ORGANISMO BILATERALE PER LA FORMAZIONE IN CAMPANIA

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1 DISPENSE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM Futuro Remoto Dispensa Project Management ORGANISMO BILATERALE PER LA FORMAZIONE IN CAMPANIA

2 INDICE Cos è il Project Management?...3 Ciclo di vita del progetto 10 Organizzazione del Progetto e Reclutamento del Personale..17 Strategie per il Project Management 25 La Work Breakdown Structure.28 L Analisi Reticolare ed il PERT 32 Il Metodo del SentieroCritico 39 Il Diagramma di Gantt

3 Cos è il Project Management? Il Project Management è l insieme di tecniche e metodi che consentono di centrare l obiettivo nei tempi previsti, rispettando i costi preventivati e garantendo al prodotto la qualità desiderata. In particolare si definisce Project Management la gestione sistemica di una impresa complessa, unica e di durata determinata (il progetto), rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e ben definito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di costi -tempi - qualità. L applicazione del Project Management si esplicita nel: - lavorare per progetti; - integrare tra di loro i processi di pianificazione, monitoraggio e controllo; - conformare l organizzazione al processo produttivo; - adottare idonee strutture di gestione del progetto; - programmare a più livelli di dettaglio; - gestire il flusso delle informazioni. Qualsiasi processo produttivo che porti alla realizzazione di un prodotto (progetto), risponde a bisogni e/o richieste e subisce spinte e sollecitazioni che lo portano a modificarsi in modo continuo. In particolare negli ultimi tempi si è andata affermando la necessità di orientare il processo al cliente piuttosto che al prodotto: non si ricerca soltanto il miglioramento di un prodotto (processo produttivo orientato al prodotto), ma si tende a determinare i bisogni del cliente (in termini di qualità, costo, tipologia, ecc..), adeguando il prodotto al soddisfacimento delle sue esigenze (processo produttivo orientato al cliente). Le sollecitazioni esterne al processo produttivo (provenienti ad esempio dal mercato) provocano un continuo rinnovamento, che si realizza in azioni quali: - l aggiornamento in termini di ristrutturazione dell organizzazione lavorativa, apprendimento di nuove metodologie lavorative, applicazione di nuovi strumenti e tecniche, impiego di moderne tecnologie; - la riorganizzazione delle risorse umane, dei mezzi, delle strutture logistiche e di supporto, che necessita di un forte dinamismo per allocare e riallocare tempestivamente le risorse, reagire ai cambiamenti e agli imprevisti, adeguarsi ai nuovi processi produttivi; - la gestione delle informazioni necessarie alle risorse (diverse e talvolta distanti) per svolgere e/o controllare le funzioni assegnate. Il flusso e la registrazione delle informazioni, complete ed esaustive, nonché la gestione e l archiviazione dei documenti, devono essere coordinati e procedurali. Tutto ciò diventa molto più semplice ed efficace utilizzando computer e reti di computer (locali e/o geografiche), software di gestione, banche dati; - la pianificazione e il controllo puntuale del progetto. Nella fase di pianificazione l utilizzo del Project Management permette di definire il piano di riferimento temporale, le risorse necessarie ed il budget necessario per la realizzazione; mentre nella fase di avanzamento, monitoraggio e controllo consente di evidenziare gli scostamenti in termini di tempi e costi rispetto al previsto. Tutte queste azioni richiedono trasformazioni, talvolta anche profonde, nel modo di affrontare ed organizzare il lavoro; ma le tecniche e gli strumenti di Project Management, se applicate, consentono di aumentare in modo determinante le possibilità di successo del progetto. La costruzione delle Piramidi in Egitto, del Colosseo, della Muraglia Cinese, degli Acquedotti dell impero romano sono solo alcuni esempi di opere la cui realizzazione ha richiesto il ricorso a forme organizzative ad hoc. La mancanza di tecniche di programmazione rendeva quasi impossibile realizzare il simultaneo rispetto dei tempi, dei costi e della qualità. 3

4 Il passaggio da queste primitive forme di project management a quelle dei nostri giorni è avvenuto grazie soprattutto all introduzione di sofisticate metodologie e tecniche di programmazione. All inizio del secolo H. L. Gantt, lavorando a fianco del Taylor, mise a punto una semplice tecnica di rappresentazione del processo produttivo mediante barre temporali. Questo metodo si dimostrò estremamente innovativo in quanto obbligava a ragionare in termini di durate prefissate delle operazioni, con il risultato di consentire una schedulazione delle attività da svolgere. L effettivo controllo dei tempi del progetto si rese possibile con l introduzione, nel 1957, del CPM (Critical Path Method) da parte di Walker per la Du Point. Le diverse fasi del progetto erano rappresentate in modo interdipendente, con evidenza dei ritardi ammissibili (float) delle diverse attività. L anno successivo, in occasione del progetto Polaris (progettazione e costruzione di sottomarini nucleari) venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Review Tecnique), che tiene conto dell incertezza della durata trattata con metodi probabilistici (Metodo Montecarlo) ed indica in anticipo anche il grado di criticità che le varie operazioni potranno assumere. Alle tecniche rivolte al controllo dei tempi si sono poi aggiunte quelle relative al controllo economico, alla minimizzazione dei costi ed alla razionale allocazione delle risorse (scheduling). L introduzione della tecnica W.B.S. (Work Breakdown Structure) consente di schematizzare in blocchi le attività del progetto ed opportunamente integrata con la tecnica O.B.S. (Organization Breakdown Structure) permette di associare ai singoli livelli del progetto i corrispondenti compiti del personale incaricato. La tecnica della C.B.S. (Cost Breakdown Structure) consente di integrare la rilevazione dei costi fra progetto e contabilità aziendale (analitica, finanziaria, ecc.). L Ernead Value Method permette di rappresentare l efficienza esecutiva nei tempi e nei costi del progetto rispetto al preventivo. Sotto l aspetto organizzativo, infine, la struttura a matrice, in un continuo di possibilità, da un organizzazione per puro progetto fino ad una a matrice debole, consente l unitarietà organizzativa del project management, compatibilmente con le strutture funzionali aziendali. A partire dagli anni 80 emergono due aspetti particolarmente importanti che caratterizzano la sfida competitiva delle aziende: - la figura del cliente quale centro di attenzione del processo competitivo; - la ricerca di una maggiore flessibilità interna delle organizzazioni, quale condizione essenziale per poter fornire risposte puntuali alle minacce provenienti da un ambiente esterno sempre più dinamico e turbolento. Ne deriva che è sostanzialmente mutata: - la natura degli obiettivi del processo aziendale. Se prima le caratteristiche dell impresa costituivano le condizioni da rappresentare nel percorso di definizione degli obiettivi, oggi rappresentano spesso dei vincoli da eliminare per consentire il raggiungimento degli stessi; - le modalità di raggiungimento degli obiettivi. Questi, infatti, hanno progressivamente perduto gli attributi della stabilità nel tempo (cicli di vita sempre più brevi) e dell identità nello spazio (clienti con esigenze sempre più differenziate). Lo stesso processo operativo aziendale ha dovuto rinunciare ai requisiti della continuità e della ripetitività per governare la varietà e la discontinuità, improntandosi quindi alla flessibilità. 4

