LA GESTIONE DEI PROGETTI

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "LA GESTIONE DEI PROGETTI"

Transcript

1 Mara Bergamaschi LA GESTIONE DEI PROGETTI Copyright SDA-Bocconi Nota didattica PA 2365

2 LA GESTIONE DEI PROGETTI Di Mara Bergamaschi SOMMARIO: La nozione di progetto; L importanza di un project management efficace; Il project manager come punto di integrazione delle attività e della pianificazione e controllo del progetto; Il ciclo di progetto; La relazione tempi, costi, qualità; La definizione puntuale degli obiettivi del progetto e dei risultati da raggiungere; L impatto sull organizzazione: il project team; L identificazione dei compiti e delle responsabilità specifiche; Un introduzione agli strumenti di programmazione e controllo dei progetti. La nozione di progetto Un progetto è un insieme di risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo/risultato, di solito con un budget predeterminato e entro un periodo prestabilito. Anche se i progetti possono protrarsi per un lungo periodo di tempo, la differenza sostanziale tra progetti e programmi sta nel fatto che i progetti si realizzano una sola volta e non vengono ripetuti, mentre i programmi definiscono dei piani di azione che discendono dai processi di programmazione aziendale. L obiettivo/risultato che si intende raggiungere presenta quindi le caratteristiche di essere specifico, unico e non ripetitivo; i progetti fanno quindi spesso riferimento a nuovi modi/non strutturati di gestire le attività all interno dell azienda o allo sviluppo di nuove aree di attività ( es: l introduzione di un sistema di budget, l attivazione dell area a pagamento, ecc.). Essi possono nascere come risposta dell organizzazione a trasformazioni dell ambiente esterno o interno all azienda. Essendo infatti l azienda caratterizzata dall essere un sistema aperto, la sua capacità di perdurare nel tempo in condizioni di economicità dipende spesso dalla sua capacità di adattamento al suo ambiente di riferimento, sia esso esterno o interno. Il progetto può quindi essere legato all esigenza di far fronte ai questi cambiamenti e ad un analisi delle minacce e opportunità dell ambiente esterno e dei punti di forza e di debolezza interni all azienda. Approfondimenti possibili L azienda come sistema aperto, il principio di economicità in un azienda sanitaria, il processo di pianificazione strategica, l analisi SWOT. In ogni caso per progetto si intende l intero processo necessario per realizzare un risultato specifico, per il cui raggiungimento è necessario il coinvolgimento di differenti professionalità, che possono appartenere a differenti unità operative. In tal senso il progetto, quando complesso, taglia trasversalmente le linee organizzative. 2

3 Inoltre il progetto ha un punto di inizio e un punto di fine chiaramente identificabili e attraversa fasi differenti muovendosi dal momento di inizio a quello conclusivo. In tal senso si dice che il progetto possiede la caratteristica di temporaneità. Per gestione dei progetti (project management) si intende quindi il processo di pianificazione, controllo e gestione di un gruppo di persone che operano come gruppo temporaneo. In particolare per gestione del progetto si intende la fase di progettazione/ programmazione e controllo delle attività da porre in essere per l attivazione/implementazione del progetto e non la fase di gestione del progetto a regime. Essa implica quindi la pianificazione, l attivazione e l utilizzo delle risorse tese al conseguimento di uno specifico obiettivo. Essendo infatti i progetti costituiti da gruppi temporanei in un ambiente in trasformazione, hanno una natura instabile che esige forme particolari di gestione. Gestire un progetto è piuttosto complesso: il risultato finale non è infatti completamente definibile in anticipo, così come il processo atto alla sua realizzazione; si deve gestire un gruppo temporaneo, i cui componenti non sono abituati a lavorare insieme, hanno in genere una formazione e competenze molto varie, diverse abitudini al lavoro, valori, priorità, etc. La programmazione e il controllo dei progetti diventano quindi elemento fondamentale per gestire un progetto con buoni risultati. In ogni caso, stante le caratteristiche del progetto, non bisogna trascurare aspetti non meno importanti quali la capacità di gestire risorse umane operanti in un ambiente provvisorio, riunite in un gruppo che raccoglie personalità differenti e la capacità di conquistarsi la collaborazione di persone che sono al di fuori della propria responsabilità gerarchica. Se dunque in questa breve nota non si intende trascurare l importanza della gestione del personale e dei conflitti è ai temi della programmazione e del controllo dei progetti che si vuole dedicare particolare attenzione. L importanza di un project management efficace Tutti i progetti devono essere ben gestiti per conseguire i risultati desiderati rispettando la programmazione dei tempi e dei costi. Troppo spesso il controllo e la valutazione dei progetti non sono svolti in modo efficace e gli errori vengono identificati solo quando non si è più in grado di evitare conseguenze negative. E quindi necessario sviluppare capacità di gestione efficace dei progetti. Molti progetti infatti falliscono e non raggiungono i risultati previsti. 3

4 I principali sintomi sono: I progetti muoiono per strada; non vengono rispettati i tempi; nella fase di gestione i costi risultano molto più alti del previsto; i risultati prodotti non coincidono con le aspettative; i risulatati sono molto apprezzati, ma non vengono utilizzati. Le principali cause di insuccesso fanno riferimento a: una cattiva definizione iniziale degli obiettivi del progetto, dei tempi e delle modalità di attuazione; membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi o dall attività istituzionale; la costituzione di un gruppo di progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze specialistiche necessarie. Quali sono quindi i principi generali per un efficace conduzione dei progetti? ottenere un consenso sostanziale di tutti gli interessati sul singolo progetto; predisporre una chiara definizione dei contenuti, degli obiettivi e delle responsabilità all interno del progetto; attivare una adeguata programmazione e tempificazione delle attività; individuare tutte le competenze tecniche specialistiche richieste per la realizzazione del progetto; responsabilizzare e dare autonomia ai gruppi di progetto; porre attenzione al contesto da parte del gruppo di progetto (committenti, struttura e obiettivi dell organizzazione); individuare un responsabile di progetto con capacità di leadership (all interno del gruppo) e di interazione esterna con le unità operative funzionali. Il project manager come punto di integrazione delle attività e della pianificazione e controllo del progetto Ogni progetto deve avere un unico punto di integrazione delle responsabilità: il project manager o una figura equivalente. I progetti complessi infatti per essere realizzati debbono essere suddivisi in compiti più agevolmente eseguibili. Quando il progetto è molto complesso, questi compiti vengono svolti da risorse che provengono da differnti unità funzionali all interno dell organizzazione e a volte richiedono anche il coinvolgimento di specialisti 4

