Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #9.1 «Gestione Stakeholder, Gestione Ambito e Gestione Tempi»

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1 Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA CdL Ingegneria Civile (Lecce) & CdL Ingegneria Industriale (Brindisi) A.A. 2014/2015 Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #9.1 «Gestione Stakeholder, Gestione Ambito e Gestione Tempi» Dott. Alessandro MARGHERITA, PhD

2 INTEGRATION MANAGEMENT Develop Project Charter Develop Project Management Plan Direct and Manage Project Work Monitor and Control Project Work Perform Integrated Change Control Close Project or Phase TIME MANAGEMENT SCOPE MANAGEMENT Plan Schedule Management RISK MANAGEMENT Plan Scope Management Define Activities Plan Risk Management STAKEHOLDER MANAGEMENT Collect Requirements Sequence Activities COST MANAGEMENT Identify Risks HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PROCUREM. MANAGEMENT Identify Stakeholders Define Scope Estimate Activity Resources Plan Cost Management Perform Qualitative Risk Analysis Plan HR Management QUALITY MANAGEMENT COMMUNIC. MANAGEMENT Plan Procurement Management Plan Stakeholder Management Create WBS Estimate Activity Durations Estimate Costs Perform Quantitative Risk Analysis Acquire Project Team Plan Quality Management Plan Communication Management Conduct Procurements Manage Stakeholder Engagement Validate cope Develop Schedule Determine Budget Plan Risk Responses Develop Project Team Perform Quality Assurance Manage Communication Control Procurements Control Stakeholder Engagement Control Scope Control Schedule Control Costs Control Risks Manage Project Team Control Quality Control Communication Close Procurements [Elaborazione personale da ]

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4 Come si Descrive un Processo nel PM BoK Codice del Processo [Prima Cifra = Riferimento all Area di Gestione; Seconda Cifra = Numero Progressivo nell Area] Nome del Processo [in genere espresso come «azione»] Input = Tutti gli «oggetti» e le risorse necessari o propedeutici all esecuzione del processo Strumenti e Tecniche = Modalità, mezzi e applicazioni concrete grazie a cui il processo può essere eseguito Output = E il «risultato» del processo, ossia ciò che il processo deve «produrre» in uscita

5 DUE ELEMENTI SPESSO PRESENTI NEGLI INPUT dei PROCESSI... 1 ENTERPRISE ENVIRONMENTAL FACTORS: Conditions, not under the control of the project team, that influence, constrain or direct the project. They are inputs to most planning processes and may have a positive or negative influence on project outcomes. Factors include: Organizational culture and structure; Geographic distribution of facilities and resources; Government or industry standards (e.g. quality regulations); Infrastructure (e.g. facilities and equipment); Existing human resources (e.g. skills and knowledge); Personnel administration (e.g. staffing and retention guidelines); Company work authorization systems; Marketplace conditions; Stakeholder risk tolerances; Political climate; Organization s communications channels; Commercial databases (e.g. industry risk studies); and Project management information systems (e.g. scheduling software tool). 2 ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS: Any artifact, practice or knowledge of the organizations involved in the project that can be used to perform the project. They are inputs to most planning processes and may be grouped into two categories: (1) processes and procedures, and (2) corporate knowledge base. Process assets include: formal and informal plans, processes, policies, procedures and knowledge bases such as lessons learned and historical information. But also completed schedules, risk data, and earned value data.

