 5 Un esempio di diagramma di Gantt D A F C B E DURATA RISORSE Tale metodo risulta utile in situazioni di carenza di risorse e consente di individuare periodi in cui la richiesta di persone per l effettuazione delle attività programmate supera la disponibilità delle stesse. A titolo esemplificativo se il vincolo di gg uomo disponibili fosse di 4 ogni giorno, già in terza giornata tale vincolo non sarebbe rispettato e si avrebbe un fabbisogno superiore alla disponibilità. Ciò richiederebbe di fare slittare in avanti una attività e potrebbe quindi avere ripercussioni in termini di allungamento della durata complessiva di progetto. Affinchè il tempo di completamento del progetto non si allunghi più del dovuto il suggerimento è quello di fare slittare in avanti le attività di slack (non quelle poste sul cammino critico). Come conseguenza del processo di pianificazione esistono, per la maggior parte dei progetti, tanto un budget che un programma con la tempificazione dei lavori. Se il programma indica le durate richieste per ogni attività, il budget indica i costi stimati per ogni parte principale del progetto, senza per forza scendere nell analisi di ogni singola attività. Infine, una volta effettuata la fase di programmazione è necessario attivare dei meccanismi di controllo sul rispetto dei tempi, dei costi e delle caratteristiche qualitative del progetto. L obiettivo è quello di evidenziare le responsabilità al fine di promuovere interventi di aggiustamento o ridefinire la programmazione della altre fasi del progetto. 18

19 Nel processo di controllo le informazioni sui costi effettivi e sui temi effettivamente impiegati e sulle caratteristiche qualitative del risultato sono confrontate con le stime effettuate in fase di pianificazione. Il confronto può essere fatto ogni volta che venga raggiunto un certo punto di maturazione del progetto oppure può essere effettuato a predeterminati intervalli di tempo, come la settimana o il mese. Sostanzialmente l attività di controllo deve consentire di rispondere alle seguenti domande: Il progetto sarà completato entro la data prestabilita? Il progetto avrà le caratteristiche tecniche e qualitative previste in fase di approvazione? Il lavoro sarà completato entro i costi previsti? Approfondimenti possibili La nozione di costo, lo strumento del budget, il meccanismo di feed-back nel controllo di gestione, il concetto di responsabilizzazione economica 19

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