5 esterni. Il responsabile di progetto ha il difficile compito di integrare tutti gli specialisti nella misura opportuna e risponde all azienda dei risultati complessivi del progetto. Tra i vantaggi ottenibili dalla identificazione di un responsabile di progetto o comunque dall identificazione di un unico punto di responsabilità integrata si sottolineano: la chiarezza organizzativa che discende dall attribuzione a una sola persona della responsabilità dei risultati complessivi del progetto; la certezza che le decisioni vengano prese tenendo conto dell obiettivo globale del progetto; il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto; un impiego adeguato dei metodi di pianificazione e controllo integrati e delle informazioni da essi prodotte. Per essere efficace il responsabile di progetto devono quindi disporre di metodi e sistemi di pianificazione e controllo del progetto. Si può considerare come obiettivo del project management la realizzazione di un controllo del progetto che garantisca il suo completamento nei tempi e con il budget previsto, assicurando nel contempo la qualità voluta del risultato. Il controllo del progetto viene conseguito con: la determinazione consensuale di obiettivi e risultati, la definizione dei lavori da fare, la pianificazione e la programmazione dei compiti sulla base delle risorse necessarie e disponibili, la misurazione dello stato di avanzamento e della qualità. E un controllo reciproco fondato su piani integrati e aggiornati, che consente a ciascun membro del gruppo di progetto di prendere misure correttive tempestive ogni volta che il feedback assicurato dal sistema di valutazione segnali che tali misure sono necessarie. Il responsabile di progetto assicura che i piani siano adeguati e corretti e ne segue l attuazione per accertare che vengano presi i provvedimenti del caso. Un corretta pianificazione consente di coordinare le interfacce tra i membri del team. Per pianificazione e controllo integrati di progetto si intende la raccolta di tutte le informazione significative relative ai risultati del progetto, ai tempi e ai costi Queste informazione devono essere raccolte in tutte le fasi del progetto. Attraverso una valutazione globale di tutti gli elementi d informazione, è infatti possibile un azione continuativa di adeguamento dei piani, un confronto tra risultati e piani e una proiezione dei tempi e dei costi totali al momento del completamento. 5

6 Tra i vantaggi di una pianificazione e controllo adeguati si ricordano: la garanzia che le attività di ogni area funzionale vengano pianificate e realizzate per soddisfare le esigenze complessive di progetto; la tempestiva identificazione dei problemi che possono mettere a repentaglio il felice completamento del progetto, con la conseguente opportunità di prendere le iniziative più opportune e di prevenirli o risolverli. Approfondimenti possibili Il processo di programmazione e controllo, la nozione di controllo di gestione, il meccanismo di feed-back. Il ciclo di progetto Si è detto che il progetto attraversa fasi differenti muovendosi dal momento di inizio a quello conclusivo. Quante siano le fasi del progetto è una questione aperta. In ogni caso l esperienza dimostra che qualsiasi sia il numero delle fasi, esse tendono spesso a sovrapporsi, a tornare indietro per ricongiungersi con fasi che parevano già completate. D seguito viene presentato un modello di ciclo di vita articolato in quattro fasi (si veda Fig. 1), tutte parzialmente sovrapposte. 6

7 Figura 1 Il ciclo del progetto FASE 1 IDEAZIONE FASE 2 PIANIFICAZIONE FASE 3 ESECUZIONE FASE 4 CONCLUSIONE La fase 1 rappresenta il periodo di prima ideazione del progetto. A questa fase non è detto che partecipino tutti i membri del gruppo di progetto (project team), mentre il responsabile di progetto è in genere coinvolto. Nella fase 2 la visione è trasferita in un piano di progetto. Vengono identificate le competenze indispensabili e le persone necessarie al completamento del progetto, vengono definite le attività indispensabili che porteranno alla realizzazione dello specifico risultato finale, vengono essere fissate scadenze responsabilità e sistemi di controllo. A questa fase partecipano di tutti i membri del gruppo. Nella fase 3 si eseguono le attività vere e proprie di progetto. Si effettuano le verifiche e, se necessario, si rivedono piani programmi e destinazione delle risorse. Nella fase 4 il progetto raggiunge il suo obiettivo e giunge a termine. Il ciclo di vita del progetto include tutte le fasi dal punto di partenza al completamento dello stesso. Il tasso di utilizzo delle risorse e di conseguenza il costo del progetto aumentano con il succedersi della fasi fino a decrescere rapidamente al completamento. Il recupero del tempo perduto di norma diventa più costoso in ogni successiva fase del progetto. Inoltre l incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto va avanti. Queste caratteristiche evidenziano la necessita di sistemi e metodi di programmazione e controllo del progetto che consentano di prevedere al più presto e il più correttamente possibile il punto finale e l esigenza di un controllo integrato durante tutte le fasi, con particolare attenzione a quelle iniziali, per evitare errori nelle fasi successive. Le decisioni prese nelle fasi iniziali di progetto pesano infatti di più sui tempi e costi complessivi, di quelle assunte nelle fasi finali. La relazione tempi, costi, qualità Nelle fasi di programmazione e controllo dei progetti l attenzione deve essere focalizzata su tre differenti aspetti: tempo, costo e caratteristiche qualitative del progetto. 7

8 Il tempo necessario per svolgere le attività previste per la realizzazione del progetto deve essere valutato in anticipo e riportato in un programma. Durante la gestione del progetto il tempo effettivamente richiesto viene confrontato con il tempo previsto in modo da mettere in luce e intervenire sulle variazioni più significative. La stima del costo di un progetto viene preparata essenzialmente nello stesso modo in cui si elabora il budget di un centro di responsabilità, con un unica differenza: l attenzione è posta sull intero progetto piuttosto che su un prefissato periodo di tempo. Nella fase di controllo i costi effettivi sono confrontati con i costi a budget e, se necessario, vengono intraprese le necessarie azioni correttive. Il terzo aspetto fa riferimento alle caratteristiche qualitative del progetto che si intendono raggiungere. Ciò implica che nella fase iniziale il risultato finale venga descritto il più dettagliatamente possibile e, nella fase di controllo, la qualità effettiva venga confrontata con le specifiche preventivate. Nel processo di programmazione e controllo questi tre aspetti devono essere considerati sia separatamente che congiuntamente, in quanto sono tra loro strettamente interrelati. Un contenimento nei livelli qualitativi può portare ad una corrispondente riduzione del costo, mentre il tempo si può ridurre attraverso un aumento dei costi, per non sottolineare che due esempi. La definizione puntuale degli obiettivi del progetto e dei risultati da raggiungere Per i progetti complessi è necessario un approccio ordinato e sistematico che ne assicuri la definizione in modo che tutti i loro elementi siano correttamente interrelati, senza che nessuno venga omesso. Il metodo più efficace per definire in questa forma un progetto è la creazione di una struttura di scomposizione del progetto (struttura analitica di progetto o PBS project breakdown structure-). La maggior parte dei progetti vengono suddivisi in parti, per potere facilitare sia il processo di programmazione che quello di controllo: queste parti vengono chiamate work packages o pacchetti di attività. Un work packages è rappresentato da un insieme di attività che determinano un progresso misurabile nella realizzazione del progetto e che è relativo all ottenimento/ raggiungimento di un risultato intermedio (milestone o pietra miliare). 8

