Il Project Risk Management. Introduzione

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1 Il Project Risk Management Introduzione Gestire il rischio di un progetto significa occuparsi attivamente del suo successo. Un progetto è per sua natura uno sforzo complesso, temporaneo, innovativo, interdisciplinare, inusuale e talvolta unico. Per questi motivi esso è esposto a rischi in misura molto maggiore di quella relativa alle attività correnti e ripetitive di un organizzazione [17]. Da una recente ricerca effettuata su un campione di oltre 3000 progetti (con svariati scope of work) sviluppati presso 500 aziende statunitensi di medio-grandi dimensioni e appartenenti a comparti merceologici diversificati, è risultato che soltanto un progetto su quattro si è concluso con successo, mentre poco meno di un terzo viene cancellato prima della sua conclusione. I progetti rimanenti (che costituiscono, quindi, quasi il 50% del totale), presentano tutti, in corso d opera, problemi di varia natura, una parte non irrilevante dei quali si può far risalire ad eventi rischiosi imprevisti (ma non per questo, tutti imprevedibili) o comunque non correttamente gestiti. Le criticità riguardano l allungamento dei tempi di consegna, l aumento dei costi di realizzazione e la presenza di difetti nel prodotto finito [1]. Per gestire il rischio bisogna innanzitutto essere in grado di comprendere e prevedere gli eventi rischiosi e le loro interazioni che, manifestandosi, possono ostacolare il raggiungimento degli obiettivi progettuali. Successivamente occorre progettare e mettere in azione un piano di sicurezza che permetta di intervenire nel modo più appropriato con attività di prevenzione, sorveglianza e contrasto sui singoli elementi di rischio. Infine bisogna valutare sia a priori che sul campo l efficacia del piano di azione adottato per poter operare le opportune modifiche al sistema di gestione del rischio. Tutto questo costa tempo, impegno e denaro ma è l unica strada percorribile se si vuole minimizzare le perdite attese per ogni specifico sforzo 1

2 progettuale. Reagire agli eventi inaspettati mano a mano che questi accadono, infatti, è indubbiamente un modo di procedere che permette risparmi immediati ma che purtroppo sono solo apparenti. L esperienza insegna che la gestione delle emergenze, infatti, comporta sempre un dispendio di energie maggiore della gestione delle attività ordinarie. Occorre, quindi, adottare approcci di lavoro metodici che siano flessibili ed adeguati a trattare ogni tipologia di progetto perché è pur sempre vero che non si deve spendere in gestione del rischio più di quanto si può perdere non gestendolo. L approccio ideale è, dunque, quello che si adatta alla rilevanza del progetto stesso: piccoli progetti, dunque, piccolo impegno di gestione; grandi progetti, grande impegno di gestione [17]. La figura 1 mostra schematicamente come la funzione di Project Risk Management sia inestricabilmente intrecciata con le rimanenti funzioni che fanno capo al Project Management [70]. PROJECT MANAGEMENT INTEGRATION SCOPO Prospettiv e F ttibilità Ciclo di vita e condizioni ambientali Scambio preciso di idee, ordini, INFORMATION/ COMMUNICATION S QUALITA Requisiti Standards PROJECT RISK Disponibilità Produttività HUMAN RESOURCE TEMPI Tempo, obiettivi, vincoli Costi, obiettivi, vincoli Servizi, impianti, materiali: CONTRACT/ PROCUREMENT COSTI Figura 1: Integrazione del Project Risk Management con le altre funzioni del Project Management [70] La capacità delle organizzazioni di tenere sotto controllo gli impatti di qualsiasi natura derivanti dai loro processi e di migliorare le proprie prestazioni, anche attraverso una gestione consapevole dei rischi, viene 2