5 Di seguito, si riportano i tre momenti distintivi del flusso logico del processo operativo aziendale: a) progetto E il momento finalizzante del processo. In relazione alle opportunità individuate nel mercato, vengono definiti gli obiettivi di riferimento esplicitati in forma di: - specifiche tecniche di progetto - costi da sostenere per la realizzazione - tempi necessari per l utilizzazione - rischi gestionali connessi Lavorare per progetti quindi significa individuare l obiettivo ed affidare il compito di raggiungerlo ad un organizzazione temporanea (team) nel rispetto di: - tempi, pianificando e controllando il programma temporale delle attività; - costi, pianificando e controllando le risorse impiegate ed i relativi costi; - qualità, controllando la rispondenza delle varie fasi produttive a specifiche di riferimento. Un progetto è caratterizzato dalla presenza di quattro caratteristiche principali: - finalizzazione: ciascun progetto nasce da un processo decisionale che identifica contesto e confini in cui si colloca, definisce l obiettivo da perseguire, verifica l esistenza di un positivo rapporto costi/benefici, valuta l opportunità di assegnare risorse all iniziativa; - unicità: ciascun progetto è un "unicum" che richiede di innovare/ottimizzare il rapporto Risultato Metodo - Risorse. Il progetto infatti deve essere inquadrato nel sistema aziendale complessivo attraverso specifiche, volte ad esplicitare i risultati da conseguire, i metodi operativi, i vincoli da rispettare e i sistemi di misurazione da utilizzare; - multidisciplinarietà: ciascun progetto richiede una molteplicità di ruoli, il cui impiego non può essere programmabile in modo sequenziale. È perciò necessario identificare le competenze necessarie, garantire un appartenenza multipla che consenta la convergenza di obiettivi specifici e coniugare linguaggi differenti in relazione alla interdipendenza degli sforzi; - temporaneità: ciascun progetto è organizzato in base al fattore tempo, in termini di schedulazione (date di inizio/fine), rispetto delle scadenze, tempestività nelle consegne. b) conformità E il momento realizzativo del progetto ed ha come fine quello di minimizzare gli scostamenti da quanto pianificato e di garantire il conseguimento di economie operative. Solitamente questo momento costituisce un vincolo alla capacità dell azienda di inseguire la complessità dei bisogni del mercato e la loro più o meno rapida evoluzione. c) performance E il momento della verità. In questa fase il prodotto/servizio realizzato/ erogato verifica la propria rispondenza all uso. E un momento questo che dovrebbe favorire un feedback dall utente/consumatore quale controllo della stessa qualità fornita dal produttore. In assenza di una rilevante competizione, l azienda gioca un ruolo di forza nel fornire una risposta accettabile ai bisogni del mercato, imponendo così il proprio prodotto al cliente che, privo di leve negoziali adeguate per sostenere le proprie attese, è costretto ad accettare la insostituibilità del prodotto offerto. In tale contesto, il focus del processo aziendale sta nello sforzo di assicurare al prodotto/ servizio offerto una qualità accettabile, a costi il più possibile contenuti. La riduzione delle risorse consumate diventa l obiettivo prioritario e la variabile di controllo della strategia aziendale. 5