9 Tali attività devono richiedere un tempo relativamente breve (di solito non più di un mese), devono avere un punto di partenza e di arrivo chiaramente identificabili e devono potere essere eseguite da un unica unità funzionale (centro di responsabilità) tra quelle che partecipano al progetto. Approfondimenti possibili Il concetto di centro di responsabilità, la struttura organizzativa funzionale. I work packages comprendono sempre sia la dimensione temporale che la dimensione qualitativa, possono invece non includere informazioni relative ai costi che possono essere raccolti in categorie più ampie, che rappresentano essenzialmente il risultato dell aggregazione di più work packages. La PBS suddivide quindi le attività livello per livello spingendosi al grado di dettaglio necessario per una pianificazione un controllo adeguati. Essa scompone il progetto in una serie di sottoprogetti (milestone), che a loro a loro volta suddivide in gruppi di compiti gestibili (work packages). La mappa della PBS viene costruita cominciando dall elemento di massimo livello che identifica il progetto totale e scomponendo quindi gli elementi principali naturali del progetto al livello inferiore successivo. L obiettivo è quello di identificare compiti chiaramente gestibili e attribuibili alla responsabilità di un unità operativa funzionale, che possono essere pianificati, valutati, budgettati, e controllati. Questo approccio garantisce che il progetto venga definito in ogni sua parte e che si possano realizzare utili sommari delle informazioni sul progetto. I compiti sono gli elementi finali identificabili nella PBS e quindi possono essere identificati solo alla fine del processo di scomposizione di una specifica parte del progetto. La migliore definizione di un compito consiste in una breve elencazione del lavoro che deve essere eseguito. Essa dovrebbe includere: un esposizione riassuntiva del lavoro da eseguire; input richiesti da altri compiti; risultati specifici da ottenere. In sintesi per ogni progetto è necessario identificare chiaramente: obiettivi traguardi intermedi (milestone) pacchetti di attività elementari (work packages) 9

10 L impatto sull organizzazione: il project team Se il progetto rappresenta un complesso di attività che tagliano trasversalmente l azienda in termini di organizzazione si viene a costituire un struttura a matrice in cui sono presenti due diverse linee di responsabilità: una funzionale o specialistica, stabilmente presente nell organizzazione e responsabile dello sviluppo e della disposizione delle risorse tecniche e del governo complessivo dei risultati di area; una di progetto, di tipo temporaneo, responsabile del completamento dello stesso. Approfondimenti possibili Struttura organizzativa funzionale, struttura organizzativa divisionale, struttura organizzativa a matrice, struttura organizzativa per progetti. 10

11 Figura 2 La struttura organizzativa per progetti DIRETTORE GENERALE Resp. U.O. Resp. U.O. Resp. U.O. Resp. U.O. Project manager Project manager Attraverso questo tipo di organizzazione è possibile avere a disposizione risorse di tipo specialistico e nello stesso tempo garantire il coordinamento. Il responsabile di progetto svolge la funzione di integrare le diverse interfaccia. Sulla base delle attività evidenziate attraverso la PBS e delle competenze specialistiche necessarie per portarle a compimento è possibile identificare le unità operative che parteciperanno al progetto e di conseguenza l intero gruppo di progetto. Ai fini di programmazione e di controllo ogni qual volta si interseca la linea della struttura stabile con la linea della struttura temporanea è necessario individuare un work packages, ossia un insieme di attività realizzabili in un tempo relativamente breve e la cui responsabilità ricade sotto un unica unità operativa funzionale (centro di responsabilità). Il team di progetto include tutte le persone alle quali sono stati assegnati compiti specifici di progetto. Queste persone possono essere: direttamente alle dipendenze del project manager; nelle unità operative funzionali; in staff specializzati; in organizzazioni esterne. Sia che queste persone vengano assegnate direttamente al project manager o che rimangano nelle unità operative funzionali, esse devono essere considerate parte del project team. 11

12 L identificazione dei compiti e delle responsabilità specifiche Il lavoro definito con la PBS (milestone e pacchetti di attività) deve essere messo in relazione con le U.O. responsabili del loro raggiungimento. Attraverso la definizione dell organizzazione del progetto e delle specifiche attività da porre in essere (il lavoro che deve essere eseguito) è ora possibile integrare i due elementi. Ogni elemento identificato nella PBS deve quindi essere attribuito ad una specifica responsabilità. Se la PBS è stata costruita in modo corretto è possibile identificare una stretta identità tra l intersezione della linea temporanea e delle linee stabili e la realizzazione di un work packages. Se il progetto è particolarmente complesso per ogni singolo pacchetto di attività, oltre all individuazione della U.O. funzionale che partecipa alla sua realizzazione sarà necessario identificare un responsabile di Work Packages. Egli sarà responsabile di un compito chiaramente definito e del raggiungimento di un determinato milestone. Il suo scopo sarà quello di coordinare le risorse specialistiche necessarie allo sviluppo del progetto e di governare le persone provenienti dalla medesima area funzionale e con compiti sufficientemente definiti. Il responsabile di progetto rimane quale responsabile primo del progetto e avrà quindi una funzione di integrazione/coordinamento di tutti i responsabili di work packages e verrà di volta in volta aiutato da dei sotto responsabili. Individuare la matrice compiti-responsabilità vuole quindi dire attribuire ad ogni pacchetto di attività una responsabilità in termini di figura di riferimento e l unita specialistica da coinvolgere. La matrice compiti/ responsabilità è quindi uno strumento di pianificazione che mette in relazione il lavoro definito dalla PBS con le unità operative responsabili del loro raggiungimento (si veda fig.3). Ogni assegnatario di un compito primario dovrà dare informazioni circa la programmazione di tempi e costi e gli aspetti tecnici del suo compito. 12

13 Figura 3 La matrice compiti responsabilità N.RO TRAGUARDO CONTENUTO/ PROFESSION. U.O. RESP.LE INTERMEDIO ATTIVITA RICHIESTE COINVOLTE Un introduzione agli strumenti di programmazione e controllo dei progetti Il processo di pianificazione riguarda sostanzialmente lo studio dell evoluzione temporale delle variabili critiche di progetto: costi-tempi-caratteristiche qualità. Il primo passo da compiere è la scomposizione del lavoro (PBS) da macro attività in attività sempre più piccole, fino a quelle elementari. I c.d. pacchetti di lavoro (work packages WP-): per ognuno di essi si produrrà una descrizione del lavoro da compiere. Una volta definita la PBS si può iniziare il processo di stima della quantità di lavoro da svolgere, cui seguirà la stima dei tempi delle risorse e dei costi. Con riferimento alle attività le tecniche di pianificazione temporale più frequenti sono di due tipi: i diagrammi di Gantt, o Diagrammi a barre, il cui grosso vantaggio consiste nell immediata visualizzazione e quindi nell estrema facilità di lettura; le tecniche reticolari, il cui vantaggio è la possibilità di evidenziare le relazioni tra tutte le attività di progetto, facilitando in tal modo l organizzazione logica del lavoro. Tra le tecniche reticolari si distinguono poi il CPM (metodo del cammino critico) il cui scopo è appunto l individuazione delle attività critiche su cui porre l attenzione in fase di 13