6 Identify Stakeholders Plan Stakeholder Management Manage Stakeholder Engagement STAKEHOLDER MANAGEMENT Control Stakeholder Engagement

7 Identify Stakeholder: Sintesi

8 Identify Stakeholder: Flow Diagram

9 Identify Stakeholder: Altro (1) Gli Stakeholder di Progetto sono individui, gruppi o enti/organizzazioni attivamente coinvolti nel progetto e/o i cui interessi ed azioni possono influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto o essere impattati dal progetto stesso. Il coinvolgimento e la corretta gestione del rapporto con gli stakeholder può fare la differenza nel successo o fallimento del progetto!! STAKEHOLDER Project Manager Cliente/Utente Performing Organization Sponsor Core Team Gruppo di Project Management Altri Soggetti DESCRIZIONE Persona responsabile della gestione del progetto Persona o organizzazione che utilizzerà il risultato del progetto Impresa coinvolta direttamente nello svolgimento del lavoro del progetto Persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie (o altre) necessarie al progetto Gruppo incaricato dell esecuzione del lavoro previsto dal progetto Membri del gruppo di progetto direttamente coinvolti nelle attività di Project Management Persone o gruppi che sono non direttamente collegati con l acquisto o l uso del prodotto del progetto ma che possono influire positivamente o negativamente sul corso del progetto

10 Identify Stakeholder: Altro (2) 3 Critical Activities: 1: Identify potential stakeholders and their affiliations, interests, knowledge levels, expectations, and influence levels. 2: Identify the potential impact or support each stakeholder can engender (using power/interest grid, power/ influence grid, influence/impact grid, power/urgency/legitimacy or salience model) 3: Assess how key stakeholders are likely to react in various situations

11 Plan Stakeholder Management: Sintesi Stakeholder Management Plan identifies the management strategies required to effectively engage stakeholders and includes: Desired and current engagement levels of key stakeholders; Scope and impact of change to stakeholders; Interrelationships and potential overlap between stakeholders; Stakeholder communication requirements for the current project phase; Information to be distributed to stakeholders, including language, format, content, and detail; Time frame and frequency for the distribution of required information; Method for updating and refining the stakeholder management plan.

12 Plan Stakeholder Management: Flow Diagram

13 Plan Stakeholder Mgmt: Altro (1) Analytical Techniques are used to classify the current (C) or desired (D) engagement level of each stakeholder, which can be: Unaware - Unaware of project and potential impacts Resistant - Aware of project and potential impacts and resistant to change Neutral - Aware of project yet neither supportive nor resistant Supportive - Aware of project and potential impacts and support to change Leading - Aware of project and potential impacts and actively engaged in ensuring success

14 Manage Stakeholder Engagement: Sintesi Interpersonal Skills (building trust, resolving conflict, active listening, etc.) Management Skills (facilitate consensus, influence people to support project, negotiate agreements, etc.)

15 Manage Stak. Engagement: Flow Diagram

16 Control Stakeholder Engagement: Sintesi

17 Control Stak. Engagement: Flow Diagram

18 SCOPE MANAGEMENT Plan Scope Management Collect Requirements Define Scope Create WBS SCOPE MANAGEMENT Validate cope Control Scope

19 Plan Scope Management: Sintesi Scope Management Plan: It is the major input for the Project Management Plan. It includes the processes to prepare a detailed project scope statement; to create, maintain and approve the WBS; to accept formally the project deliverables; to control how request for changes to the project scope statement will be processed. Requirements Management Plan: It describes how requirements will be analysed, documented and managed, tracked and reported; how changes to the product will be initiated, how impacts will be analysed, the authorization levels to approve these changes (configuration management).

20 Plan Scope Management: Flow Diagram

21 Collect Requirements: Sintesi

22 Collect Requirements: Flow Diagram

23 Collect Requirements: Altro (1) Requirements Traceability Matrix: Table that links product requirements from their origin to the deliverables that satisfy them. It ensures that each requirement adds business value by linking it to the project objectives. It tracks requirements throughout the project life cycle, helping to ensure that requirements approved are delivered at the end of the project. Finally, it provides a structure for managing changes to the product scope.

24 Collect Requirements: Altro (2) Group Creativity Techniques Brainstorming (without voting) Nominal group techniques (with vote) Idea/mind mapping Affinity diagram (classification into groups of a large number of ideas) Multi-criteria decision analysis (systematic analytical approach for establishing criteria to evaluate and rank many ideas) Group Decision Making Techniques Group decision making can be used to generate, classify, and prioritize product requirements. Methods for reaching decisions are for example: unanimity (e.g. through Delphi technique), majority (>50%), plurality (<50%, but the largest block in a group), dictatorship.