6 L'efficienza qualitativa rappresenta il riferimento assoluto dell azienda, almeno fino a quando sull ottimizzazione del dispendio economico non incidono possibili interferenze esterne. In un mercato caratterizzato, invece, dal moltiplicarsi del numero di competitori e dalle tensioni derivanti dall antagonismo delle strategie, degli obiettivi e dei comportamenti, il predominio dell azienda nei confronti del cliente è fortemente influenzato dalla presenza di una forte concorrenza. In presenza di un offerta molteplice ed articolata, l attenzione del cliente si sposta sempre più sulle differenze qualitative esistenti fra i prodotti/servizi offerti dalle diverse aziende, per selezionare quello più rispondente alle proprie esigenze. La rapida escalation con cui i concorrenti cercano di recuperare e ribaltare il vantaggio competitivo conseguito da un operatore economico nel soddisfare i bisogni del cliente, favorisce la standardizzazione del prodotto/servizio e sposta la competizione sugli aspetti più intangibili della prestazione resa (ad es.: estetica, immagine, servizio, ecc.). In altri termini, in un scenario competitivo caratterizzato da continui e rapidi cambiamenti, le organizzazioni che vogliono sopravvivere devono diventare soggetti capaci di operare trasformazioni tanto rapide quanto profonde attorno ai concetti di qualità, servizio al cliente e flessibilità, quale condizione necessaria per adattare rapidamente gli obiettivi e le modalità operative del processo gestionale al contesto strategico di riferimento. Occorre prestare, quindi, maggiore attenzione ad una molteplicità di indicatori, quali: le specifiche tecniche di progetto i costi da sostenere i tempi necessari di realizzazione i rischi gestionali connessi ed ogni ottimizzazione possibile, su ciascuno di tali indicatori, non può che avvenire a spese di qualcuno o di tutti i restanti. Ad esempio, la riduzione dei costi del progetto, utilizzando risorse di minor costo, può esporre il risultato finale alle possibili conseguenze negative di: specifiche tecniche meno accurate tempi di esecuzione più lunghi rischi gestionali maggiori per la più elevata variabilità dei valori relativi agli altri indicatori. Ne consegue, pertanto, che non possono esistere soluzioni ideali ed in qualche modo certe, ma solo soluzioni adeguate a situazioni gestionali sempre diverse, uniche e comunque molto complesse. L azienda deve, perciò, sviluppare una maggiore flessibilità interna, allenandosi ad affrontare il cambiamento modificando in modo radicale sia le regole che le modalità di funzionamento dell organizzazione. Il ricorso al project management appare come una condizione necessaria per favorire l evoluzione da una "gestione sensitiva" ed a "vista" del cambiamento ad una "gestione strutturata" dello stesso. In altri termini, diventando il cambiamento sempre più fattore essenziale per lo sviluppo e la sopravvivenza dell azienda, il project management rappresenta un insieme di tecniche, metodi e strumenti appropriati per gestire delicate transazioni di: natura strategica (ad es.: diverse combinazioni di prodotto/mercato) mutamento organizzativo innovazione tecnologica. Pertanto, poiché il project management può essere definito come una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costo, qualità e risorse limitare. Il Progetto va inteso come un insieme complesso di attività interdipendenti tra loro da realizzare in tempi e modalità differenti, con la partecipazione di risorse umane, materiali 6

7 ed economiche temporaneamente riunite per raggiungere uno scopo ed un risultato specifico richiesto da un cliente (interno o esterno). Grazie a questa particolare natura il progetto si distingue dall'attività lavorativa "routinaria" la quale, invece, si compie a cadenze sempre più o meno fisse, con le stesse procedure e la stessa durata. Ogni progetto ha un inizio e una fine e una sua durata specifica legata alla sua complessità. Inoltre, per essere realizzato ha bisogno del coinvolgimento di un gruppo di persone con competenze diverse creato ad hoc. 7

8 Dal punto di vista logico, il progetto è finalizzato a raggiungere un obiettivo in ordine al quale svolgere specifiche attività e sottoattività. Le attività sono svolte da risorse che hanno un preciso costo e devono essere svolte in un tempo determinato. Nella realizzazione di un progetto, bisogna tenere conto dei vincoli imposti di: - tempo - costi - risorse limitate - performance qualitative da garantire Per gestire questa situazione viene creato un team di persone con i ruoli adatti. Il project manager deve coordinare questo gruppo di lavoro, i cui componenti non sono abituati a lavorare insieme e spesso possono avere una formazione e delle competenze molto varie, con altrettanto varie carenze, abitudini di lavoro, valori, priorità, eccetera. Il project manager deve essere capace, quindi, di trattare con tutte queste persone e di conquistare la collaborazione anche di quanti non dipendono direttamente da lui, affinché questi possano costituire un gruppo di lavoro efficiente. Il project manager si trova di solito da operare entro scadenze precise, a fronte di un progetto non sempre ben definito ed a volte realizzato anche con un procedimento non completamente determinato. La pressione data alla tempistica ed al controllo degli stati di avanzamento può spesso diventare la preoccupazione dominante del capo progetto a detrimento del prodotto finale e con un influsso negativo sui membri del project team. In passato, la programmazione ed il controllo erano considerati la base per gestire un progetto con buoni risultati. Furono così elaborate le tecniche reticolari di pianificazione e controllo del progetto quale il PERT (Programm Evaluation and Review Tecnique) ed il CPM (Critical Path Method). Tali tecniche però non danno sufficiente rilevanza agli aspetti comportamentali. 8