14 programmazione, e il PERT (tecnica di valutazione e revisione del programma) che si distingue dal primo per l introduzione della statistica. I vantaggi del CPM sono: la focalizzazione dell attenzione sulle attività critiche, che consente il raggiungimento degli obiettivi nei tempi prestabiliti; lo spostamento opportuno delle risorse dalle attività non critiche, che consente il raggiungimento degli obiettivi con riduzione dei costi. L applicazione del PERT consente invece di ottenere le caratteristiche statistiche del tempo di ultimazione del progetto. La programmazione temporale attraverso i diagrammi reticolari Un diagramma reticolare descrive i progetti come una serie di attività interdipendenti. In particolare un diagramma reticolare è composto da: un certo numero di nodi o eventi (che rappresentano i milestone o traguardi intermedi del progetto). Ognuno di essi è un sottoobiettivo che deve essere raggiunto se si vuole procedere alla realizzazione di un progetto. una serie di linee che congiungono tra loro i vari nodi e che rappresentano i pacchetti di attività da porre in essere per raggiungere un determinato milestone. Un attività che collega due eventi, ad esempio A e B, indica che l attività non può iniziare se l evento A non si è verificato e che esso termina solo quando si raggiunge l evento B (questa attività rappresenta un Work packages). Pertanto un diagramma reticolare descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventi devono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso Le tecniche di analisi reticolare comportano quindi la costruzione di un reticolo che illustra ogni sottobiettivo, o evento, che deve essere completato per potere sviluppare il progetto nel suo complesso, illustrano inoltre il tempo richiesto per l attività necessaria per il conseguimento di ciascun evento e la sequenza cronologica in cui gli eventi stessi devono essere completati per potere sviluppare il progetto nel suo complesso. L esempio in figura 4 presenta la rappresentazione grafica di un progetto che prevede la realizzazione di 6 milestone. I cerchi rappresentano i milestone e le frecce indicano la sequenza cronologica tra i diversi sottoobiettivi. I numeri sopra e sotto ogni cerchio indicano rispettivamente la durata e il numero di persone richieste per ogni lavoro. 14

15 Figura 3 Esempio di diagramma reticolare 2 2 A C 3 0 inizio 2 fine X 0 5 X D B E 1 1 Le attività possono essere legate insieme da un unica catena sequenziale. 2 F 2 A B C D Tuttavia pochi progetti sono così lineari, molte attività possono infatti essere effettuate simultaneamente; il diagramma sarà del tipo: A B E C D Alcune attività saranno quindi concomitanti altre sequenziali. Quale è la durata che richiede il completamento dell intero progetto rappresentato in figura 4? La durata è data dal cammino critico. Il cammino critico è la sequenza di eventi che richiedono il più lungo tempo totale dall inizio alla fine del progetto. Lo slack rappresenta il tempo disponibile di differenza tra il cammino critico e le altre sequenze complementari. 15

16 Nell esempio rappresentato in figura il progetto ha tre percorsi, tali percorsi non sono alternativi ma complementari. Il tempo di completamento del progetto è dato dal percorso più lungo (il percorso evidenziato in giallo, che rappresenta il cammino critico) ed è di 9 settimane, mentre lo slack è di 1 giorno (differenza tra le 9 settimane date dal cammino critico e le 8 settimane date dal cammino sotto (X-B-E-F-G)). Ci sono numerose implicazione per quanto riguarda la programmazione e il controllo nei concetti di cammino critico e di slack. Nel processo di pianificazione si deve prestare attenzione alle possibilità di ridurre il tempo richiesto dalle attività poste sul cammino critico, se tale possibilità esiste, il tempo complessivo richiesto per il progetto può essere ridotto. Si può riconoscere l opportunità di ridurre la durata del cammino critico attraverso un aumento dei costi, ma non è sicuramente desiderabile investire denaro per ridurre le attività di slack. Inoltre nel processo di controllo deve essere prestata particolare attenzione a quelle attività che si trovano sul cammino critico e una attenzione minore può essere riservata alle attività di slack. Il sistema Pert, come originariamente concepito, richiede che la stima delle durate di ogni attività del reticolo debba essere stabilita su base probabilistica. Si dovranno fare 3 stime per ogni attività: la durata più probabile (M) una durata ottimistica (A) e una durata pessimistica (P). Alla durata più probabile viene assegnato un peso 4 ed entrambe le altre stime avranno un peso pari a 1. In tal modo il tempo atteso (i) per ciascuna attività è dato da: A+4M+P I = Tale approccio presenta comunque una serie di difficoltà nell applicazione concreta, legate al fatto che il più delle volte le valutazioni pessimistiche e ottimistiche presentano delle stime simmetriche e di conseguenza la durata coincideva con quella più probabile. 16

17 Di conseguenza la parte probabilistica nei diagrammi reticolari non è molto usata nella pratica. La programmazione reticolare attraverso i diagrammi a barre (Diagramma di Gantt) Un altra tecnica di programmazione del tempo è data dal diagramma di Gantt che utilizza i diagrammi cartesiani e mette in sequenza le diverse attività attraverso la costruzione di un diagramma a barre. 17

18 Figura 5 Un esempio di diagramma di Gantt D A F C B E DURATA RISORSE Tale metodo risulta utile in situazioni di carenza di risorse e consente di individuare periodi in cui la richiesta di persone per l effettuazione delle attività programmate supera la disponibilità delle stesse. A titolo esemplificativo se il vincolo di gg uomo disponibili fosse di 4 ogni giorno, già in terza giornata tale vincolo non sarebbe rispettato e si avrebbe un fabbisogno superiore alla disponibilità. Ciò richiederebbe di fare slittare in avanti una attività e potrebbe quindi avere ripercussioni in termini di allungamento della durata complessiva di progetto. Affinchè il tempo di completamento del progetto non si allunghi più del dovuto il suggerimento è quello di fare slittare in avanti le attività di slack (non quelle poste sul cammino critico). Come conseguenza del processo di pianificazione esistono, per la maggior parte dei progetti, tanto un budget che un programma con la tempificazione dei lavori. Se il programma indica le durate richieste per ogni attività, il budget indica i costi stimati per ogni parte principale del progetto, senza per forza scendere nell analisi di ogni singola attività. Infine, una volta effettuata la fase di programmazione è necessario attivare dei meccanismi di controllo sul rispetto dei tempi, dei costi e delle caratteristiche qualitative del progetto. L obiettivo è quello di evidenziare le responsabilità al fine di promuovere interventi di aggiustamento o ridefinire la programmazione della altre fasi del progetto. 18

19 Nel processo di controllo le informazioni sui costi effettivi e sui temi effettivamente impiegati e sulle caratteristiche qualitative del risultato sono confrontate con le stime effettuate in fase di pianificazione. Il confronto può essere fatto ogni volta che venga raggiunto un certo punto di maturazione del progetto oppure può essere effettuato a predeterminati intervalli di tempo, come la settimana o il mese. Sostanzialmente l attività di controllo deve consentire di rispondere alle seguenti domande: Il progetto sarà completato entro la data prestabilita? Il progetto avrà le caratteristiche tecniche e qualitative previste in fase di approvazione? Il lavoro sarà completato entro i costi previsti? Approfondimenti possibili La nozione di costo, lo strumento del budget, il meccanismo di feed-back nel controllo di gestione, il concetto di responsabilizzazione economica 19