3 ribadita in uno degli otto Principi di gestione per la qualità riportati nella UNI EN ISO 9000:2000. La gestione di un organizzazione richiede di coordinare tutti i vari aspetti delle attività aziendali in un sistema che consenta di governare e tenere sotto controllo i propri processi ed i rischi connessi. Le norme internazionali sinora disponibili affrontano singolarmente i diversi aspetti delle attività fornendo requisiti legati a qualità, ambiente, salute e sicurezza sul luogo di lavoro, responsabilità sociale. I rischi legati all attività di un organizzazione sono numerosi e riguardano tutti i processi aziendali: dai rischi finanziari a quelli legati al prodotto, alla capacità produttiva, alla sicurezza e salute dei lavoratori, dei clienti e della collettività, rischi ambientali, ecc.. Si comincia ad avere esperienza, in diversi settori, di Sistemi di Gestione Integrata per qualità, ambiente, sicurezza e, in alcuni casi, responsabilità sociale. Il Risk Management è un processo che fa parte del sistema di gestione generale e interagisce con gli altri processi per contribuire a raggiungere, con la massima efficacia ed efficienza, gli obiettivi dell organizzazione e soddisfare le aspettative di tutte le parti interessate. Si potrebbero riportare innumerevoli esempi per mettere in evidenza come i vari aspetti dell attività di un organizzazione si influenzano reciprocamente nel bene e nel male. Una Gestione Integrata dei Rischi (integrata tra i vari aspetti ed impatti conseguenti ed integrata con tutti i processi potenzialmente interessati) consentirebbe di migliorare le prestazioni dell organizzazione a favore di tutte le parti interessate. Il termine parte interessata (UNI EN ISO 9000:2000) risulta essere la traduzione del termine inglese stakeholder. Tale termine include oltre a clienti, proprietà, dipendenti e collaboratori, fornitori, investitori, banche, assicurazioni, collettività (inclusa la pubblica amministrazione), anche l ambiente (come insieme di individui e non solo) e le future generazioni. Tutte entità coinvolte ed interessate, che possono influenzare una o più prestazioni di un organizzazione, o esserne influenzate o percepire se stessi come influenzati dalle stesse. 3

4 La UNI EN ISO 9001:2000 promuove la gestione per processi. Questo approccio si contrappone al modo tradizionale di gestire le aziende per funzioni, che risponde alle esigenze di far crescere le competenze specifiche e la specializzazione e garantire un buon controllo gerarchico e amministrativo delle risorse umane e materiali. I processi, però, percorrono l organizzazione orizzontalmente e la divisione dell azienda in funzioni fa sì che il processo interfunzionale venga suddiviso nelle sue componenti funzionali, perdendo la sua integrità globale. Il livello di responsabilità è spesso troppo distante per essere efficace e le persone tendono a sostituire gli obiettivi di settore agli obiettivi globali di processo, che coincidono con gli obiettivi aziendali di soddisfazione del cliente e delle altre parti interessate. Nel passaggio da una funzione all altra, in sequenza, la qualità tende a scendere, i costi e i tempi ad aumentare, le responsabilità a perdere efficacia. L approccio per processi, invece, consente di bilanciare il potere funzionale ed allineare gli obiettivi di tutti alle aspettative del cliente e delle altre parti interessate. Un sistema di gestione integrata è in linea con l approccio per processi [5]. A titolo puramente semplificativo, un progetto può essere scomposto in quattro fasi, ovvero concezione, sviluppo, esecuzione e chiusura. Le prime due generiche fasi costituiscono la pianificazione di progetto, mentre le ultime due costituiscono la realizzazione di progetto. L opportunità e il rischio generalmente rimangono relativamente alte durante la pianificazione di progetto ma, poiché in questo periodo il livello di investimenti è relativamente basso, il valore in gioco rimane basso. Invece, durante la fase di realizzazione l opportunità e il rischio progressivamente raggiungono valori minimi perché i fattori incerti man mano diventano certi. Allo stesso tempo, il valore in gioco cresce costantemente perché aumentano le risorse investite per completare il progetto. Questi andamenti sono mostrati nella figura 2. La figura mostra anche che il periodo di maggiore sensibilità per i rischi è durante le ultime due fasi. Allo stesso tempo, condizioni avverse 4

5 possono anche essere scoperte dal risultato di test d accettazione o start-up del progetto. Lo scopo del Risk Management è influenzare la pianificazione di progetto in modo tale che sia l incertezza-rischio che l ammontare in gioco siano ridotti a livelli accettabili durante il ciclo di vita del progetto [70]. I N C R E M E N T O R I S C H I O Fase 1 Concezione Pianificazione Opportunità e Rischio Valore in gioco Periodo in cui si incorrono i maggiori rischi TEMPO Ciclo di Vita Totale del Progetto Fase 2 Sviluppo Fase 3 Esecuzione Realizzazione Periodo di maggiore impatto dei rischi Fase 4 Conclusione $ V A L U E Figura2:Tipico andamento del ciclo di vita, Rischio vs Valore in gioco [70] In Italia la gestione del rischio, sistematica e strutturata, è un processo sviluppato ancora in poche organizzazioni; in alcuni casi si limita alla gestione degli aspetti assicurativi legati al rischio e, a volte in modo scollegato, alla gestione dei rischi finanziari legati alla solvibilità dei clienti e/o ai cambi. Probabilmente si fa poco per la prevenzione dei rischi, o comunque si fa in modo non coordinato e, in molti casi, solo per adempiere un obbligo di legge, ma non come scelta strategica. Non si tratta di aggiungere ulteriori requisiti a quelli delle norme per la certificazione dei Sistemi di Gestione, ma di applicare una metodologia diversa per tenere sotto controllo rischi significativi che l organizzazione può correre, legati ai diversi aspetti della propria attività. Se poi si sposa la filosofia espressa dalla AS/NZS 4360:2004, che definisce il Risk Management come la cultura, i processi e le strutture che sono indirizzate a concretizzare le opportunità potenziali mentre gestiscono gli effetti negativi, vorrà dire che ci si sarà convinti che le metodologie legate a questa 5