9 Oggi se per il responsabile del progetto la programmazione ed il controllo sono importanti, la capacità di instaurare buoni rapporti umani e di gestire le persone è fondamentale per il successo di un progetto. Del resto, il compito più difficile per il project manager sarà proprio quello di saper gestire, da un lato, il gruppo, che raccoglie in sé personalità differenti, e, dall'altro, di coordinare le varie aree funzionali, aventi differenti finalità organizzative e spesso in conflitto fra loro. La tipologia del progetto varia a seconda della dimensione della variabile: prodotto da realizzare processo da utilizzare per realizzarlo efficacia della cultura di progetto. La prima dimensione che determina il tipo di progetto è il prodotto da realizzare. In certi progetti se ne realizza uno completamente nuovo, mentre in altri sono già stati realizzati prodotti simili o analoghi. In entrambi i casi si può parlare di progetto, ma il livello di conoscenza del prodotto finale è assolutamente diverso. La prima dimensione differenzia quindi il progetto a seconda se il prodotto finale risulta: La seconda dimensione che distingue il progetto è il processo utilizzato per realizzare il prodotto. In alcuni casi si tratta di un procedimento ben definito fin dall'inizio, in altri, invece, il processo si basa su conoscenze che vengono di volta in volta apprese nel corso della stessa realizzazione del progetto. Le dimensioni prodotto-processo formano così una matrice nella quale possono essere inquadrati diversi tipi di progetto: L'ultima dimensione per definire il tipo di progetto è rappresentata dalla cultura di progetto. Se i progetti sono rari all'interno dell'organizzazione, è possibile che le persone non siano abituate a lavorare in gruppo. Siamo cioè in presenza di una debole cultura di progetto. Qualora, invece, l'impiego dei gruppi è piuttosto ricorrente, le persone sono di sicuro più abituate a lavorare in una struttura multifunzionale, il che indica la presenza di una forte cultura di progetto. La dimensione della cultura di progetto suddivide ulteriormente i quattro quadranti della matrice prodotto-processo. La classificazione definitiva del progetto deve tener conto, quindi, di tutte e tre le variabili citate: 9

10 Pertanto, quanto meno è conosciuto il prodotto, tanto maggiore dovrà essere l'enfasi posta sulla pianificazione; quanto meno è noto il processo di realizzazione del prodotto, tanto maggiore dovrà essere l'attenzione rivolta al controllo; quanto più debole è la cultura, tanta più cura dovrà essere dedicata alle persone. Il tipo più semplice di progetto è quello in cui: il prodotto ed il processo sono ben noti e la cultura è particolarmente forte Il tipo più difficile di progetto si ha quando: si ignorano sia il prodotto finale che il processo per realizzarlo e la cultura di progetto è piuttosto debole. Ciclo di vita del progetto Il processo si sviluppa secondo un tipico ciclo di vita, cioè l intervallo di tempo che va dalla fase di ideazione fino al suo completamento. Di seguito si riporta un modello di ciclo di vita del progetto articolato in quattro fasi successive. Nella prima rappresentazione grafica le diverse fasi sono parzialmente sovrapposte, ciò in ragione del fatto che spesso: 10

11 1. dopo che un progetto è stato concettualizzato, la fase di pianificazione può evidenziare che una parte del progetto, precedentemente ideata, non è realizzabile e che quindi occorre o ripensare l'intero progetto o rielaborare alcune delle sue parti. 2. l'esecuzione del progetto può mettere in luce le incongruenze esistenti nella programmazione e segnalare così la necessità di rivedere i piani. 3. La fase conclusiva, poi, rappresenta il punto debole di quasi tutti i project manager, soprattutto quando sono tenuti alla redazione di una specifica documentazione di progetto, e spesso non è facile stabilire se il progetto si è davvero concluso. Fase 1. Ideazione Tale fase rappresenta il periodo di prima ideazione del progetto. Di solito, la maggior parte dei membri del gruppo di progetto ("project team") non partecipano a questa fase, che è generalmente gestita dall'alta direzione. Il project manager deve essere, invece, già coinvolto in questa fase in quanto il progetto, rappresentando di norma una reazione a qualcosa che avviene nell' ambiente, è spesso circondato da un certo senso di urgenza, che fa sì che le direzioni generali siano portate a sognare scadenze irrealistiche per la sua ultimazione. Già in fase di ideazione del progetto occorre applicare alcune regole che consentono successivamente una buona pianificazione delle attività e precisamente: creazione ed organizzazione del team (project manager o responsabile del progetto, risorse umane e rapporti, procedure operative); individuazione degli obiettivi (finale e/o intermedi; interni ed esterni); stesura del programma di primo livello (durata totale e macroattività comprese), emissione dei dati di base (budget); definizione dei canali e dei metodi di comunicazione (interni ed esterni). Fase 2. Pianificazione Il responsabile del progetto deve stabilire quali siano le competenze indispensabili per la realizzazione del progetto ed individuare, così, il personale necessario. In questa fase, project manager e gruppo di progetto devono definire le attività indispensabili che porteranno alla realizzazione del prodotto finale, fissare i programmi e le scadenze, individuare le responsabilità ed i sistemi di controllo. La fase di pianificazione di un progetto è sicuramente molto delicata e alquanto complessa, in quanto bisogna riuscire a definire una scomposizione del progetto in sub-unità o fasi, ognuna delle quali diventerà un obiettivo del progetto. 11

12 In primo luogo è necessario individuare in modo chiaro e preciso gli obiettivi che si vogliono perseguire. Questo momento riveste un'importanza fondamentale in quanto un obiettivo, se ben definito, ha la capacità di aumentare la motivazione dei partecipanti, di rappresentare il punto di riferimento per le decisioni critiche e, ancor di più, di determinare il successo o l'insuccesso di un progetto. A tal fine gli obiettivi devono essere: chiari e comprensibili per tutti i soggetti coinvolti; misurabili attraverso la definizione di criteri quantitativi da associare al raggiungimento dell'obiettivo; realistici cioè raggiungibili; comuni a tutte le persone coinvolte nel progetto. Fissati gli obiettivi bisogna identificare le attività da svolgere per la realizzazione del progetto. Il primo passo da compiere è quello di scomporre le macroattività in attività sempre più limitate, fino a giungere a quelle elementari, cioè quelle non ulteriormente scomponibili: le relazioni tra attività macro e attività micro sono realizzate mediante la creazione di una struttura gerarchica. Il livello di dettaglio della struttura è tanto più spinto quanto maggiore deve essere la conoscenza e la comprensione che si vuole avere del progetto e quante maggiori sono le necessità di controllo. Questa disaggregazione gerarchica del lavoro si rileva utile perché permette di avere un quadro completo, e nello stesso tempo dettagliato, del progetto, riducendo al minimo eventuali errori o dimenticanze nell'attribuzione delle responsabilità, e rendendo più semplice e puntuale l'attività di controllo in fase di avanzamento del progetto. 12

