La gestione strategica dei finanziamenti comunitari a gestione diretta: dal fabbisogno al progetto attraverso le idee Germana Di Falco, Expert Italia

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1 La gestione strategica dei finanziamenti comunitari a gestione diretta: dal fabbisogno al progetto attraverso le idee Germana Di Falco, Expert Italia 13/09/2010

2 Il colpo d occhio PARTE 1

3 Ribaltare l approccio Costruire una mappa strategica ovvero I soldi non sono un problema Esiste un problema competizione che va governato ovvero è opinabile che stiamo dietro al Botwsana ma comunque non è divertente Un modello generale di approccio alla pianificazione dello sviluppo ovvero la logica dei semplici può portare alla candidatura al premio Nobel e non solo

4 Le tre fasi dell europrogettazione 1 Project design Matrice di finanziabilità Dall idea alla possibile richiesta di finanziamento (proposal) 3 Gestione operativa Gestione amministrativa Gestione rischi Project management 2 Proposal Management LFA Costruzione della proposal Gestione del formulario Selezione e attivazione del partenariato

5 Come realizzare l approccio virtuoso COSA MI SERVE individuare i fabbisogni finanziari per lo sviluppo di progetti/attività rispondenti alla strategia dell ente; COSA VIENE PAGATO monitorare costantemente le risorse finanziarie disponibili a livello di fondi comunitari; individuare i programmi di finanziamento più adeguati ai progetti/attività programmati superando l approccio di tipo settoriale, sulla base degli elementi di finanziabilità; scomporre il progetto in sottoprogetti per massimizzarne la sua finanziabilità attraverso la matrice di finanziabilità, che operativamente consente di legare le attività e i fattori produttivi del progetto con i relativi costi ai programmi di finanziamento individuati; COME VIENE PAGATO definire lo scheduling delle richieste di finanziamento dei sottoprogetti individuati attraverso la matrice di finanziabilità (verifica dei call for proposal o bandi di gara); verificare la piena compatibilità dei programmi di finanziamento con i sottoprogetti attraverso una attenta lettura dei documenti di riferimento (programma operativo, complemento di programmazione, vademecum, bando di gara); compilazione dell application form, seguendo i criteri della buona proposta progettuale (bontà formale, bontà sostanziale e bontà estetica).

6 Aspetti di finanziabilità 5. Settore (settore di appartenenza)

7 La matrice di finanzibilità Resources Projects Regional Funds National Funds Regional Operational Programme (structurals funds) National Operational Programmes (structural funds) Sectorial EU grants/other EU programmes (Leader+, Innovative actions, Interreg) Private Capitals (project finance) EIB Loans Surplus cash from cash cow projects Project A Project B: Sub Project B - 1 Sub Project B - 2 Sub Project B - 3

8 I passaggi per la costruzione della matrice di finanziabilità Costruire un foglio di lavoro per declinare gli aspetti di finanziabilità per il progetto; Esplodere i costi e le attività previste nel progetto Identificare le fonti di finanziamento/progetti attivabili rispetto a ciascuna specificazione degli aspetti di finanziabilità Verificare le attività e i costi considerati ammissibili dai vari programmi Verificare le regole di funzionamento e i tempi per l accesso ai diversi programmi Creare gli incroci identificando sottoprogetti Strutturare la proposal

9 Perché utilizzare la matrice di finanziabilità Esistono 3 principali vantaggi 1. Massimizzare la copertura finanziaria del progetto sfruttando le sinergie tra i sottoprogetti/progetti (se è fatta rispettivamente per un progetto o per un pachetto di progetti) 2. Individuare finaziamenti alternativi che permettono di aumentare le chances di copertura finanziaria 3. Ridurre la quota di autofinanziamento (cofinanziamento se si parla di fondi comunitari o finanza derivata) La matrice è uno strumento di medio periodo che richiede un arco temporale di azione di 2/3 anni. É pertanto lo strumento ottimale per definire la copertura finanziaria di piani strategici

10 Un esempio Trainig Financial Resources Termal Bath Building design construction ROP m.1,10 ROP m. 1,11 ROP m.3,13 X ROP m.4,4 Interreg Medocc m. 4,1 Interreg Archimed m. 3,1 Leader + solar energy plant X X operation Hotel and Tourist facilities Fluvial park Sulphurous water path EIE Life III Environ. feasibility/design X X works X setting X promotion X X X Project Finance X X X

11 6 steps per il Proposal Management L informazione; l idea del progetto; il lancio del progetto; la richiesta di informazioni al Committente; Consigli per la presentazione della proposta;

12 1- L informazione 1. Anticipare gli eventi: il ciclo della programmazione comunitaria 2. Come non perdere tempo: Internet per orientarsi I servizi della Commissione: quando contattarli I documenti di riferimento

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16 2 - L idea A-Una idea che: emerge da un problema reale che vuole risolvere un progetto in sospeso (un progetto a cui avete pensato da tempo e che avete lasciato perdere perche non avevate risorse sufficienti o perchè non andato a buon fine) B- Un idea indotta : idea che puo essere suggerita ad es. da un nuovo Programma comunitario.

17 A - Una nuova idea Quale programma puo finanziare la nostra idea? Chi puo co-finanziarlo? Chi scrivera la proposta? Chi puo rivedere la proposta? Vi serve un partner di un altro paese? Come costruire una partnership? Chi presenta il progetto? Quali saranno i costi di preparazione della proposta?