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 LEZIONE LA GESTIONE DEI PROGETTI DOTT. GIUSEPPE IULIANO Indice 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 1.1 La prima fase di impostazione ---------------------------------------------------------------------7

Dettagli

La gestione manageriale dei progetti

La gestione manageriale dei progetti PROGETTAZIONE Pianificazione, programmazione temporale, gestione delle risorse umane: l organizzazione generale del progetto Dimitri Grigoriadis La gestione manageriale dei progetti Per organizzare il

Dettagli

ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE

ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE Urbino: 3 e 4 ottobre 2008 A cura di: Stefano Santini sve@provincia.ps.it Definizione di progetto Opera complessa, unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato

Dettagli

I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione :

I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione : Il Project Management nelle Aziende Sanitarie Tipologie di progetti nelle ASL-AOAO I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione

Dettagli

Il Project management. Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto

Il Project management. Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto Il Project management Lo sviluppo di attività complesse in un ottica di progetto Progetto. La nozione Un progetto costituisce un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo

Dettagli

Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management. Work Breakdown Structure (WBS) (2) Work Breakdown Structure (WBS) (3)

Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management. Work Breakdown Structure (WBS) (2) Work Breakdown Structure (WBS) (3) Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown Structure, GANTT, Pert È una illustrazione (grafica) del progetto che articola il

Dettagli

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base)

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) ISIPM Base Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo B Conoscenze Tecniche e Metodologiche Syllabus da 2.1.1 a 2.7.1 1 Tema: Gestione Ambito del Progetto e Deliverable

Dettagli

ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO

ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO Anno Accademico 2013 2014 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE IMPRESE TURISTICHE Lezione 4 Project Management PROJECT MANAGEMENT Il project management

Dettagli

Scopo della WBS. La regola del 100% Orientamento ai risultati

Scopo della WBS. La regola del 100% Orientamento ai risultati Le problematiche delle fasi del progetto CONCEZIONE ELABORAZIONE FINANZIAMENTO NEGOZIAZIONE ATTUAZIONE ATTUAZIONE - Definizione della successione delle attività esecutive - Allocare le risorse - Pianificare

Dettagli

Work Breakdown Structure Diagramma di Gantt PERT/CPM

Work Breakdown Structure Diagramma di Gantt PERT/CPM Work Breakdown Structure Diagramma di Gantt PERT/CPM C. Noè WBS Si tratta di uno strumento di supporto alla scomposizione analitica di un progetto in tutte le sue parti. Ciò facilita l attribuzione di

Dettagli

Il ciclo di progetto focus su. Fase di Pianificazione o Formulazione Work Breakdown Structure Diagramma di GANTT Diagramma di PERT

Il ciclo di progetto focus su. Fase di Pianificazione o Formulazione Work Breakdown Structure Diagramma di GANTT Diagramma di PERT Il ciclo di progetto focus su Fase di Pianificazione o Formulazione Work Breakdown Structure Diagramma di GANTT Diagramma di PERT analisi periodica e finale di: efficienza, efficacia, impatto atteso, sostenibilità

Dettagli

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali Cos è un progetto? Un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI - Project Management

Dettagli

La Gestione del progetto

La Gestione del progetto Il Laboratorio e la Professione La Gestione del progetto Padova 25-26 settembre 2009 M. Iside Bruschi REGIONE VENETO AZIENDA ULSS 18 ROVIGO Il Project Management è un sistema che utilizza ed applica conoscenze

Dettagli

Le tecniche di scheduling (1)

Le tecniche di scheduling (1) Le tecniche di scheduling (1) Sono la base di tutto il processo di pianificazione, e fornisco al management gli elementi per decidere come utilizzare le risorse per raggiungere gli obiettivi di costo e

Dettagli

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT DAL PROGETTO/DESIGN AL PROGETTO/PROJECT Dal Progetto / Design al Progetto / Project. Il Project Management come strumento per la competitività. Una panoramica su strumenti e tecniche per la gestione efficace

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE

LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE La Work Breakdown Structure La WBS è uno strumento di pianificazione delle attività progettuali che comporta un lavoro di: 1) suddivisione

Dettagli

GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Alta Formazione per il Business Executive master GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Bologna, 4 maggio 2013 introduzione al Project management a cura del dott. Stefano Soglia Materiale riservato alla

Dettagli

Unità Formativa 10.2: Strumenti per la programmazione delle attività.

Unità Formativa 10.2: Strumenti per la programmazione delle attività. Unità Formativa 10.2: Strumenti per la programmazione delle attività. Nella precedente Unità formativa si è fatto cenno ad alcuni strumenti molto diffusi per la programmazione delle attività e, in particolare,

Dettagli

Il Project Management. Dott.ssa Alessia Sozio

Il Project Management. Dott.ssa Alessia Sozio Il Project Management Dott.ssa Alessia Sozio PROJECT Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obbiettivo, di solito con un budget determinato ed entro

Dettagli

La gestione dei progetti informatici

La gestione dei progetti informatici Università degli Studi di Parma Facoltà di Scienze MM. FF. NN. Corso di Laurea in Informatica Ingegneria del Software La gestione dei progetti informatici Giulio Destri Ing. del Sw: Gestione - 1 Scopo

Dettagli

ing. consuelo rodriguez

ing. consuelo rodriguez TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE La ricerca operativa La ricerca operativa può essere considerata una scienza finalizzata allo studio di problemi decisionali. Consiste in un sistema di analisi quantitativo finalizzato

Dettagli

Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico

Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico wwwisipmorg Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico Arch Eugenio Rambaldi Presidente ISIPM Istituto Italiano di Project Management wwwisipmorg Intervento all interno del

Dettagli

Il Ciclo di Progetto e il Piano di Progetto

Il Ciclo di Progetto e il Piano di Progetto Il Ciclo di e il Piano di Alessandro De Nisco Università del Sannio Il Ciclo di IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO RISORSE TEMPO IDEAZIONE VALUTAZIONE PIANIFICAZIONE REALIZZAZIONE MANUTENZIONE FASE INIZIALE

Dettagli

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (1^ parte)

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (1^ parte) Paolo Mazzoni 2011. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2011". Non sono ammesse

Dettagli

Introduzione. Il Project Management (PM) riguarda il raggiungimento di risultati grazie all ottimizzazione delle risorse esistenti

Introduzione. Il Project Management (PM) riguarda il raggiungimento di risultati grazie all ottimizzazione delle risorse esistenti Università degli Studi di Cagliari D.I.M.C.M. Introduzione Il Proect Management (PM) riguarda il raggiungimento di risultati grazie all ottimizzazione delle risorse esistenti Gestione dei Progetti Prof.