6 disciplina potrebbero aiutare le organizzazioni a essere sempre più competitive. Forse il vantaggio più importante e più evidente che si può ottenere da un approccio di questo tipo è che consente di mettere in atto un effettiva gestione consapevole dell organizzazione in accordo con il principio delle decisioni basate su dati di fatto. Si sarà cioè in grado di avere un quadro sempre più preciso dei rischi che corre l attività, iterando il ciclo del processo di gestione del rischio e raccogliendo dati e informazioni utili a stabilire nuovi traguardi ed obiettivi. Non è affatto vero, ad esempio, che il riprogettare un processo per ridurre un rischio o per ottemperare ad un nuovo requisito cogente, si debba sempre tradurre in maggiori costi. Nella maggior parte dei casi ci si potrà accorgere che, direttamente o indirettamente, si potranno ottenere dei risparmi o aumentare il valore percepito dai clienti, quindi i profitti o le quote di mercato [5]. Definizione e tipologia di rischi di progetto Il successo di un progetto è rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi posti. Un obiettivo è un idea spesso assunta come primitiva e mai analizzata in modo più attento ed approfondito. Un obiettivo può essere definito come uno stato delle cose gradito ed atteso. Stato delle cose nel senso di configurazione di una serie di variabili di ogni genere come quelle economiche, organizzative, produttive, sociali, legislative; gradito perché se non fosse tale non si metterebbe in piedi un apparato costoso ed impegnativo per realizzarlo ed infine atteso perché non solo piace ma ci si vuole arrivare davvero e dunque si opera al fine di perseguirlo. Obiettivo è ciò a cui si vuole giungere in un modo o nell altro; esso è esprimibile in termini di risultato e generalmente (non sempre) è ciò che rimane quando il progetto è terminato. Gli obiettivi dei progetti sono posti da una moltitudine di soggetti, talvolta in contrasto tra loro. Un obiettivo, allora, è quasi sempre legato ad un range di accettabilità dei suoi valori che è proprio il frutto dell attività negoziale. La 6

7 zona di successo può essere definita come il solido ad n-dimensioni caratterizzato da tutti i range di tolleranza esistenti sulle variabili importanti di progetto (tempo, costo, qualità, risorse, etc.). Il successo di un progetto è dunque riuscire a far rientrare i risultati consuntivi nel volume appena definito. Da ciò appare chiaro come il rischio di un progetto può essere definito come la non capacità di riuscire a perseguire uno o più degli obiettivi esplicitati e concordati per esso [17]. Una possibile definizione di rischio è un evento potenziale riferito sempre al futuro, mai al passato o al presente, che, al suo verificarsi, provocherà delle ricadute, negative o positive, sull andamento del progetto, rispetto a come è stato previsto nella pianificazione iniziale. In realtà, nel linguaggio comune, il termine rischio viene usato quasi esclusivamente per indicare eventi sfavorevoli mentre l area degli eventi favorevoli da cogliere viene comunemente chiamata opportunità. D ora in poi per rischio si intenderà quindi un evento o una condizione sfavorevole che potrebbe verificarsi nel corso del progetto, con possibili conseguenze dirette o indirette sul progetto stesso, o più brevemente, l eventualità di subire un danno, connessa a circostanze più o meno prevedibili. I rischi sono legati alle scelte che vengono fatte nel progetto e all incertezza che ogni scelta comporta, ma, sono anche legati ai cambiamenti che avvengono nel corso del progetto (requisiti, tecnologie, persone, mercato, ecc.) che obbligano ad una revisione del piano iniziale. Alcuni rischi sono generici e sono comuni a qualsiasi progetto, altri sono specifici e per essere identificati richiedono una buona conoscenza dell ambito del progetto. I più frequenti rischi di un progetto sono: L indeterminatezza, ambiguità, scarsa definizione, genericità, scarsa condivisione degli obiettivi del progetto; La scarsa misurabilità degli obiettivi del progetto, che comporta l impossibilità di riconoscerne il raggiungimento e quindi di valutare il successo del progetto; 7