18 Un progetto in sospeso Per un progetto gia pensato e presentato, ma non andato a buon fine, tenere a mente alcuni punti: Il vostro progetto puo diventare accettabile in altre call o con altri criteri di ammissione. La proposta rifiutata da un programma puo essere adattata per un altro; Un progetto lasciato li puo diventare un buon progetto in futuro;

19 B - Idea che viene suggerita da un programma europeo Dovete tenervi aggiornati su: Programmi di azione e iniziative comunitarie Programmi regionali nazionali o internazionali Importante è il focus group: quali sono gli interessi prioritari dell Ente?

20 Avete individuato una call Leggere la call notice e le guidelines Fate attenzione agli obiettivi: del programma; della call specifica; Attenzione al budget disponibile; Attenzione alle attività richieste; Attenzione alla eleggibilità.

21 Avete individuato una call molti requisiti sono comuni a piu programmi comunitari (documentazione legale; proposta finanziaria; briefing); altri sono specifici per ogni singolo programma (le priorita, la eleggibilità sono identificate in ogni call). Tutte le calls for proposals vengono ispirate da problemi esistenti che i progetti selezionati dovranno contribuire a risolvere

22 3- Il lancio del progetto Se le condizioni di base sono soddisfatte: 1. Qual è il numero minimo di partners richiesto? I partners migliori prima di tutto 2. Quali potrebbero essere i partners? 3. Se non avete partners, identificatene le caratteristiche generali necessarie per rispondere alla call; 4. I punti di forza del partenariato: identificare i migliori partners possibili secondo: Obiettivi della proposta; Organizzazione delle attività.

23 I requisiti della call Attenzione a tutte le richieste e requisiti formali che trovate nei documenti ufficiali e nei bandi. Possono riguardare: il contenuto della proposta (documentazione legale; presentazione dei partner; il work programme;) La proposta finanziaria; Le modalità di presentazione del progetto stesso; NB: i moduli sono sempre disponibili su Internet Stare attenti a non cambiare nulla, se non quando è consentito!

24 La check-list amministrativa Osservate attentamente : Il numero di copie richieste; La creazione di un titolo e/o di un acronimo per il vostro progetto; La lingua richiesta per la presentazione (a volte è possibile presentare tutto in italiano, altre volte occorre fare una traduzione in inglese di alcune parti, altre volte occorre presentare tutto il progetto in inglese..)

25 Presentare la proposta: cose da fare e domande da porsi.. 1. Qualità del partenariato; 2. Integrazione necessaria e possibile dei partners? 3. Abbiamo gli esperti giusti? 4. Chi ha esperienza diretta nel settore? 5. Ottenere i costi minimi dai partners; 6. Definizione di massima dei ruoli: chi fa cosa? 7. Definizione delle attività da svolgere? 8. Conosciamo i problemi? (il PCM..) 9. Ottenere, se possibile, il coinvolgimento dei partners nella redazione della proposta.

26 Una questione chiave: il budget Cominciate a fare una ipotesi di primo budget sulla base di una generale definizione delle attività: Usate da subito il template della call Fees: le fees (onorari) dello staff vanno espressi in man/day/week/months; I giorni lavorativi sono 22.5/mese e 10.5mesi/anno; Direct costs eleggibili Indirect costs eleggibili overheads 7% + contingencies 5% Contribution in Kind (normalmente non eleggibile!)

27 Il budget Preparatevi a modificare più volte il contenuto del budget sulla base: Definizione sempre piu specifica delle attività; Discussioni con i partners, aggiustamenti, errori Importante: considerate sempre i costi interni di amministrazione!

28 4- Domande di chiarimento alla Commissione Sono ammesse fino a 21 gg prima della scadenza bando; Risposte entro 11 gg prima della scadenza; Controllate regolarmente la pubblicazione delle FAQ.

29 5 Facciamo il punto! Adesso che le idee sono più chiare e la proposta sembra fattibile occorre fare una verifica..prima di entrare nel vivo.. É tempo di decidere con i partners: Chi scrive le parti della proposta? La partnership necessita di ulteriori aggiustamenti? Abbiamo tutta l expertise necessaria? Il budget di massima è accettato da tutti?

30 La redazione Attenzione ai nostri difetti Spesso le peggiori proposte vengono da Grecia, Portogallo ed Italia Dicono di noi: «Gli italiani sono ripetitivi, dicono la stessa cosa in molti modi diversi e non hanno un buon approccio metodologico» «Gli italiani sono molto bravi a fare sembrare belle le loro proposte, ma in realtà queste mancano di sostanza»

31 La redazione: 16 consigli Qualche trucco per una buona proposta: Possibilmente scrivete in Inglese; 1.Usate la evaluation grid (griglia di valutazione) come check alla redazione; 2.Non «sbrodolare» ma andate diritti al punto; 3.Se avete un po di budget fatevi seguire da un professionista che abbia già presentato altri progetti 4.Ripetete alcuni concetti chiave in due-tre punti diversi della proposta; 5.Occhio costante alla struttura logica della redazione (problemi > soluzioni);

32 La redazione: 16 consigli 7. Attenzione alla metodologia: come volete fare le cose che dichiarate di voler fare? 8. Vale piu una tavola ben fatta che 100 parole; 9. Dichiarare e mostrare nella proposta che conoscete il territorio / la problematica / il settore; 10. Ogni partner della partnership è il migliore disponibile ed ha delle caratteristiche che lo rendono assolutamente qualificato; 11. Mettere le mani su precedenti proposte ed imparare da queste

33 La redazione:16 consigli 12. Coinvolgere gli esperti nella redazione della proposta; 13. Pretendere fin dall inizio da tutti i partners il rispetto dei documenti standard; 14. Non pensate di scrivere una proposta in pochi giorni; 15. Salvare spesso il draft nel PC e fare un back-up; 16. Dare delle deadlines piu corte del necessario ai partners e pretendere puntualità: tanto c è sempre quello che è in ritardo!