Dettagli

1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto

1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto 11 1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto Poiché ciascun progetto è un processo complesso ed esclusivo, una pianificazione organica ed accurata è indispensabile al fine di perseguire

Dettagli

Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9

Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 11: valutazione costi diagramma di PERT Prof.ssa R. Folgieri email: folgieri@dico.unimi.it folgieri@mtcube.com 1 Da ricordare:

Dettagli

BIBLIOGRAFIA Project Management. La metodologia dei 12 Step. Come applicarla in tempo reale per gestire con successo piccoli e grandi progetti - Antonello Bove, ED. Hoepli, 2014 Project Management. La

Dettagli

Gestione dei Progetti (2005-2006)

Gestione dei Progetti (2005-2006) Gestione dei Progetti (2005-2006) Alessandro Agnetis DII Università di Siena (Alcune delle illustrazioni contenute nella presentazione sono tratte da PMBOK, a guide to the Project Management Body of Knowledge,

Dettagli

TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE

TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA EDILE TECNICA E SICUREZZA DEI CANTIERI TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE Nicola Marotta La programmazione nel cantiere edile La programmazione dei lavori all interno di un cantiere

Dettagli

IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 3

IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 3 IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE Un progetto è un insieme complesso di numerose attività finalizzate al raggiungimento

Dettagli

IL PROCESSO TECNICO DI SCHEDULAZIONE: TEMPI E COSTI DI UN PROJECT LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 4

IL PROCESSO TECNICO DI SCHEDULAZIONE: TEMPI E COSTI DI UN PROJECT LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 4 IL PROCESSO TECNICO DI SCHEDULAZIONE: TEMPI E COSTI DI UN PROJECT UNA VOLTA CREATA LA WBS E, QUINDI, INDIVIDUATA CIASCUNA PARTE ELEMENTARE DEL PROJECT, SI PASSA ALLA SCHEDULAZIONE CHE CONSISTE NELL ASSEGNARE

Dettagli

Esempio di check list per la gestione di un progetto. nel settore dello spettacolo dal vivo LUCIO ARGANO

Esempio di check list per la gestione di un progetto. nel settore dello spettacolo dal vivo LUCIO ARGANO Lucio Argano Esempio di check list nella gestione di progetti di spettacolo 1 LUCIO ARGANO Esempio di check list per la gestione di un progetto nel settore dello spettacolo dal vivo sintesi da L.Argano

Dettagli

Descrizione dettagliata delle attività

Descrizione dettagliata delle attività LA PIANIFICAZIONE DETTAGLIATA DOPO LA SELEZIONE Poiché ciascun progetto è un processo complesso ed esclusivo, una pianificazione organica ed accurata è indispensabile al fine di perseguire con efficacia

Dettagli

Introduzione al Project Management

Introduzione al Project Management Introduzione al Project Management Che cos è il project management Gestione di un impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante

Dettagli

Scope Management. IT Project Management. Lezione 3 Scope Management. Monitoring del progetto (Earned Value) Creazione diagrammi Pert/CPM/Gantt

Scope Management. IT Project Management. Lezione 3 Scope Management. Monitoring del progetto (Earned Value) Creazione diagrammi Pert/CPM/Gantt IT Project Management Lezione 3 Scope Management Federica Spiga A.A. 2009-2010 1 Check list del PM Identificare i requisiti del cliente Monitoring del progetto (Earned Value) Identificare i deliverable

Dettagli

La procedura di programmazione e gestione del progetto

La procedura di programmazione e gestione del progetto Università degli Studi di Trento Programmazione Costi e Contabilità lavori a.a. 2003-4 La procedura di programmazione e gestione del progetto Marco Masera, dott. arch., d.d.r. ing. marco.masera@ing.unitn

Dettagli

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO?

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO? Percorso B. Modulo 4 Ambienti di Apprendimento e TIC Guida sintetica agli Elementi Essenziali e Approfondimenti (di Antonio Ecca), e slide per i formatori. A cura di Alberto Pian (alberto.pian@fastwebnet.it)

Dettagli

Processi principali per il completamento del progetto

Processi principali per il completamento del progetto Piano di progetto È un documento versionato, redatto dal project manager per poter stimare realisticamente le risorse, i costi e i tempi necessari alla realizzazione del progetto. Il piano di progetto

Dettagli

Il project management: tecniche e strumenti

Il project management: tecniche e strumenti 122109CFC1209_0982a0987.qxd 30-11-2009 8:47 Pagina 982 pianificazione, finanza Il project management: tecniche e strumenti Le fasi: tre momenti fondamentali Fabrizio Bencini Dottore commercialista, Partner

Dettagli

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA IMPIANTI INDUSTRIALI. Andrea Chiarini andrea.chiarini@chiarini.it. Andrea Chiarini 1

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA IMPIANTI INDUSTRIALI. Andrea Chiarini andrea.chiarini@chiarini.it. Andrea Chiarini 1 IMPIANTI INDUSTRIALI Andrea Chiarini andrea.chiarini@chiarini.it Andrea Chiarini 1 PARTE 5 PIANIFICAZIONE DELLE FASI DI UN PROGETTO Andrea Chiarini 2 PROGETTAZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO E DEL PROCESSO

Dettagli

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline)

Dettagli

IL PROJECT MANAGEMENT

IL PROJECT MANAGEMENT IL PROJECT MANAGEMENT Scopi e campi di applicazione La pianificazione del progetto Le tecniche di pianificazione del progetto Le tecniche di pianificazione dei tempi La gestione e il controllo del progetto

Dettagli

CAPITOLO 4 LA CREAZIONE DI TABELLE D ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA

CAPITOLO 4 LA CREAZIONE DI TABELLE D ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA CAPITOO 4 A CREAZIONE DI TABEE D ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA 55 A CREAZIONE DI TABEE D ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA 57 Questo capitolo descrive l uso del Q per sviluppare budget e piani di lavoro basati sul

Dettagli

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE La forma semplice è caratterizzata

Dettagli

Lezione n.15 IL CRONOPROGRAMMA

Lezione n.15 IL CRONOPROGRAMMA Lezione n.15 IL CRONOPROGRAMMA Prof. arch. Renato Laganà Articolo 17. All. XXI Codice Appalti Cronoprogramma. 1. Il progetto definitivo è corredato dal cronoprogramma delle lavorazioni, redatto anche al

Dettagli

Nota informativa ISO/IEC 27001 Il processo di valutazione

Nota informativa ISO/IEC 27001 Il processo di valutazione Nota informativa ISO/IEC 27001 Il processo di valutazione Introduzione Questa nota informativa ha lo scopo di introdurre le fasi principali del processo di valutazione LRQA riferito al Sistema di Gestione

Dettagli

IL CRONOPROGRAMMA 04/05/2015

IL CRONOPROGRAMMA 04/05/2015 Corso di Progettazione e Organizzazione della Sicurezza nel Cantiere - prof. arch. Renato G. Laganà IL CRONOPROGRAMMA Prof. arch. Renato Laganà Articolo 17. All. XXI Codice Appalti Cronoprogramma. 1. Il

Dettagli

ORGANIZZAZIONE E PROJECT MANAGEMENT

ORGANIZZAZIONE E PROJECT MANAGEMENT MUSEOLOGIA E CONSERVAZIONE DEI BENI MUSEALI ORGANIZZAZIONE E PROJECT BARBARA SORESINA Project Manager 16 DICEMBRE 2013 01.1 GESTIONE STRATEGICA PREMESSA PIANIFICAZIONE DI PROGRAMMI E PROGETTI scelta delle