13 La condizione che rende un progetto attuabile è che tra le singole attività sia possibile individuare una successione logica. In questa fase non bisogna quindi solo predisporre un elenco di attività, ma è indispensabile definirne: la natura, segnalando ad esempio le attività cardine espressive di obiettivi intermedi che mostrano lo stato di avanzamento di una fase del progetto. Queste attività rivestono un ruolo rilevante all'interno di un progetto in quanto costituiscono dei veri punti di controllo: rappresentano la sequenza logica da seguire per raggiungere l'obiettivo finale. La scelta di queste attività non è un compito trascurabile perché devono rappresentare un momento decisionale importante del progetto: devono essere controllabili sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo e non devono essere troppo numerose (il loro numero è strettamente connesso alle caratteristiche del progetto). La verifica formale del rispetto dei tempi è effettuata rispetto alle date del loro completamento; la durata, cioè il tempo necessario per il completamente dell'attività. Questa stima viene determinata attraverso la specificazione di una data di inizio ed una data di fine; la relazione di dipendenza tra attività, attraverso la quale viene esplicitata la sequenza che deve essere seguita per l'esecuzione delle attività. Ad esempio è possibile segnalare se ci sono attività il cui inizio o la cui fine dipendono dall'inizio o dalla fine di un'altra attività; gli eventuali vincoli di programmazione, segnalando se talune attività devono iniziare o finire entro date precise già individuate. L'utilizzo di questi vincoli consente di realizzare una programmazione più accurata. I tradizionali metodi di programmazione più utilizzati sono il diagramma di Gantt o diagramma a barre rappresentazione su scala temporale delle attività di progetto, il cui vantaggio consiste nell'immediata visualizzazione e quindi nell'estrema facilità di lettura, ed il diagramma reticolare (Pert o CPM), il cui vantaggio è quello di evidenziare le relazioni fra tutte le attività di progetto, facilitando in tal modo l'organizzazione logica del lavoro. Passo successivo e non meno critico è l'individuazione delle risorse da impiegare nel progetto: persone, attrezzature, spazi o strutture, nonché la loro assegnazione alle diverse attività; per le persone è necessario individuare ruoli e responsabilità ad esse attribuiti. Poiché le risorse difficilmente sono utilizzabili 24 ore al giorno e 7 giorni alla settimana, bisogna considerare la loro disponibilità, tenendo in considerazione variabili quali: i piani di ferie, la durata della giornata lavorativa e la fruibilità di edifici o attrezzature. Queste valutazioni sono fondamentali in quanto consentono di stabilire se le attività di progetto richiedono o meno un impegno tale da saturare o addirittura eccedere la capacità produttiva disponibile. A questo punto, è possibile stilare un budget di progetto: occorre considerare tutti i costi direttamente attribuibili alle attività del progetto e distinguere se sono fissi o variabili. I costi di progetto sono costituiti dai compensi erogati alle persone coinvolte nel progetto, che normalmente rappresentano una buona percentuale dei costi complessivi, e dagli altri investimenti appositamente realizzati. La pianificazione dei costi è un momento importante, in quanto molto spesso sono i limiti di budget a condizionare i tempi e gli obiettivi di un progetto. Una volta identificate le attività, le persone, i ruoli ed i costi si può passare alla creazione di un piano di massima, la cui predisposizione è di solito a cura del project leader, che in questo modo comunica a tutti i protagonisti gli obiettivi prefissati. Il documento deve servire come base di informazioni a cui devono fare riferimento sia le persone incluse nel progetto sia quelle non direttamente coinvolte. 13

14 In sintesi quindi, la fase di pianificazione di un progetto consiste nella definizione: dei tempi di riferimento delle sequenze operative delle risorse da utilizzare degli eventi chiave Programmare un progetto significa pertanto determinare: Quali eventi di primaria importanza? Quali impegni di formazione dobbiamo considerare nel progetto? Qual è la durata del progetto? Qual è la data più prossima alla Quale una fase/attività può iniziare? Qual è la data massima a cui un'attività deve iniziare? Quanto dura ogni fase? Quali sono le attività precedenti? Quali sono le attività seguenti? Quali sono le risorse disponibili? Quali sono le risorse impegnate? 14