25 Define Scope: Sintesi Expert Judgment it is often used to analyse the information to develop the scope statement. Product Analysis For projects that a product as a deliverable, product analysis is used. It includes techniques such product breakdown, systems and requirements analysis, systems engineering, value analysis, QFD. Alternatives Generation Techniques to create different approaches to the work to be performed such as brainstorming, lateral thinking, etc. Project Scope Statement describes in detail the project s deliverables and the work required to create those deliverables. It provides a common understanding of the project scope among stakeholders. The detailed project scope statement includes Product scope description, Product acceptance criteria, Project deliverables, Project exclusions, Project constrains, Project assumptions.

26 Define Scope: Flow Diagram

27 Define Scope: Altro (1) Quality Function Deployment (QFD)

28 Create WBS: Sintesi Scope Baseline is a component of the project management plan, and includes: Project Scope Statement (description of the project scope, major deliverables, assumptions, and constraints) WBS (decomposition of the total scope of the work into WP and deliverables) WBS Dictionary (provides detailed deliverable, activity, and scheduling information about each component in the WBS; WBS dictionary includes Code of account identifier, Description of work, Assumptions and constraints, Responsible organization, Schedule milestones, Associated schedule activities, Resources required, Cost estimates, Quality requirements, Acceptance criteria, Technical references, Agreement information)

29 Create WBS: Flow Diagram

30 Create WBS: Altro (1) La WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) è un diagramma ad albero che consente di visualizzare e descrivere tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate a diversi livelli di dettaglio e i relativi compiti e funzioni che devono essere eseguiti per realizzarle. Con la WBS si applica una tecnica di decomposizione finalizzata a dividere il lavoro complessivo in parti più piccole e facilmente gestibili. Il numero delle parti ed il livello di dettaglio dipenderà dal tipo e dalla complessità del progetto!! La WBS definisce in sostanza il prodotto/opera finale da sviluppare o da produrre e mette in relazione con il prodotto finale e fra di loro gli elementi di lavoro che sono necessari alla sua realizzazione. La WBS può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli. Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed assegnabile ad un unità operativa (in termini di responsabilità). Al primo livello la WBS può essere organizzata per: struttura del prodotto La scomposizione è eseguita sulla base dei componenti o funzioni del prodotto (logica di scomposizione fisica, funzionale o spaziale). Esempio: nel caso della progettazione di una nuova automobile (o di un aereo, di un treno, etc.) si effettua una divisione per gruppi componenti; ciclo di vita del progetto La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo, es. può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). deliverable e sottoprogetti La scomposizione è eseguita sulla base dei diversi sotto-risultati realizzativi o sottoprogetti che saranno sviluppati anche da organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).

31 Create WBS: Altro (2) Ogni elemento o macro attività (il primo livello) della WBS è chiamato Work Breakdown Element (WBE) mentre un elemento posto al livello più basso della WBS viene chiamato Work Package (WP). Il WP è quindi l unità elementare della WBS ed è composto da un insieme di attività connesse per caratteristiche tecnologiche, vincoli ed obiettivi. Per ogni WP sono univocamente definiti vincoli misurabili di tempo, costo, qualità e disponibilità di risorse, al fine di consentire il controllo. Ad ogni WP viene associata una Work Package Description (WPD) con responsabilità ed obiettivi, budget, tempi ed interazioni con altri WP. Regola del 100% la WBS deve includere il 100% del lavoro definito dal progetto e delle attività necessarie alla completa realizzazione. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli figli deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro padre e la WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto (ovvero non può includere più del 100% del lavoro!). La regola del 100% si applica anche al livello di attività, ossia il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro (WP) devono dare, sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto stesso.