34 6- La revisione Una volta scritta la proposta sottoponetela a 2 revisioni: Prima revisione Coinvolgete 2/3 persone «della vostra cerchia» che conoscono la vosta organizzazione (colleghi ); Integrate se vi pare sensato. Chiedete loro di indicarvi almeno 5 punti da migliorare nella vostra proposta;

35 La revisione Seconda revisione 1-Fatela fare ad una persona esterna alla «vostra cerchia»; 2-Che abbia esperienza in materia (un collega di un altra organizzazione, un consulente ); 3- Chiedetegli di indicarvi ogni modifica che possa migliorare la qualità della proposta.

36 La chiusura e la spedizione 36 Rileggete accuratamente le Guidelines e gli annexes; Quante copie della proposta dovete fare? Il giorno prima di consegnare comprate le buste o la scatola per la spedizione! Contraddistinguete l originale dalle fotocopie; Vi viene chiesto di firmare dei documenti particolari? Statuti, autocertificazioni Avete tutti gli «statement di partnership» dei partners firmate? Preparate una cover letter Come consegnare?

37 Ed ora? Bravi! Ce l avete fatta, avete presentato una proposta alla Commisisone europea!! Ma non pensate di aver finito! Se il vostro progetto sarà selezionato dalla Commissione dovrete organizzarne la gestione per la sua esecuzione, questo richiederà tutte le vostre capacità gestionali ed amministrative!!

38 Il PCM per la costruzione delle richieste di finanziamento PARTE 2

39 Un progetto è equilibrio Tra tre esigenze fondamentali: Le esigenze di chi presenta il progetto Le priorità politiche da cui discende il programma Gli obiettivi generali del programma e le priorità della call Fase 1: ricostruisco gli aspetti di finanziabilità di un progetto che per me è comunque strategico Fase 3: Trasformo l idea in proposta progettuale di massima per quel programma (project design) Fase 2: Verifico la compatibilità tra idea e linee di finanziamento Fase 4: Proposal management

40 Le regole auree della bontà progettuale Buona proposta progettuale Bontà formale Bontà sostanziale rispetto dei requisiti richiesti del bando (ammissibilità e presentazione) utilità del progetto (coerenza rispetto al contesto, risponde ai bisogni) fattibilità del progetto (capacità dell ente proponente, piano operativo, piano finanziario) Bontà estetica leggibilità della proposta progettuale (schemi + sintesi)

41 Un progetto è tecnica (e un po di tecnichese) Strumenti e metodi per affrontare il progetto: GOPP: analisi dei Problemi e degli obiettivi LFA: è la metodologia acquisita a livello internazionale per la progettazione WBS: piano d azione; Milestone e Deliverable: Pietre miliari e prodotti WP: Attività

42 LFA: domande da farsi 1. Perchè il progetto è portato avanti (Intervention Logic) 2. Che cosa ci si aspetta di raggiungere (Intervention Logic and Indicators); 3. Come il progetto sta raggiungendo i suoi obiettivi (Activities, Means); 4. Quali fattori esterni sono cruciali per il suo successo (Assumptions); 5. Dove trovare le informazioni necessarie per un buon risultato (Sources of Verification); 6. Quali mezzi sono richiesti (Means); 7. Quante risorse saranno necessarie (Cost); 8. Quali pre-condizioni sono necessarie per il suo avviamento (Pre-conditions);

43 Principi chiave Utilizzo dello strumento del Logical Framework come strumento di analisi dei problemi e per la programmazione. Corretta formulazione dei documenti. Ampio coinvolgimento degli stakeholders. Chiara indicazione degli obiettivi e dei benefici sostenibili. Indicazione dei punti chiave per la riuscita del progetto.

44 Introduzione: Il Project Management Strumento di programmazione utile a migliorare il management delle azioni comunitarie. Elementi principali: 1. Rendere chiari gli obiettivi dei progetti. 2. Tener conto dei fattori di qualità che garantiscono benefici di lungo termine. 3. Tener conto nella programmazione dei fondamentali obiettivi politici comunitari. Il project management si articola in una procedura precisa di intervento chiamata «project cycle». Programmazione Valutazione Ideazione Implementazione Formulazione Finanziamento

45 Esempio programmazione per attività Giovani stabilmente inseriti nel mondo del lavoro Preparazione adeguata al mondo del lavoro Corsi di formazione

46 Esempio programmazione per obiettivi Giovani stabilmente inseriti nel mondo del lavoro Nuove assunzioni facilitate Preparazione adeguata al mondo del lavoro Affitti ridotti Incentivi alle imprese Corsi di formazione Modifica legislazione