15 I costi da valutare sono: lavoro spese accessorie materiali forniture affitti di attrezzature spese generali e amministrative profitto Come misuro prestazioni e ricompense? Quali compiti, ruoli e responsabilità? Nella pianificazione di un progetto non si può prescindere dall'identificazione del rischio ad esso collegato. La gestione del rischio (inteso come l'insieme potenziale di tutti quegli eventi che possono cambiare l'andamento di un progetto rispetto a quanto previsto in fase di pianificazione) è un momento estremamente delicato e critico attraverso cui è possibile anticipare l'accadimento di eventi imprevisti o comunque non pianificati, al fine di minimizzarne le conseguenze negative. In particolare i principali vantaggi derivanti dall'analisi dei rischi riguardano: la miglior comprensione degli aspetti chiave da gestire per raggiungere il successo; l'identificazione più chiara delle azioni che devono essere intraprese per ridurre i rischi; la condivisione dei rischi con le persone coinvolte nel progetto; l'identificazione di quei fattori che non dipendono dall'azienda e che devono essere gestiti e controllati, essendo determinanti per il successo del progetto; una più facile identificazione del momento in cui interrompere il progetto, nel caso in cui il rischio non dovesse essere ridotto ad un livello accettabile. La prima cosa da fare è l'analisi vera e propria del rischio. Questa fase si esplica nell'individuazione delle aree sulle quali focalizzare l'attenzione perché possono essere le sorgenti più probabili di rischio e, per ogni area, nell'analisi dei possibili fattori di rischio, quantificandone la probabilità di manifestazione e determinandone l'impatto che potrebbero avere sulla riuscita del progetto. Bisogna, tuttavia, considerare che la percezione del rischio è estremamente soggettiva. In azienda è possibile trovare persone con una maggior o minore propensione al rischio e qualora vi sia una parità di propensione ci possono essere situazioni in cui un'azienda è disposta ad esporsi in misura più o meno pronunciata. Queste considerazione evidenziano che la valutazione del rischio può condurre solo ad una stima dell'impatto potenziale di certi eventi. Le capacità manageriali indispensabili per il successo della fase sono quelle di formazione del gruppo di lavoro. La costituzione di gruppi di lavoro interfunzionali, caratterizzati da professionalità con competenze differenti che lavorano sotto la supervisione ed il coordinamento di un responsabile, è uno degli aspetti fondamentali del Project Management. Il team di progetto è chiamato a lavorare per raggiungere un unico obiettivo. 15

16 La corretta organizzazione del team ed il suo equilibrato funzionamento sono determinanti per il successo del progetto. Conseguentemente, è necessario che sia portato a conoscenza di tutte le persone coinvolte l'obiettivo che si intende perseguire attraverso la realizzazione del progetto stesso; in sede di pianificazione è necessario definire gli standard, i metodi e le procedure a cui bisogna attenersi, nonché i ruoli e le responsabilità. Il Project Manager è la persona che ha la responsabilità del raggiungimento dell'obiettivo di progetto, con tempi e costi conformi a quanto concordato con la Direzione Aziendale. E' colui che deve coordinare con efficacia le attività del proprio gruppo di lavoro affinché sia possibile raggiungere la cooperazione di tutte le persone coinvolte. Deve possedere competenze tecniche, cioè conoscere le caratteristiche e peculiarità del settore in cui si colloca il progetto, gestionali, utilizzando correntemente gli strumenti ed i metodi del Project Management e relazionali, essendo in grado di motivare le persone coinvolte nel progetto ed impiegarle in ruoli idonei alle caratteristiche personali di ciascuno. Fase 3. Esecuzione In questa fase vengono eseguite le attività che compongono il progetto ed il project manager deve verificare le procedure di lavoro e, se il caso lo richiede, rivedere piani, programmi e destinazione delle risorse. Le capacità manageriali richieste per questa fase riguardano la capacità di delegare, di risolvere i conflitti e di proteggere il gruppo dalle interferenze di intrusi. In questa fase di project manager deve monitorare costantemente l'andamento del progetto, misurare la performance dei gruppi di lavoro e controllare che gli obiettivi prefissati siano realistici. Lo scopo del controllo è di evidenziare le deviazioni da quanto pianificato, al fine di rendere evidente l'esigenza di possibili azioni correttive prima che la situazione diventi irrecuperabile. In altri termini, il controllo sull andamento del progetto consente di riprogettare parte delle attività programmate per non disattendere gli obiettivi finali prestabiliti, analizzando in maniera approfondita le cause che hanno portato ad eventuali scostamenti rispetto a quanto stabilito in sede di pianificazione in termini di costi, di tempi e qualità. Affinché sia possibile svolgere tale attività è necessario che vi sia una metodica raccolta di informazioni relative alle risorse coinvolte nel progetto. E' importante definire a priori la periodicità per la raccolta dei dati: tale frequenza è strettamente collegata al livello di dettaglio con cui si vuole tener traccia del progetto. Una raccolta di dati con frequenza troppo accentuata può essere improduttiva e portare a dati non attendibili o alla mancata comunicazione degli stessi; dall'altra parte una raccolta poco frequente può portare ad una carenza di controllo del progetto. L'attività di controllo non deve però essere vista solo come una fase di controllo a posteriori ma anche e soprattutto come un'attività che sia in grado di anticipare eventuali e potenziali crisi, al fine di introdurre tempestivamente le misure correttive. Le azioni correttive attuabili possono riguardare: la ridefinizione del carico di lavoro; l'immissione di risorse o unità addizionali, sfruttando al massimo le risorse disponibili mediante straordinari o maggiori ritmi di lavoro, acquisendo altre risorse oppure ridistribuendo le risorse esistenti in modo da convogliare le persone con maggior talento nelle aree di maggior criticità. Questa alternativa deve, però, essere valutata con molta accuratezza in quanto la sua attuazione comporta un incremento dei costi; la ridefinizione della tempistica di alcune attività; la riduzione delle aspettative. 16