32 Create WBS: Altro (3) Se gli elementi della WBS vengono definiti in termini di risultati, si avrà un PROJECT o PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE (PBS). Il progetto/prodotto viene quindi gradualmente scomposto nei suoi sottosistemi e componenti di dettaglio. La PBS è quindi l articolazione in componenti (ossia il Cosa WHAT) del prodotto da realizzare, che completa l informazione fornita dal WBS (il Come - HOW) e dalla OBS ( Chi HOW) MOUNTAIN BIKE Ruote Trasmissione Telaio Freni Mozzi, cerchioni e raggi, pneumatici e camere d aria Ruote dentate e catena, deragliatore e cambio, pedali Forcella e struttura tubolare Ganasce, leve e tiranti

33 Create WBS: Altro (4) Oltre alla WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS), altri alberi di scomposizione sono ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE (OBS) Articolazione del progetto nelle sue unità organizzative, RISK BREAKDOWN STRUCTURE Scomposizione rischi che gravano sull esecuzione, STANDARD BREAKDOWN STRUCTURE Scomposizione standard applicati/necessari al progetto, CONTRACTOR BREAKDOWN STRUCTURE Scomposizione soggetti esterni assegnatari di parti di progetto, RBS (vedi sotto), ABS (vedi sotto) e CBS (vedi sotto). Resource Breakdown Structure (RBS) Scomposizione del Progetto nelle diverse risorse (es. umane, tecniche, informative) necessarie all esecuzione delle attività Activity Breakdown Structure (ABS) Scomposizione del Progetto nelle diverse attività necessarie all esecuzione dei diversi WBE Costo Totale del Progetto Costi Concept Costo per DESIGN Costi Design funzionale Costo per SVILUPPO Costi analisi CAE Costo per LANCIO Costi MARKETING Cost Breakdown Structure (CBS) Scomposizione del Progetto nelle diverse voci di costo da sostenere per la realizzazione

34 Validate Scope: Sintesi Inspection includes activities such as measuring, examining, and verifying to determine whether work and deliverables meet requirements and product acceptance criteria. Depending on the context, inspections can be called Reviews, Audit or Walkthroughs

35 Validate Scope: Flow Diagram

36 Control Scope: Sintesi Variance Analysis: Project performance measurements are used to assess the variation from the scope baseline. Scope control include determining the cause and degree of variance relative to the scope baseline and deciding whether corrective or preventive action is required.

37 Control Scope: Flow Diagram

38 TIME MANAGEMENT Plan Schedule Management Define Activities Sequence Activities Estimate Activity Resources TIME MANAGEMENT Estimate Activity Durations Develop Schedule Control Schedule

39 Plan Schedule Management: Sintesi Schedule Management Plan is a component of the project management plan. It can be formal or informal, highly detailed or broad. The plan defines how schedule contingencies will be reported and assessed and it can establish: Schedule model development and maintenance (methodology and tool) Level of accuracy and units of measure Organizational procedures links Control thresholds Rules of performance measurement (control accounts, SPI, CPI, etc.)

40 Plan Schedule Management: Flow Diagram

41 Define Activities: Sintesi Decomposition is a technique through which subdividing the project WPs into smaller and more manageable part Rolling Wave Planning is a form of progressive elaboration of the work to be done (in the near term, it is defined in detail whereas the future work is defined at a higher level of the WBS). Activity List includes the activity identifier and the detailed description of the work to do. Activity Attributes extend the activity list by adding further information such as predecessor, successor, leads and lags, resource requirements, constraints, the responsible person, the level of effort (LOE), the place where the work has to be done, etc. Milestone is a significant point or event in the project. It can be mandatory or optional. Milestones are similar to regular schedule activities, with the same structure and attributes, but they have zero duration because milestones represent a moment in time.