47 Le macro componenti del PM A. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI B. SOGGETTI, RUOLI E RESPONSABILITA C. DEFINIZIONE DELLE RISORSE D. DESCRIZIONE DELLE AZIONI (LIVELLI, SUB LIVELLI, TASK) E. TEMPI F. RISULTATI ATTESI G. MODALITA DI VERIFICA

48 Formato del Progetto 1. Sommario 2. Contesto. Indicazione degli obiettivi generali della politica Ue e Governativa entro la quale si agisce, facendo eventualmente riferimento a Country Programme or Strategy. 3. Analisi di settore. Particolare attenzione alla Stakeholder Analysis 4. Descrizione del Progetto. Obiettivi e strategia per raggiungerli Attenzione alle esperienze passate, e a progetti simili Descrizione di ogni intervento 5. Ipotesi e rischi. 6. Implementazione. Strumenti e mezzi da utilizzare Organizzazione e Implementazione Programmi e scadenze da rispettare Monitoraggio 7. Fattori di Qualità. Partecipazione al progetto dei futuri beneficiari Politica di supporto Parità Uomo-Donna Capacità Istituzionale 8. Allegati. Logical Framework

49 Cosa è un Logical Framework Procedimento analitico che permette di definire gli elementi per la realizzazione di un progetto e i nessi causali che intercorrono tra essi Metodo utile per l organizzazione di ogni fase del progetto Il logframe diventa la base di partenza per la creazione di altri strumenti di programmazione quali budget, piani di lavoro, monitoraggio etc N.B. il logframe è uno strumento; come tale quindi non garantisce di per se la buona riuscita di un progetto. Quest ultima, oltre che dalla capacità di chi lo prepara, puo dipendere anche da fattori esterni imprevisti o, addirittura, imprevedibili.

50 La logica da mettere in evidenza Obiettivi Generali Obiettivo Specifico Risultati Attesi Attività Relazione Causa Effetto Benefici sociali e/o economici di lungo termine che il programma/progetto sarà in grado di garantire all intera collettività di riferimento e non solo ai diretti beneficiari Benefici (miglioramento socio-economico di vita) che i diretti destinatari del progetto otterranno dalla realizzazione dei servizi realizzati in attuazione degli interventi programmati/progettati Gli effetti dei servizi che i diretti beneficiari otterranno a seguito delle attività realizzate nell ambito del programma/progetto Le azioni concrete che il programma/progetto intende realizzare

51 La struttura del Logical Framework Logica di intervento Indicatori Fonti di verifica Ipotesi Obiettivi Generali Scopo Risultati Attività Mezzi Costi Precondizioni

52 La progettazione attraverso il Logical Framework: due fasi La costruzione di un logframe prevede un percorso in due fasi: 1. Fase di analisi 2. Fase di pianificazione (o progettazione in senso stretto). Entrambe queste due fasi del percorso rappresentano il metodo operativo utilizzato nei due momenti del Ciclo di progetto della Ideazione e della Formulazione Analisi Pianificazione 52

53 Fase di analisi Scopo di questa fase è l individuazione dei bisogni e delle necessità che il progetto mira a soddisfare La fase si articola in 4 momenti: 1. Analisi degli Stakeholder 2. Analisi dei Problemi 3. Analisi degli Obiettivi 4. Analisi delle Strategie

54 Fase di Analisi: Stakeholder Analysis Per Stakeholders si intendono tutti quei soggetti, che in qualsiasi modo, verrano a contatto con il progetto. Non solo quindi come parti attive ma anche come beneficiari del progetto stesso. Una ampia e completa analisi delle aspettative e delle idee che ogni stakeholder ha in relazione al progetto diventa strumento indispensabile per la buona riuscita dello stesso. Vi sono varie metodologie per riuscire a compiere una analisi corretta delle aspettative dei vari attori coinvolti. Tra le più importanti vi sono: Metodo GOPP di analisi degli attori-chiave Metodo EASW di partecipazione attiva

55 Analisi degli attori-chiave Questa analisi porta a definire qual è il tipo di contributo che ciascuno degli attori-chiave o stakeholders apporta all entità (alla situazione di partenza, quindi, o al suo miglioramento) e qual è l interesse o il tornaconto che ne ricava da un miglioramento di questa entità. Partner Contributo Interesse/ Aspettative Nome e descrizione della organizzazione partner Nome e descrizione della organizzazione partner Nome e descrizione della organizzazione partner Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

56 Analisi degli attori-chiave. Esempio Inserimento lavorativo delle donne coinvolte nei processi di ristrutturazione aziendale Partner Associazioni di donne Imprese Comuni dell area Centri di formazione professionale Società di sviluppo imprenditorialità Contributo Conoscenza dei problemi Disponibilità ad assumere Risorse Economiche Competenze legislative Capacità didattiche e strutture (aule, laboratori ecc.) Know-how tecnico Fondi Interessi/aspettative Aumento occupazione Femminile Manodopera più qualificata Consenso Acquisizione nuove commesse Espansione dell attività Visibilità pubblica

57 Fase di analisi: Problem Analysis Identificare gli aspetti problematici di una situazione e stabilire delle relazioni di causa-effetto tra i vari problemi esistenti L analisi si articola in tre fasi: 1. Tener presente la cornice di lavoro entro la quale l analisi si innesta 2. Identificazione dei maggior problemi presenti sul campo 3. Costruire un diagramma ad albero che riesca a visualizzare le varie relazioni di causa effetto fra le problematiche