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Forniture informatiche

Forniture informatiche Forniture informatiche Nella Pubblica Amministrazione: gestione dei processi contrattuali e qualità Chianese Angelo Contenuti Strategie di acquisizione delle forniture ICT Contratti ICT Qualità delle forniture

Dettagli

Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale. Project Management. (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015

Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale. Project Management. (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015 Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale Project Management (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015 1 COSA INTENDIAMO PER PROGETTO? Un progetto è un complesso unico e coordinato

Dettagli

Il Progetto e il Project Management

Il Progetto e il Project Management Il Progetto e il Project Management Metodologie di Specifica del Software Per contattare il docente Dr. Anna Rita Laurenzi email: annarita.laurenzi@insiel.it cell.+39 3356368206 Agenda Progetto e Project

Dettagli

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (2 parte)

Guida al livellamento delle risorse con logica Critical Chain (2 parte) Paolo Mazzoni 2011. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2011". Non sono ammesse

Dettagli

05/03/07 Anna Maria Baratta. Lavorare per progetti

05/03/07 Anna Maria Baratta. Lavorare per progetti 05/03/07 Anna Maria Baratta Lavorare per progetti Cosa e` un Progetto Un progetto e` una serie di attività temporanee e mirate alla creazione un nuovo unico prodotto/servizio. (Project Management Institute

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Definizione di progetto Cos è un progetto Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente

Dettagli

Relatori. Dott.ssa Donatella Cajano. Dott. Paolo Pepe. Dott. Enrico Ales. Tel 06.45.48.10.63

Relatori. Dott.ssa Donatella Cajano. Dott. Paolo Pepe. Dott. Enrico Ales. Tel 06.45.48.10.63 Relatori Dott.ssa Donatella Cajano Dott. Paolo Pepe Dott. Enrico Ales Analisi & Mercati Fee Only S.r.l. Tel 06.45.48.10.63 1 Analisi & Mercati Fee Only s.r.l. è una società di consulenza finanziaria indipendente

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

B1 LA PROGETTAZIONE. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune.

B1 LA PROGETTAZIONE. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune. ATTIVITÀ ORDINARIA : operazione svolta periodicamente con obiettivo implicito e tempi, risorse e costi standard (Es.di Attività Ordinaria: buste paga, pagamento fornitori) PROGETTO : ha un obiettivo esplicito

Dettagli

Governare il tempo IV Bando l.r. 28/2004

Governare il tempo IV Bando l.r. 28/2004 Governare il tempo IV Bando l.r. 28/2004 Progettare il tempo Il metodo, il processo e gli strumenti della progettazione in ottica temporale Costantina Regazzo, Antiforma srl - Milano Percorso formativo

Dettagli

02: Project Management

02: Project Management 02: Project Management Le tre P del project management Persone motivate / esperte SEI PM-CMM (People Management Capability Maturity Model) assunzione / selezione addestramento / cultura di gruppo stipendio

Dettagli

ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO

ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO 151 Organizzazione e pianificazione del processo di sviluppo prodotto (1/2) Individuazione dei bisogni dei clienti Eseguire l analisi economica

Dettagli

APPUNTI SUI METODI PERT-C.P.M.

APPUNTI SUI METODI PERT-C.P.M. APPUNTI SUI METODI PERT-C.P.M. (corso di ricerca operativa) A cura di: Antonio Scalera 1 PERT/C.P.M. I metodi Pert e C.P.M. studiano lo sviluppo di un progetto attraverso la programmazione delle attività

Dettagli

Metrika La formazione linguistica, una scelta di politica aziendale

Metrika La formazione linguistica, una scelta di politica aziendale Metrika La formazione linguistica, una scelta di politica aziendale Un importante tema dello sviluppo organizzativo è la valutazione della redditività degli investimenti. Quando si tratta, come per la

Dettagli

PROVINCIA DI TORINO. 8-9 Aprile 2003

PROVINCIA DI TORINO. 8-9 Aprile 2003 PROVINCIA DI TORINO Percorso formativo per l avvio della progettazione dei Piani di Zona 8-9 Aprile 2003 La progettazione partecipata ed il lavoro di rete Marco Anoni responsabile unità Formazione Kai

Dettagli

Project Management Metodologie e Tecniche per la gestione di progetti

Project Management Metodologie e Tecniche per la gestione di progetti Project Management Metodologie e Tecniche per la gestione di progetti Amir Baldissera amir.baldissera@mentis.it Milano, 18 Ottobre 2008 Cos è IWA/HWG IWA/HWG è un Associazione professionale no profit riconosciuta

Dettagli

MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI

MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI Project Management Alessandro Silvestri A.A. 010/011 1 AGENDA - Introduzione PROJECT MANAGEMENT - TECNICHE DI BASE - TECNICHE RETICOLARI PERT Deterministico (CPM) PERT

Dettagli

Le attività di project management

Le attività di project management Le attività di project management 1 Corso di Gestione della Produzione II Le caratteristiche dei processi oggetto di analisi 1. Attraversano l organizzazione, in quanto richiedono molteplici competenze

Dettagli

PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT Elisabetta Simeoni 1), Giovanni Serpelloni 2) 1. UPM (Unità di Project Management) - Dipartimento delle Dipendenze - Azienda ULSS 20 Verona 2. Dipartimento

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 3 di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO DI

Dettagli

Sviluppo e Gestione Progetti. docente: Prof. Filippo Ghiraldo f.ghiraldo@bep.co.it

Sviluppo e Gestione Progetti. docente: Prof. Filippo Ghiraldo f.ghiraldo@bep.co.it Sviluppo e Gestione Progetti docente: Prof. Filippo Ghiraldo f.ghiraldo@bep.co.it Struttura del corso - ID CONTENUTI TEORIA PROJ. WORK DATA WORK SHOP Conoscenza dei principi di base, metodi e tecniche

Dettagli

L ambito di progetto Rappresenta la definizione del progetto, ovvero cosa deve essere portato a termine Comprende gli elementi:

L ambito di progetto Rappresenta la definizione del progetto, ovvero cosa deve essere portato a termine Comprende gli elementi: Insegnamento di Gestione e Organizzazione dei Progetti A.A. 2008/9 Lezione 6: Ambito di progetto organizzazione della comunicazione Prof.ssa R. Folgieri email: folgieri@dico.unimi.it folgieri@mtcube.com

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DEI TEMPI

LA PIANIFICAZIONE DEI TEMPI LA PIANIFICAZIONE DEI TEMPI Giordano Renato Gariboldi Responsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti Divisione E.& P. giordano. gariboldi@sini.it Comitato Direttivo Corsi ANIMP 1 PIANIFICAZIONE

Dettagli

Programmazione operativa. Organizzazione del cantiere con laboratorio

Programmazione operativa. Organizzazione del cantiere con laboratorio Programmazione operativa Programmazione operativa La programmazione operativa è la traduzione della progettazione dei sistemi edilizi, in termini di programma temporale della fase esecutiva dell opera

Dettagli

PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER

PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER CODICE PM 10.25 DURATA 10 giorni CATEGORIA Project Management DESTINATARI Project manager, responsabili di funzione, membri del Project Management Office, dirigenti,

Dettagli

GESTIONE NON CONFORMITÀ, AZIONI CORRETTIVE E PREVENTIVE

GESTIONE NON CONFORMITÀ, AZIONI CORRETTIVE E PREVENTIVE rev. 0 Data: 01-03-2006 pag. 1 10 SOMMARIO 1. PIANIFICAZIONE... 2 1.1. SCOPO DELLA PROCEDURA GESTIONALE... 2 1.2. OBIETTIVI E STANDARD DEL PROCESSO... 2 1.3. RESPONSABILITÀ E RISORSE COINVOLTE... 2 2.