42 Define Activities: Flow Diagram

43 Sequence Activities: Sintesi

44 Sequence Activities: Flow Diagram

45 Sequence Activities: Altro (1) Precedence Diagramming Method (PDM) is a method used to build a project schedule network in which activities are represented by nodes and are graphically linked by one or more logical relationships to show the sequence in which the activities are to be performed. PDM includes 4 types of dependencies: Finish-to-Start (FS) Finish-to-Finish (FF) Start-to-Start (SS) Start-to-Finish (SF) A lead is the amount of time whereby a successor activity can be advanced with respect to a predecessor activity A lag is the amount of time whereby a successor activity will be delayed with respect to a predecessor activity

46 Estimate Activity Resources: Sintesi Resource Breakdown Structure (RBS) is a hierarchical representation of resources organized by categories (labor, material, equipment, ) and types (skill level, grade level, ).

47 Estimate Activity Resources: Flow Diagram

48 Estimate Activity Resources: Altro (1) Alternative Analysis using various levels of resource capability or skills, different size or type of machines, different tools (hand versus automated), and make-rentor-buy decisions regarding the resource Published Estimating Data (Several organizations routinely publish updated production rates and unit costs of resources for an extensive array of labor trades, material, and equipment for different countries and geographical locations within countries) Bottom-Up Estimating that is a method of estimating project duration or cost by aggregating the estimates of the lower-level components of the WBS Project Management Software has the capability to help plan, organize, and manage resource pools and develop resource estimates; depending on the sophistication of the software, resource breakdown structures, resource availability, resource rates, and various resource calendars can be defined to assist in optimizing resource utilization.

49 Estimate Activity Duration: Sintesi Activity Duration Estimates are quantitative assessments of the likely number of time periods that are required to complete an activity. They may include indication of the range of possible results (e.g. 2 weeks ± 2 days, 15 % probability of exceeding three weeks)

50 Estimate Activity Duration: Flow Diagram

51 Estimate Activity Duration: Altro (1) Analogous Estimating uses several parameters of previous projects (duration, budget, size, complexity, ) as the basis for estimating the same parameters for future projects. It is frequently used when there is a limited amount of information, and mainly in the early phases of a project. Parametric Estimating uses a statistical relationship between historical data and other variables (e.g. square meters in painting, linear meters in cabling) to estimate activity s cost, budget or duration. Three-Point Estimating, by considering uncertainty and risk: Beta Distribution t E : Expected time t O : Optimistic time (best-case scenario) t M : Most likely time t P : Pessimistic time (worst-case scenario) Contingency Reserves are the estimated duration within the schedule baseline, which is allocated for identified risks that are accepted and for which contingent or mitigation responses are developed; Management Reserves are a specified amount of the project duration withheld for management control purposes and are reserved for unforeseen work that is within scope of the project;

52 Develop Schedule: Sintesi

53 Develop Schedule: Flow Diagram

54 Develop Schedule: Altro (1) Henry Laurence Gantt ( ) è stato un ingegnere meccanico e consulente di management statunitense. Nel 1917 ideò il DIAGRAMMA di GANTT che è divenuto uno dei principali strumenti di supporto alla gestione dei progetti. Arco temporale del progetto Il Diagramma di GANTT (o più semplicemente il GANTT) è un grafico composto da BARRE ORIZZONTALI di lunghezza variabile che rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività del progetto. Queste barre possono sovrapporsi durante il medesimo arco temporale ad indicare la possibilità dello svolgimento in PARALLELO di alcune delle attività. Elenco attività di progetto (derivate dalla WBS)

55 Il Diagramma di Gantt (3) Develop Schedule: Altro (2) La costruzione del diagramma di GANTT consente di: 1. Determinare tutte le attività necessarie per il raggiungimento degli obiettivi (WBS) 2. Stabilire il limite temporale finale del progetto 3. Disegnare sul grafico il limite temporale (durata) previsto per ciascuna attività 4. Indicare eventuali milestone o date chiave e deliverable 5. Verificare il tempo effettivamente impiegato per ciascuna attività DELIVERABLE Risultato univoco e verificabile del progetto che deve essere realizzato per portare a termine un attività, una fase o il progetto stesso (es. un report, un applicazione software, una componente del prodotto). MILESTONE Evento/momento decisivo e snodo cruciale del progetto, rappresentando un punto intermedio di controllo o una realizzazione significativa del progetto (es. firma contratto, consegna prototipo).