58 Definizione/verifica dell entità L entità, non è altro che il tema, l argomento su cui avviene l esercizio di progettazione. Spesso l entità è data, nel senso che è un elemento intoccabile da cui parte, il lavoro di progettazione. Altre volte invece, quando la progettazione è ancora lontana, tocca al facilitatore o al progettista definirla. Essa non dovrà essere né troppo ampia, né troppo ristretta. Il rischio di scegliere una entità troppo ampia è che su questa sarebbero coinvolti troppi stakeholders, così da rendere troppo complesso il lavoro di progettazione e di gestione dell intervento, e che l analisi della situazione e la conseguente progettazione rimarrebbero a un livello troppo generale, mentre in realtà la situazione di partenza tocca temi più specifici. Gli inconvenienti che derivano dalla scelta di una entità ristretta invece riguardano soprattutto il fatto che alcuni attori si sentirebbero tagliati fuori in partenza dal progetto Ricordiamoci che l entità delimita la situazione di partenza prima che l esercizio di progettazione abbia luogo. E quindi importante che essa non contenga ipotesi già troppo operative sui contenuti del progetto.

59 Fase di Analisi: Analisi degli Obiettivi L analisi degli obiettivi è un approccio metodologico che ha l obiettivo di: Descrivere la nuova situazione che si creerà dopo il progetto. Verificare la gerarchia degli obiettivi Illustrare le relazioni tra mezzi utilizzati e fini preposti

60 Fase di Analisi: Analysis of Strategies Selezionare le strategie utili al raggiungimento degli obiettivi preposti Percorso Logico: Avere criteri chiari per fare la scelta delle strategia Identificare più di una strategia Scegliere, applicando i criteri preposti la strategia più idonea Da questa scelta si ricava la dimensione e la consistenza del progetto

61 Considerazioni sull AS E bene costruire una mappa degli stakeholders prima di iniziare una progettazione di tipo partecipato, aggiornandola costantemente e utilizzandola anche nella fase della progettazione operativa per definire e monitorare l effettivo impegno di ogni soggetto Stakeholder Caratteristic he rilevanti Aspettative sul progetto Contributi/ condiziona menti esercitabili Benefici/ negatività che il progetto può apportare al soggetto Azioni utili a favorire il coinvolgime nto Soggetto Progetto Progetto ---- Soggetto

62 Come individuare i soggetti Project partner Beneficiari

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64 La struttura generale dell albero dei problemi Problema/effetto 2.1. Problema/effetto 2.2. Problema/effetto 1 Problema/effetto 2 Problema/effetto 3 Problema principale Problema/causa 1 Problema/causa 2 Problema/causa 3 Problema/ causa 1.1.

65 Corso inglese dipendenti Il territorio non è competitivo Le imprese locali non trovano competenze che a loro servono Problema/effetto 2 Problema/effetto 3 I dipendenti non padroneggiano l inglese come lingua di lavoro Non fanno pratica Non l hanno studiato I corsi fatti non sono stati efficaci Pochi progetti internazionali

66 Esempio albero degli obiettivi Il tessuto locale affronta la competizione internazionale. Le imprese trovano competenze che a loro servono Problema/effetto 2 Problema/effetto 3 I dipendenti padroneggiano l inglese come lingua di lavoro Fanno pratica Lo studiano I corsi sono efficaci Reti e progetti internazionali

67 Crescita della competitività del paese sui mercati internazionali Aumento del gettito erariale per il Governo Analisi Strategie Allegato 3 Riduzione del costo sociale del traffico Incoraggiamento per gli investimenti priv. Guadagno ridotto sui prodotti agricoli Merci hanno costo maggiori nei mercati urbani Riduzione degli incidenti stradali Riduzione dei costi per le ditte di trasporto persone Riduzione dei costi per le ditte di trasporto merci Commercio si sviluppa anche in aree rurali Prod. agricoli non perdono valore Clienti privati pagano pedaggio Sistema stradale incontra domanda di traffico Superficie stradale meno danneggiata Qualità delle nuove costruzioni entro standard Sistema stradale si amplia ed è ben aggiornato Corretta Manutenzione strade Trasportatori rispettano limiti di carico 67 Camion e Bus rispettano limiti di carico Maggiori controlli delle forze di polizia Strategia di controllo Forti piagge e allagamenti in passato Standard qualità ben definiti Severi controlli sui carichi Bilance pesa-camion in uso Strategia di miglioramento della Imprese costruzione qualità e ben monitorate dell organizzazione Precise competenze e responsabilità Miglior organizzazione Ministero Maggiori risorse per infrastrutture Situazione finanziaria del Min. precaria Strategia di ampliamento Maggior introiti dai pedaggi Settore stradale è priorità politica Efficienza manutenzione Statale Competenza adeguata Tecnologia adeguata Staff Ministero piu affiatato Efficienza manutenz. Locale Competenza adeguata Strategia di manutenzione Tecnologia adeguata Conflitti fra Leadership e Organiz. risolti