17 Fase 4. Conclusione Quando il progetto raggiunge il suo obiettivo è da considerarsi concluso. A questo punto occorre dare nuovi compiti ai componenti del gruppo di progetto. In questa fase c'è molta incertezza tra il personale, cala la produttività e cresce l'ansia man mano che la fine si approssima. La forza coagulante dell'obiettivo finale, una volta raggiunto, non è più in grado di tenere insieme il gruppo. In genere, il project manager tende ad indirizzare la maggior parte delle sue energie verso il completamento del progetto, piuttosto che preoccuparsi delle necessità dei componenti del suo gruppo. Organizzazione del Progetto e Reclutamento del Personale La riuscita del progetto dipende dal concorso di un gruppo di lavoro affiatato e determinato al raggiungimento d'un obiettivo ben definito. Normalmente il personale di progetto è costituito: dal project manager; da un assistente (se il progetto ha una certa mole); da un project office; da un project team. Il personale del project office è in genere assegnato a tempo pieno, appartenendo stabilmente al progetto e dipendendo direttamente dal project manager. Invece, i componenti del project team appartengono ad altre unità, specializzate per funzione, e dedicano solo parte del proprio tempo (magari una parte molto piccola) al progetto. Prima di reclutare il personale di progetto bisogna chiedersi: quali sono i requisiti d'un project manager di successo? quali dovrebbero essere i membri del project team? quali dovrebbero essere i membri del project office? quali problemi si possono presentare nel reclutamento del per-sonale? Per capire fino in fondo i problemi del reclutamento, bisogna soffermare l attenzione sui seguenti aspetti: il contesto di progetto; il processo di project management; il project manager. Al contesto di progetto si ricollega: il problema della performance del personale il probelma della politica del personale. A molti il contesto di progetto si presenta difficile, poiché preferiscono operare in condizioni di stabilità, che invece i progetti, per loro stessa natura, non possono garantire. Viceversa, gli individui più creativi e più propensi a cimentarsi al limite della loro bravura, l apprezzano per l'opportunità che offre di fare nuove esperienze; per tali individui l'interesse professionale e l'occasione d'un brillante successo valgono il rischio del fallimento. La prestazione può diventare un problema anche perché ogni individuo opera come interfaccia fra il progetto e la funzione, con ben due capi a cui render conto: il capo funzione e il project manager. Se i due sono pienamente d'accordo sul contenuto, sui metodi e sulle scadenze del progetto, la prestazione non ne soffre. Se però le direttive dell'uno contrastano con quelle dell'altro, allora la prestazione ne può soffrire perché quell'individuo, anche se bravo ed esperto, non sa a chi dar retta. I problemi di politica del personale possono diventare assai gravi, specie quando le occasioni d'esperienza e di successo nel contesto di progetto superano di molto quelle esistenti 17

18 nel contesto di funzione. Le funzioni infatti sono sottoposte a politiche del personale che regolamentano sia il grado gerarchico che la retribuzione. I project offices, invece, sono più liberi, perché l'eterogeneità dei progetti impedisce la formulazione di politiche altrettanto rigide. Le opportunità di carriera sono infatti maggiori nel project office che non nella funzione, premiando adeguatamente il buon rendimento dei singoli. Il processo di project management consiste nel conseguire un determinato insieme di obiettivi, attraverso un singolo progetto che è circoscritto nel tempo e che opera come entità separata (eccetto che per gli aspetti amministrativi). Ogni progetto è diverso dagli altri, perciò il processo di project management prevede che ogni progetto stabilisca indirizzi, procedure, regole e standard suoi propri, sia pur nel rispetto delle direttive generali. Ciascun progetto va considerato dall'alta direzione, nella sua individualità, in modo che il project manager abbia da essa il mandato che gli occorre per far rispettare indirizzi, procedure, regole e standard specifici. Il project management avrà successo solo se il project manager e il suo team sono dediti interamente al buon esito del progetto. Per questo ciascun membro del project team e del project office deve conoscere bene i requisiti fondamentali del project management. In particolare: le relazioni con il cliente; la direzione di progetto; la pianificazione di progetto; il controllo di progetto; la valutazione di progetto; il reporting di progetto. La persona con la maggiore influenza sul reclutamento è certamente il project manager. Per le sue caratteristiche professionali e umane, egli può attirare individui preziosi per il progetto, oppure respingerli. Altre qualità del project manager sono le seguenti: onestà e integrità morale; facoltà di comprendere i problemi del personale; padronanza della tecnologia che riguarda il progetto; competenza nel business management soprattutto per quanto concerne: i principi di management e le comunicazioni; attenzione e prontezza; versatilità; energia e grinta; capacità di decision-making. Il project manager deve creare un clima di fiducia (niente promesse impossibili da mantenere: ad es., una promozione immediata quale premio d'un lavoro ben fatto). Con l'onestà, l'integrità morale e la comprensione dei problemi del personale, il project manager può eliminare i conflitti che spesso vanno a detrimento dell'efficacia operativa. Nelle attività con assegnazione a tempo definito, come sono i progetti, i project manager non possono aspettare che il personale risolva da sé i suoi problemi, perché ne soffrirebbero o le scadenze o i costi o la performance. Devono, dunque, avere consapevolezza dei problemi potenziali e mostrare sensibilità nella ricerca delle soluzioni. La decisione più difficile per l'alta direzione è probabilmente quella della scelta del project manager. 18