56 Develop Schedule: Altro (3) Esempio di Network Logic Diagram per un Progetto di Ricerca

57 Develop Schedule: Altro (4) GANTT e NETWORK LOGIC DIAGRAM sono importanti strumenti per lo scheduling delle attività di progetto ma non rispondono a domande del tipo: 1) perché abbiamo collocato una attività in un certo istante? 2) Ci sono vincoli di dipendenza logica tra le attività? 3) Se cambia la durata o la data di partenza di una attività, cosa succede alle altre? Per questo, sono state introdotte nel Project Management le tecniche reticolari, che mostrano le attività e le loro precedenze (dipendenze logiche) utilizzando nodi e frecce. Un reticolo è costituito da attività (nodi) e vincoli di precedenza (archi o frecce). Il reticolo è un grafo (insieme di nodi e linee) connesso (cioè senza nodi isolati), orientato (le linee sono frecce) e senza circuiti (senza la possibilità di ripercorrere un nodo). Le tecniche reticolari consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente indicative per l avanzamento dello stesso. Tre elementi di base nelle tecniche reticolari: ATTIVITÀ = caratterizzate da durata e da risorse impegnate; EVENTI = attività istantanee che segnalano l inizio e/o la fine di una o più attività; PRECEDENZE = indicano i vincoli di successione dovuti a dipendenza logica o ad opportunità.

58 Develop Schedule: Altro (5) Le tecniche reticolari si basano su tre dati fondamentali: 1) attività desunte dalla WBS; 2) loro durata; 3) vincoli di precedenza tra le attività. Le tecniche consentono: Scheduling delle attività, cioè definire per ciascuna la sua data di inizio e di fine, e conseguentemente la durata totale di progetto; Analisi dei ritardi (o slittamenti) di progetto senza per questo determinare un allungamento della durata complessiva del progetto, che si traduce nell individuazione delle attività critiche dal punto di vista temporale (ovvero il cui ritardo determina il ritardo dell intero progetto). La durata ed i vincoli di precedenza tra le attività possono essere deterministiche (cioè certe) oppure probabilistiche (ossia stimate con un certo grado di probabilità). Da questa distinzione deriva l esistenza di due diverse famiglie di tecniche reticolari: 1. CPM (Critical Path Method): le precedenze delle attività sono di tipo inizio-fine (l inizio dell attività successiva è collegato come vincolo con la fine dell attività precedente). 2. PERT (Program Evaluation and Review Tecnique): è un CPM avente la durata espressa in chiave probabilistica.

59 Develop Schedule: Altro (6) Critical Path Method (CPM) calculates the theoretical early start (ES) and early finish (EF) dates, late start (LS) and late finish (LF) dates, for all the activities, without considering any resource limitations, by performing a forward pass analysis and a backward pass analysis through the schedule network. Critical Path (CP) is that path that requires more time; every delay in the execution of the activities situated on the CP generates a delay in the project completion!

60 Control Schedule: Sintesi Performance Reviews measure, compare, and analyze schedule performance such as actual start and finish dates, percent complete, and remaining duration for work in progress. They include Trend Analysis, Critical Path Method, Critical Chain Method, EVM - Earned Value Management

61 Control Schedule: Flow Diagram

62 Laboratorio DARWIN Incubatore Euro-Mediterraneo (Edificio IBIL) Campus Ecotekne, Via Monteroni sn Lecce Non siamo studiosi di specifiche materie, bensì di problemi e i problemi travalicano i confini di qualsiasi materia o disciplina [Karl L. Popper]