68 Crescita della competitività del paese sui mercati internazionali Aumento del gettito erariale per il Governo Scelta Strategie Riduzione del costo sociale del traffico Incoraggiamento per gli investimenti priv. Guadagno ridotto sui prodotti agricoli Merci hanno costo maggiori nei mercati urbani Riduzione degli incidenti stradali Riduzione dei costi per le ditte di trasporto persone Riduzione dei costi per le ditte di trasporto merci Commercio si sviluppa anche in aree rurali Prod. agricoli non perdono valore Clienti privati pagano pedaggio in Sistema stradale incontra domanda di traffico out Superficie stradale meno danneggiata Qualità delle nuove costruzioni entro standard Sistema stradale si amplia ed è ben aggiornato Corretta Manutenzione strade Trasportatori rispettano limiti di carico 68 Camion e Bus rispettano limiti di carico Maggiori controlli delle forze di polizia Strategia di controllo Forti piagge e allagamenti in passato Standard qualità ben definiti Severi controlli sui carichi Bilance pesa-camion in uso Strategia di miglioramento della Imprese costruzione qualità e ben monitorate dell organizzazione Precise competenze e responsabilità Miglior organizzazione Ministero Maggiori risorse per infrastrutture Situazione finanziaria del Min. precaria Strategia di ampliamento Maggior introiti dai pedaggi Settore stradale è priorità politica Efficienza manutenzione Statale Competenza adeguata Tecnologia adeguata Staff Ministero piu affiatato Efficienza manutenz. Locale Competenza adeguata Strategia di manutenzione Tecnologia adeguata Conflitti fra Leadership e Organiz. risolti

69 Schema semplificato Scopo Strategia x Risultati Strategia y Strategia z Azione x-1 Azione x-2 Azione x-3 Azione y-1 Azione y-2 Azione z-1 Azione z-2

70 La fase di pianificazione: la logica di intervento (colonna 1) La colonna della logica di intervento ha lo scopo di descrivere la strategia fondamentale del progetto. La lettura dal basso verso l alto permette di capire come attraverso l organizzazione di date ATTIVITA si ottengono determinati RISULTATI attraverso i quali si raggiungono SCOPI PRECISI che contribuiscono al raggiungimento di OBIETTIVI GENERALI. Descrivono i benefici a lungo termine Descrivono gli obiettivi concreti da raggiungere Obiettivi Generali Scopi Descrivono le conseguernze dirette dell attività Descrivono l organizzazioni di beni, persone e mezzi Risultati Attività Mezzi

71 La fase di pianificazione: -Indicatori verificabili degli obiettivi Gli indicatori verificabili degli obiettivi (OVI, objectively verifiable indicators) sono degli strumenti che permettano di misurare quantitativamente o qualitativamente in maniera oggettiva i fenomeni rilevanti per il progetto. Le caratteristiche di questi indicatori sono riassunte dall acronimo S.M.A.R.T.: Specific: idonee a misurare il fenomeno singolo Measurable: Misurabili Available: disponibili ad un costo accettabile Relevant: rilevanti in relazione agli obiettivi Time bound: definite nel tempo Si inseriscono nella seconda colonna del LogFrame Indicatori

72 La fase di pianificazione: Fonti di verifica Le fonti di verifica (Sov, sources of verification) sono quelli fonti presso le quali è possibile reperire le informazioni relative agli indicatori. La credibilità delle fonti garantisce la serietà del progetto. Si inseriscono nella terza colonna del LogFrame Fonti di verifica

73 La fase di pianificazione: Ipotesi (4 colonna) Rappresentano quelle condizioni necessarie, ma non sufficienti, affinchè il progetto abbia successo. Si tratta di condizioni esogene e non controllabili dagli attori ma che debbono avere la caratteristica di essere sufficientemente realistiche e durature. Logica di intervento Ipotesi Obiettivi Generali Scopo Risultati Attività Pre-condizioni

74 Come identificare le Ipotesi? Nella redazione di un progetto diventa essenziale capire e riuscire a giudicare l influenza che le condizioni esterne possono avere sul progetto. Schema di giudizio delle condizioni: Il fattore esterno è importante? Si No Probabilità di realizzazione Non includo nel Logframe Quasi certa Cond. probabile Non includo nel Logframe Includo come condizione Cond.improbabile Riformulazione del progetto secondo le nuove condizioni Si E possibile riformulare il progetto? No Il progetto non è più fattibile

75 La Work Breakdown Structure (WBS) La scomposizione delle attività in sottoattività permette di: Organizzarle e gestirle più facilmente Comprenderle meglio al fine di realizzarle

76 MILESTONES La realizzazione dei WP: è l unità di misura per verificare lo stadio di avanzamento del progetto

77 Workpackage Breakdown Structure Strumento di rappresentazione del progetto che suddivide le attività fino al grado di dettaglio necessario per una pianificazione ed un controllo adeguati Per ogni Workpackage: Identificazione azioni da compiere Applicazione delle metodologie più appropriate Identificazione delle risorse necessarie Determinazione della successione e della correlazione delle azioni

78 Workpackages ciascun WP Tasks Milestone Deliverable Risultati Tempi Costi Ruoli (chi fa cosa) Attività Azioni all interno di ciascuna Fase di PJ Attività a livello micro

79 Struttura di un progetto

80 Diagramma di Gantt Diagramma a barre che lega pacchetti di attività al tempo necessario per portarli a termine WP 1 WP 2 WP 3 WP 4 WP 5 WP 6 WP 7 T 0 T 1 T 2 T 3 T n