8 L adeguata allocazione delle risorse: risorse giuste ma mal gestite, risorse non skillate, risorse insufficienti per incapacità di stima iniziale; Una non corretta definizione dei requisiti: frettolosa, superficiale, con grossolani errori di interpretazione dei bisogni del cliente. Essere in grado di rilevare il più presto possibile un cambiamento dei requisiti e di ricalcolare di conseguenza i costi di progetto stimando le risorse necessarie consente di ridurre drasticamente i rischi di progetto. Alcuni studi statistici, prendendo come base i risultati di un gran numero di progetti di vario tipo, hanno dimostrato che il costo di rework causato da variazioni in corso d opera dei requisiti può far lievitare mediamente del 40% i costi del progetto. Non si dimentichi infatti che ogni rischio è associabile al danno economico diretto o indiretto, più o meno grande, che il verificarsi di una combinazione di condizioni incerte comporterebbe [16]. Si osserva, dalle precedenti definizioni, che al concetto di rischio viene associata una caratteristica di natura strettamente probabilistica: un evento (o le conseguenze che ne possono derivare) può essere classificato come rischioso solo quando non si hanno certezze circa il suo effettivo futuro accadimento [44]. In un progetto reale, però, oltre che una valutazione di quali cose possono andare storte e con quale probabilità, è necessario differenziare le cose importanti da quelle marginali. Ecco che allora la sola componente di probabilità per la definizione di rischio non basta più. Occorre introdurre il concetto di valore atteso statistico: in altri termini possiamo asserire che il rischio ( ρ ) è una quantità proporzionale al valore del danno (impact) causato da un certo problema moltiplicato la sua probabilità ( likelihood) di accadimento. La combinazione fra le due variabili determina il peso o esposizione o entità di ciascun rischio (risk exposure) che esprime il danno che il rischio potrebbe provocare e quindi il livello di priorità (ranking list) con cui il rischio va gestito. In tale modo è possibile focalizzare le energie gestionali nel controllo di cose che siano davvero rilevanti per il progetto e non dei semplici fastidi. 8

9 ρ = ( Probabilità dell evento accidentale)x(valore del danno)=p*d In base a tale definizione, inoltre, un evento poco probabile, ma che comporta un danno grave, viene valutato come rischioso al pari di un evento piuttosto frequente che comporti un danno di piccola entità [17]. Soltanto in presenza anche del minimo dubbio circa la possibilità dell effettivo avverarsi di un qualsiasi evento futuro si potrà, dunque, parlare di situazione rischiosa, e tentarne, nel contempo, la valutazione della probabilità del suo accadimento. La mancanza di certezze che, nella quasi totalità dei casi, accompagna la valutazione dell evolvere della realtà che ci circonda discende, molto spesso, da una reale impossibilità di tenere nel debito conto (e a volte, addirittura, anche soltanto di riuscire ad elencare) la totalità degli elementi che possono concorrere all avverarsi dell evento considerato. E questo non tanto, o non soltanto, a causa di analisi affrettate o non sufficientemente approfondite, ma proprio in quanto il numero di variabili in gioco, la carenza di dati oggettivi, l inadeguatezza della loro elaborazione riduce in misura sostanziale il numero di alternative che possono, nella realtà, venire di fatto considerate. Tali considerazioni non devono assolutamente scoraggiare o indurre in atteggiamenti attendesti o, ancora peggio, fatalistici. Il ricorso all utilizzo di tecniche appropriate può fornire un adeguato supporto in sede di valutazione del rischio di progetto [44]. Le cause di rischiosità possono essere classificate sotto il profilo della loro origine, ovvero possono essere suddivise in interne (endogene) o esterne (esogene). Per quanto riguarda le cause endogene di rischio possiamo pensare che esse siano legate essenzialmente al buon funzionamento del gruppo di progetto (capace, motivato, affiatato etc.) ed alla validità delle soluzioni tecniche ed organizzative che si decide di adottare così come alla capacità di gestire in modo efficace ed efficiente le risorse disponibili. Per quanto riguarda le cause esterne possiamo invece osservare che ogni progetto nasce, 9