19 Alcuni manager riescono meglio nei progetti di lunga durata, in cui il decision-making può essere lento, mentre altri eccellono nei progetti brevi, in cui si è costantemente sotto pressione. Pertanto, è essenziale che ogni alto dirigente conosca bene i punti di forza e i punti di debolezza dei suoi project manager. Questo perché il project manager deve fungere da general manager, nel suo progetto. Egli non deve solo seguire gli eventi, ma deve anche assumersi la parte cruciale di primo fautore del progetto stesso. E, dunque, importante assegnare a questa posizione una persona che abbia dato prova convincente delle proprie capacità di gestione e di rapporto con gli altri. Il processo di project management non può funzionare se non si scelgono bravi project manager. La responsabilità della selezione va assunta direttamente dalla direzione, in quanto al project manager dovrà essere dato un ampio mandato per incrociarsi con le unità di linea, al fine di conseguire gli obiettivi del progetto. Le responsabilità principali del project manager sono: produrre il risultato finale con le risorse disponibili e nel rispetto dei vincoli di tempo, di costo e di performance tecnica; prendere tutte le decisioni, nella scelta fra le alternative e nella chiusura del progetto; fungere da punto di riferimento nelle comunicazioni con il cliente (esterno) e con la dirigenza (interna); negoziare con tutte le funzioni per ottenere l'esecuzione di tutti i compiti entro le scadenze, i costi e i requisiti di performance del progetto; risolvere i conflitti, per quanto possibile. Per corrispondere con successo alle sue responsabilità, il project manager deve dimostrarsi continuamente capace nella gestione: delle interfacce di progetto (cliente esterno, management aziendale, flusso delle informazioni); delle risorse (tempo, personale, finanziamenti, attrezzature, materiali, informazioni e tecnologie); della pianificazione e del controllo (aumento dell'efficienza, contenimento dei rischi, individuazione di alternative di risoluzione dei problemi e dei conflitti). Accade di frequente che la scelta dei project manager sia fatta male. Ecco alcuni esempi di come vengono giustificate le scelte dell'alta dirigenza ed i risultati che tipicamente ne conseguono: Il Rag. Rossi è libero, proviamolo come project manager". Ricorrere a Rossi in qualità di project manager può risolvere l'esigenza del momento, ma può portare al disastro se Rossi non ha i numeri per quella posizione. Il progetto Krypton è davvero high-tech. Potremmo promuovere a project manager l'ing. Cardano, uno dei nostri migliori sistemisti''. Questo criterio darà buoni risultati se e solo se l'ing. Cardano saprà sollevarsi dagli aspetti tecnici e dedicarsi interamente alle più vaste responsabilità di project manager. Non è detto però che questo avvenga, perché l'ing. Cardano potrebbe trovare difficile agire attraverso gli altri, invece che da sé. Il dr. Del Dongo ha accesso agli ambienti sociali più esclusivi, frequentati anche da alti dirigenti delle maggiori società. Sì, scegliamo lui, partirà avvantaggiato". Essere in condizione di comunicare con gli utenti potenziali non garantisce che il progetto avrà successo o che verrà diretto come si deve. Il dr. Recalcati ha dato buona prova come assistente project manager per la produzione e lo sviluppo. Diamogli un'esperienza nuova e nominiamolo project manager per il programma di contenimento dei costi. Questa filosofia può portare al disastro, se Recalcati non capisce il contenimento dei costi. Infatti, le decisioni di progetto più critiche sono quasi sempre basate sui costi, sulle 19

20 scadenze o sulla tecnologia ed un buon project manager per il programma di contenimento dei costi non può essere formato in fretta, senza prevedere un periodo d'apprendistato. La dott.ssa Bianchi è un tipo deciso che trascina i suoi fino al traguardo. Il lavoro viene sempre eseguito nei tempi e nei costi previsti. Farà certamente in modo che gli obiettivi siano conseguiti". La tattica del muso duro con i propri collaboratori, specie se qualificati professionalmente, può creare un clima molto tetro. La dott.ssa Bianchi, se esagera, rischia di non trovare nessuno che sia competente e che desideri lavorare con lei, o per lei. Il dr. Biagio ha lavorato in quasi tutte le divisioni dell azienda. Questa conoscenza lo dovrebbe rendere un eccellente project manager ". Deduzione errata. E ben vero che una buona conoscenza generale delle operazioni è un bagaglio prezioso per un project manager, ma non è detto che solo per questo egli riesca bene in tale posizione. Abbiamo assunto il dr. Tempestini per la posizione di project manager. S'è portato due assistenti con i quali sembra trovarsi bene e che fanno sempre quello che lui vuole. Insieme, sono un team molto solido. Non è detto che il dr. Tempestini e i suoi due collaboratori decidano sempre nel migliore interesse dell azienda. Quei due assistenti sono probabilmente meri esecutori. Un team solido va bene, ma a patto che tenda agli obiettivi di progetto nel quadro degli interessi generali dell azienda. Di seguito, si elencano le caratteristiche di un buon project manager: flessibilità e spirito d'adattamento; propensione all'iniziativa e alla leadership; aggressività, fiducia e potere di persuasione; equilibrio, entusiasmo, immaginazione e spontaneità; efficacia nella comunicazione e nella combinazione delle attività altrui; capacità di conciliare qualità tecnica con vincoli di tempo, di costo e di risorse umane; disciplina e capacità organizzativa; orientamento generalista, anziché specialista; capacità e volontà di dedicare il proprio tempo alla pianificazione ed al controllo; capacità di cogliere i problemi nei loro giusti termini; volontà di decidere. L'addestramento on the job è probabilmente l'aspetto più importante nella formazione d'un project manager. Questo s'ottiene con incarichi man mano più ampi nel project management. I vantaggi esistenti nel formare all'interno dell azienda i project manager dipendono dalle seguenti principali ragioni: conoscono l'organizzazione, le direttive, le procedure e le persone chiave dell'azienda; hanno un passato professionale che consente di collocarli al massimo livello di responsabilità e d'autorità; i clienti preferiscono che i project manager abbiano già ottenuto buoni risultati nell'organizzazione d'appartenenza. Una delle più importanti caratteristiche che il project manager deve avere è la capacità di saper cogliere i suoi punti di forza e di debolezza, nonché quelli dei suoi collaboratori. Ogni manager, del resto, se vuole che un collaboratore dia il meglio di sé, deve capire che questi dovrà: sapere che cosa ci s'aspetta da lui (in termini di risultato finale); avere un quadro chiaro dei limiti della propria autorità; sapere in quali rapporti si trova con gli altri; sapere quali dei suoi risultati sono straordinariamente buoni; 20