81 Il diagramma di Pert: esempio x Evento iniziale Durata dell attività Giornate-uomo richieste 3 b 1 2 a 2 4 d 1 2 c 3 3 e 1 y 2 f 2 Evento finale Percorso critico

82 La panoramica informativa sulle opportunità esistenti: i programmi a gestione diretta PARTE 3 APPENDICE 1

83 CIP PROGRAMMA PER LA COMPETITIVTA E L INNOVAZIONE Azioni: 1. Programma Imprenditorialità e Innovazione: faciliterà l accesso per finanziare e agevolare gli investimenti nel campo delle attività innovative. Fornirà alle PMI le informazioni e avvisi sulle opportunità nel mercato interno e le materie comunitarie e assisterà gli Stati Membri nell introdurre una migliore regolamentazione. Inoltre, svilupperà strategie per i settori dell industria e dei servizi controllerà il loro progresso 2. Programma di supporto alla politica delle Tecnologie dell Informazione e della Comunicazione: contribuirà alla competitività, alla crescita e al lavoro stimolando un adozione più ampia dell ICT 3. Programma Energia Intelligente: supporterà l efficienza dell energia, le nuove e rinnovabili fonti di energia e soluzioni tecnologiche per ridurre le emissioni di gas che producono effetto serra causate dal settore dei trasporti Stanziamento: 4,213 miliardi di Sostituisce: Programma 1: Programma Pluriennale per le imprese e l imprenditorialità, Life ambiente (progetti di dimostrazione), attività innovative finanziate nell ambito del VI Programma Quadro RST Programma 2: eten, Modinis, econtent Programma 3: Energia Intelligente per l Europa

84 VII PROGRAMMA QUADRO PER LA RICERCA E LO SVILUPPO TECNOLOGICO Riferimento giuridico: Proposta di decisione del Parlamento europeo e del Consiglio relativa al VII programma quadro della Comunità europea per la ricerca, sviluppo tecnologico e attività di dimostrazione COM(2005) 119 del 6 aprile Azioni COOPERAZIONE: sostiene la collaborazione tra industrie e istituti accademici per raggiungere la leadership in aree tecnologiche chiave IDEE: implementato dal Consiglio Europeo per la Ricerca, sostiene la ricerca scientifica di eccellenza PERSONE: sostiene la mobilità e lo sviluppo delle carriere dei ricercatori, sia all interno che fuori dall Europa CAPACITA : sostiene lo sviluppo delle capacità di cui l Europa necessita per divenire un economia basata sulla conoscenza, includendo per la prima volta il supporto a servizi di ricerca su vasta scala Stanziamento: 67,8 miliardi di Sostituisce: VI Programma Quadro per la ricerca e lo sviluppo tecnologico

85 MARCO POLO II Riferimento giuridico: Proposta di regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio che istituisce il secondo programma Marco Polo relativo alla concessione di contributi finanziari comunitari per migliorare le prestazione ambientali del sistema di trasporto merci (Marco Polo II) COM(2004) 478 def. Azioni: sostegno di azioni nel settore privato, nell intento di eliminare il trasporto di merci su strada Stanziamento: 740 milioni di Sostituisce: Marco Polo

86 PROGRAMMA DI AZIONE INTEGRATO RELATIVO ALL ISTRUZIONE E FORMAZIONE LUNGO TUTTO L ARCO DELLA VITA - LIFELONG LEARNING Azioni: Il programma è attuato attraverso 4 programmi settoriali, 1 programma trasversale e il programma Jean Monnet. Programmi settoriali: COMENIUS, che risponde alle esigenze didattiche e di apprendimento di tutte le persone coinvolte nell'istruzione prescolare e scolastica fino al termine degli studi secondari superiori, nonché degli istituti e delle organizzazioni preposti a questo tipo di istruzione; ERASMUS, che risponde alle esigenze didattiche e di apprendimento di tutte le persone coinvolte nell'istruzione superiore di tipo formale e nell'istruzione e formazione professionali di terzo livello (indipendentemente dalla lunghezza dei corsi o dalla qualifica e compresi anche gli studi di dottorato), nonché degli istituti e delle organizzazioni preposti a questo tipo di istruzione e formazione;

87 LIFELONG LEARNING - segue LEONARDO, che risponde alle esigenze didattiche e di apprendimento di tutte le persone coinvolte nell'istruzione e formazione professionali, compresa la formazione professionale iniziale e continua, esclusa l'istruzione e la formazione professionale avanzata di terzo livello, nonché degli istituti e delle organizzazioni che sono preposti a questo tipo di istruzione e formazione o lo agevolano; GRUNDTVIG, che risponde alle esigenze didattiche e di apprendimento delle persone coinvolte in ogni forma di educazione degli adulti, nonché degli istituti e delle organizzazioni che sono preposti a questo tipo di istruzione o lo agevolano. Il PROGRAMMA TRASVERSALE comprende le quattro attività chiave di seguito elencate: (a) la cooperazione politica nel settore dell'apprendimento permanente, all'interno della Comunità; (b) la promozione dell'apprendimento delle lingue; (c) lo sviluppo, nel campo dell'apprendimento permanente, di contenuti, servizi, soluzioni pedagogiche e pratiche innovativi basati sulle TIC; (d) la diffusione e l'utilizzo dei risultati delle azioni sostenute nell'ambito del programma e dei precedenti programmi correlati, nonché lo scambio delle buone pratiche.