Dettagli

Pianificazione e progettazione

Pianificazione e progettazione Pianificazione e progettazione L analisi preventiva degli eventi e delle loro implicazioni rappresenta una necessità sempre più forte all interno di tutte le organizzazioni variamente complesse. L osservazione

Dettagli

GESTIONE DEI PROGETTI. Inizio

GESTIONE DEI PROGETTI. Inizio GESTIONE DEI PROGETTI Problema del management Fallimento negli anni 60, inizio 70 Non tanto dovuto alla competenza Un buon management non garantisce il successo ma un cattivo management risulta spesso

Dettagli

GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA

GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA Il project management nella scuola superiore di Antonio e Martina Dell Anna 2 PARTE II ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO UDA 4 IL TEAM DI PROGETTO LEZIONE: IL

Dettagli

Schedulazione MRP-II

Schedulazione MRP-II modulo Schedulazione MRP-II --------- Carico Risorse Produttive a Capacità FINITA ( FCS ) BREVE GUIDA ( su logiche di funzionamento e modalità d uso ) www.impresa24.ilsole24ore.com 1 Sommario Premessa

Dettagli

Ciclo di gestione del progetto e Quadro Logico

Ciclo di gestione del progetto e Quadro Logico e Quadro Logico PROGETTO Gruppo di attività che mirano a raggiungere un obiettivo specifico in un tempo dato PROGRAMMA Serie di progetti i cui obiettivi riuniti contribuiscono all obiettivo globale comune,

Dettagli

6. La gestione del contenuto del progetto

6. La gestione del contenuto del progetto 6. La gestione del contenuto del progetto Il primo processo di pianificazione riguarda la definizione di tutto e solo ciò che riguarda il progetto. Occorre passare dalla descrizione dell oggetto finale

Dettagli

Project Management. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali.

Project Management. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Project Management. di Simone Cavalli (simone.cavalli@unibg.it) Bergamo, Maggio 2010 Project Management: definizioni Progetto: Progetto si definisce, di regola, uno

Dettagli

LEZIONE N. 1. Progetti e Project Management. Aspetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio

LEZIONE N. 1. Progetti e Project Management. Aspetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio LEZIONE N. 1 Progetti e Project Management. Aspetti Introduttivi Alessandro De Nisco Università del Sannio Il Progetto LE DEFINIZIONI PIU DIFFUSE DI PROGETTO Uno sforzo complessivo, di regola di durata

Dettagli

IV. TEMPI E RISORSE: STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

IV. TEMPI E RISORSE: STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IV. TEMPI E RISORSE: STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Dopo aver affrontato la prima stesura del POP, si deve passare piano al vaglio del committente per avere il via definitivo. Se OK Si procede

Dettagli

IL PERCORSO LOGICO DI UN PROGETTO. Prof.Claudio Saita

IL PERCORSO LOGICO DI UN PROGETTO. Prof.Claudio Saita IL PERCORSO LOGICO DI UN PROGETTO Prof.Claudio Saita PROGETTARE SIGNIFICA: utilizzare procedimenti introdurre organizzazione e razionalità nell azione raggiungere determinati obiettivi 1- Perché si vuol

Dettagli

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT IT PROCESS EXPERT 1. CARTA D IDENTITÀ... 2 2. CHE COSA FA... 3 3. DOVE LAVORA... 4 4. CONDIZIONI DI LAVORO... 5 5. COMPETENZE... 6 Quali competenze sono necessarie... 6 Conoscenze... 8 Abilità... 9 Comportamenti

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL BUDGET

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL BUDGET WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL BUDGET A CUR A DEL B IC S AR DEGNA S P A 1 SOMMARIO LA NOZIONE E LA FUNZIONE DEL BUDGET... 3 LE CARATTERISTICHE DEL BUDGET... 3 IL PROCESSO DI FORMULAZIONE

Dettagli

PROGRAMMA OPERATIVO FESR 2007-2013 ASSE I - LINEA D INTERVENTO 1.5 AZIONE 1.5.2

PROGRAMMA OPERATIVO FESR 2007-2013 ASSE I - LINEA D INTERVENTO 1.5 AZIONE 1.5.2 20696 REGIONE PUGLIA. STRUTTURA DI GESTIONE PO FESR 2007-2013 ASSE I - LINEA DI INTERVENTO 1.5 AZIONE 1.5.2 CODICE OPERAZIONE ALLEGATO N.1 AL DISCIPLINARE PROGRAMMA OPERATIVO FESR 2007-2013 ASSE I - LINEA

Dettagli

Proposte formative CHANGE MANAGEMENT MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA PMI

Proposte formative CHANGE MANAGEMENT MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA PMI Proposte formative Un team di esperti in progettazione formativa è a disposizione per lo sviluppo di soluzioni personalizzate e la realizzazione di percorsi costruiti intorno alle esigenze di ciascuna

Dettagli

SPECIFICA DI ASSICURAZIONE QUALITA

SPECIFICA DI ASSICURAZIONE QUALITA 1 di 8 1 PRESCRIZIONI PER LA GESTIONE DI SERVIZI DI PROGETTAZIONE SULLA BASE DI DOCUMENTI DI 2 Parte Titolo 3 PARTE I I.1 PREMESSA I.2 SCOPI I.3 PRESCRIZIONI RELATIVE ALL'ORGANIZZAZIONE AZIENDALE DELLA

Dettagli

Rischi 1. Definizione di rischio nello sviluppo del software Analisi dei rischi Gestione dei rischi

Rischi 1. Definizione di rischio nello sviluppo del software Analisi dei rischi Gestione dei rischi Rischi 1 Definizione di rischio nello sviluppo del software Analisi dei rischi Gestione dei rischi Un ingegnere del software viene coinvolto direttamente nel processo di identificazione delle aree potenziali

Dettagli

TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE

TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE Materiale di supporto alla didattica Tecnologie dell informazione e della comunicazione per le aziende CAPITOLO 3: Progettazione e sviluppo

Dettagli

Introduzione al Project Management

Introduzione al Project Management Introduzione al Project Management corso Capacity Building Fondazione Cariplo Giuliana Baldassarre Federica Bandini Public Management & Policy Perché è importante progettare per le aziende non profit Perché

Dettagli

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna IL PROCESSO DI BUDGETING Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna Il processo di budgeting Il sistema di budget rappresenta l espressione formalizzata di un complesso processo

Dettagli

COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA

COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA Roma, aprile 2015 Project Management (Prof. A. Rocchi) A cosa si riferisce Diverse sono le problematiche relative alla gestione dei progetti all interno di ogni

Dettagli