10 sviluppa la sua esistenza e si conclude in relazione ad un particolare contesto ambientale. Se si paragona il progetto ad un sistema biologico aperto che scambia informazioni e risorse con altri sistemi esistenti possiamo affermare che il successo di tale organismo è fortemente dipendente dalla sua capacità di relazionarsi positivamente con l ambiente circostante dal quale sicuramente tende ad essere condizionato. I committenti di un progetto, i suoi destinatari, i regolatori esterni, i fornitori, i concorrenti sono esempi di attori che popolano l ambiente del progetto mentre gli obiettivi, le risorse finanziarie, le tecnologie, la logistica sono esempi di elementi su cui avviene uno scambio tra l interno del sistema ed il suo esterno. Riepilogando, quindi, rientrano nella seconda categoria tutti i rischi derivanti da fenomeni naturali e la maggior parte dei rischi di natura finanziaria, politica ed economica, mentre, in linea del tutto generale, possono essere considerati interni i rischi commerciali, tecnici ed umani. I rischi interni sono quelli che in qualche modo ricadono sotto il dominio del project manager (o comunque del suo team), mentre i secondi sono situati completamente al di fuori del territorio governato dal responsabile della conduzione del progetto. Di conseguenza, mentre relativamente ai primi risulta, in generale, ipotizzabile l attuazione, da parte del project manager, di azioni di contrasto, i secondi non gli consentono alcuna possibilità di intervento se non quella, nella migliore delle ipotesi, di ricorrere a specifiche coperture assicurative [17]. Da quanto detto precedentemente, il rischio potrebbe essere più correttamente definito minaccia o, alternativamente, opportunità a seconda che le conseguenze associate al suo verificarsi risultino, nel primo caso, sicuramente sfavorevoli mentre, nel secondo, potrebbero anche (ma non sicuramente) rivelarsi vantaggiose. In questo senso si può distinguere tra rischi puri e rischi speculativi: i primi presentano soltanto l eventualità di una perdita, mentre i secondi offrono la possibilità sia di una perdita che di un utile. Ai primi sarà opportuno contrapporsi in ogni caso, cercando di 10

11 rimuovere, ove possibile, le cause che li possono generare, o tentando di ridurne, quantomeno, la prevedibile portata (badando, in ogni caso, che il costo generato dall attuazione delle azioni di contrasto venga bilanciato dal reale beneficio ottenibile); relativamente ai rischi speculativi, al contrario, si dovranno individuare tutte le azioni che possano agevolare il concretizzarsi degli eventi potenzialmente favorevoli [37]. Nel seguito ci si riferirà prevalentemente ai soli eventi rischiosi l avverarsi dei quali potrebbero determinare effetti sfavorevoli sull iter realizzativo pianificato, con ricadute, quindi, soltanto negative sotto il triplice profilo economico-qualitativo-temporale. Si tratteranno, pertanto, più specificatamente le minacce e le tecniche che ne consentono il presidio più efficace. Si osserva, innanzitutto, che la dimensione dell impatto determinato dal concretizzarsi in corso d opera degli eventi rischiosi negativi dipende dalla tipologia del contratto e presenta un andamento opposto a seconda che venga considerato dal committente o dal contraente. Se si rappresentano sull asse delle ascisse le diverse tipologie di contratto (che possono considerarsi tutte comprese tra i due estremi rappresentati dal contratto a tempo e spesa fino al Turn-Key ) e in ordinate la consistenza dell impatto economico-finanziario (intendendo,lo stesso, crescente nel senso dell asse), il profilo del rischio progettuale presenta il duplice trend mostrato in figura 3. Impatt Committent Contraent Tipo di contratt Tempo e spesa Turn Figura 3: Profilo del rischio di progetto [44] E opportuno sottolineare il fatto che gli eventi possono provocare non soltanto danni diretti, immediatamente ascrivibili, cioè, al loro stesso verificarsi, ma, quasi sempre, anche danni indiretti, la cui portata non può 11