88 LIFELONG LEARNING - segue Il PROGRAMMA JEAN MONNET sostiene le istituzioni e le attività nel campo dell'integrazione europea. Comprende le tre attività chiave di seguito elencate: (a) l'azione Jean Monnet; (b) le sovvenzioni di funzionamento a sostegno di istituzioni specifiche che trattano temi connessi all'integrazione europea; (c) le sovvenzioni di funzionamento a sostegno di altre istituzioni e associazioni europee attive nel campo dell'istruzione e della formazione. Stanziamento: 13,62 miliardi di

89 PROGRAMMA PER L OCCUPAZIONE E LA SOLIDARIETA SOCIALE PROGRESS Azioni: (1) Occupazione (2) Protezione sociale e integrazione (3) Condizioni di lavoro (4) Diversità e lotta contro la discriminazione (5) Parità fra uomini e donne Stanziamento: 628,8 milioni di

90 LIFE + Azioni: LIFE+ Attuazione e governance è destinata a: contribuire allo sviluppo e alla dimostrazione di approcci e strumenti strategici innovativi, contribuire a consolidare la base delle conoscenze per la formulazione, la valutazione ex ante, il monitoraggio e la valutazione ex post della politica e della legislazione in materia ambientale, fornire un sostegno alla messa a punto e all attuazione di metodi per il monitoraggio e la valutazione dello stato dell ambiente e delle cause, delle pressioni e delle risposte che esercitano un impatto su di esso; agevolare l attuazione della politica comunitaria in materia ambientale, soprattutto a livello locale e regionale, fornire un sostegno al miglioramento della governance ambientale, favorire una maggiore partecipazione dei soggetti interessati, comprese le organizzazioni non governative, al processo di consultazione e all attuazione delle politiche; LIFE+ Informazione e comunicazione è destinata a: assicurare la diffusione delle informazioni e sensibilizzare alle tematiche ambientali, fornire un sostegno alle misure di accompagnamento (informazione, azioni e campagne di comunicazione, conferenze, ecc.). Stanziamento: 2,19 miliardi di

91 CONSUMATORI E SALUTE PUBBLICA Azioni: Rafforzare il sistema di sorveglianza e allerta contro le infezioni Sostenere centri di eccellenza su temi chiave della salute Sostenere la cooperazione tra le Autorità per la protezione dei consumatori degli Stati membri al fine di non far entrare prodotti pericolosi nel mercato interno Campagne di informazione sui più gravi problemi della salute in UE Informare i cittadini sui lori diritti secondo le normative europee per la protezione dei consumatori e sull assistenza sanitaria in vigore in altri Stati membri Stanziamento: 1,8 miliardi di Sostituisce: Programma per i consumatori Programma Sanità pubblica

92 GIOVENTU IN AZIONE Azioni Gioventù per l'europa Scambi di giovani; Sostegno alle iniziative dei giovani; Progetti di democrazia partecipativa. Il servizio volontario europeo Servizio volontario europeo individuale; Servizio volontario europeo d intervento; Cooperazione tra servizi civili o volontari. Gioventù per il mondo Cooperazione tra paesi limitrofi all Europa allargata; Cooperazione con gli altri paesi; Animatori socioeducativi e sistemi di sostegno Sostegno alle organizzazioni giovanili operanti a livello europeo nel settore della gioventù; Sostegno al Forum europeo della gioventù; Formazione e messa in rete degli animatori socioeducativi; Progetti volti a stimolare l innovazione e la qualità; Azioni d informazione rivolte ai giovani e agli animatori Sostegno alla cooperazione politica Incontri di giovani e di responsabili delle politiche per la gioventù; Sostegno alle attività miranti ad una migliore comprensione e conoscenza del settore della gioventù; Cooperazioni con organizzazioni internazionali. Stanziamento: 915 milioni di

93 CULTURA 2007 Azioni Sostegno ad azioni culturali Sostegno ad organismi attivi a livello europeo nel settore culturale Sostegno ad iniziative volte a preservare i principali siti ed archivi connessi con le deportazioni; Sostegno a lavori d analisi e alla raccolta e diffusione dell informazione nel settore della cooperazione culturale Sostegno a lavori d analisi nel settore della cooperazione culturale; Sostegno alla raccolta e alla diffusione dell informazione nel settore della cooperazione culturale; Sostegno ai punti di contatto Cultura. Stanziamento 408 milioni di

94 MEDIA 2007 Azioni ACQUISIZIONE E PERFEZIONAMENTO DELLE COMPETENZE NEL SETTORE AUDIOVISIVO SVILUPPO DISTRIBUZIONE E DIFFUSIONE PROMOZIONE PROGETTI PILOTA Stanziamento 1,055 miliardi di

95 CITTADINI PER L EUROPA Azioni Cittadini attivi per l Europa Gemellaggi Progetti dei cittadini e misure di supporto Società civile attiva in Europa Supporto strutturale alle organizzazioni pubbliche europee di ricerca politica (think tanks) Supporto strutturale alle organizzazioni della società civile di livello europeo Supporto per progetti avviati da organizzazioni della società civile Insieme per l Europa Eventi di ampia visibilità, come commemorazioni, premi, conferenze europee, etc. Studi, ricerche e sondaggi di opinione Strumenti di informazione e disseminazione Stanziamento 235 milioni di

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