12 essere sempre considerata del tutto marginale. A determinare tutta una serie di potenziali conseguenze negative non sono, d altra parte, soltanto gli eventi naturali disastrosi: si consideri, ad esempio, l impossibilità di impiego di risorse umane con specifico profilo professionale e il conseguente forzato ricorso a personale con skill tecnico inadeguato: in questi casi non si originano soltanto sacche di inefficienza e ritardi nella realizzazione, ma anche cadute nella qualità della fornitura e, ove il committente rilevasse l evento, anche una perdita di immagine nei suoi confronti. Pertanto, l analisi del rischio deve essere estesa ogni volta a tutto il ventaglio delle possibili conseguenze che possono prevedibilmente originarsi a fronte del singolo evento. Va inoltre sottolineato il fatto che non sempre lo stesso evento può essere classificato come rischio puro o, in alternativa, speculativo. Infatti esistono eventi rischiosi che, a seconda del soggetto che li considera e del contesto nel quale vengono collocati, possono rappresentare una minaccia e, al tempo stesso, un opportunità [44]. 3. Gli approcci al Project Risk Management Gestire il rischio è un attività che non può essere lasciata all improvvisazione, come si è già scritto. Pertanto è necessario che si definiscano delle procedure o processi di lavoro standard che siano di aiuto a quanti sono coinvolti nella impostazione, conduzione e valutazione di un particolare progetto. Questi processi dovranno facilitare le persone incaricate di individuare, quantificare, prevenire, sorvegliare e contrastare gli eventi rischiosi. Può valere la pena di sottolineare come il disporre di un metodo standard di valutazione ha tra gli altri vantaggi quello di poter permettere la comunicazione e la condivisione, tra soggetti organizzativi diversi, della percezione della rischiosità del progetto. Nella pratica corrente, purtroppo, la valutazione del rischio è un attività che o non viene svolta in modo esplicito oppure viene svolta solo all inizio del 12

13 progetto. I rischi, invece, cambiano col passare del tempo nella loro natura, nella probabilità di manifestazione così come nella entità del danno che possono procurare ed è, quindi, necessario mantenere sempre vivo l interesse per questo aspetto iterando più volte il processo apposito. Pertanto, le attività di gestione del rischio dovranno avvenire sia in particolari momenti canonici del Ciclo di Vita del progetto (Studio di Fattibilità, Esame delle Specifiche Funzionali, Rilasci parziali) sia ogni qual volta lo si ritenga necessario per via della variazione delle condizioni progettuali o della diversa conoscenza che di esse si ha nel corso del tempo [17]. Il Project Risk Management è un argomento di grande interesse attuale. Esso viene affrontato attivamente da molti enti governativi e dalle maggiori associazioni professionali di project management in tutto il mondo. Molti standard importanti sono stati creati o sono in fase di sviluppo. Le due organizzazioni professionali più importanti che pubblicano orientamenti sul Project Risk Management sono: il Project Management Institute (PMI), (US); e l Association for Project Management (APM), (UK). Esistono quattro approcci molto usati per il Project Risk Management e sono: l Australian and New Zealand AS/NZS 4360 del Standards Association of Australia; il Project Management Body of Knowledge (PMBOK) dell US Project Management Institute; il Project Risk Analysis and Management (PRAM) dell UK Association for Project Management; il Management of Risk (M_o_R) dell UK Office of Government Commerce. Ognuno di questi ha molto da offrire ma ci sono differenze significative nei loro obiettivi, stili e approcci. L Australian and New Zealand Standard 4360 (AS/NZS 4360) è stato pubblicato la prima volta nel 1995 e aggiornato nel 1999 e nel Questo è uno standard generico del risk management 13

14 che è facilmente applicabile al project risk management. Infatti, permette non solo la gestione dei rischi di progetto ma anche la gestione dei rischi legati alla sicurezza, salute e finanziari. Lavora bene a tutti i livelli, dalle attività singole all intera azienda; in particolare, può essere usato come base di un programma integrato o di un processo di business risk management che coinvolge un portfolio di progetti. Lo Standard descrive un approccio globale di risk management, non solo l analisi del rischio o la valutazione del rischio. Esso si occupa dei collegamenti tra il processo di risk management e sia la direzione strategica e sia le azioni giornaliere. Comunque, poiché è un approccio generico, lo Standard da solo non dice nulla circa i problemi del progetto specifico e, quindi, deve essere sviluppato in alcuni dettagli per operare come un metodo di project risk management. Le principali caratteristiche dello Standard sono illustrate nella figura 4. Comunicazioni e Consultazioni Stabilire il contesto Obiettivi Stakeholde rs Criteri Definizione Identificazio ne dei rischi Cosa può succedere? Come può succedere? Analisi dei rischi Probabilità Consegue nze Livello del rischio Valutazio ne dei rischi Valutare i rischi Classificare i rischi Trattare i rischi Identificare le opzioni Selezionare le migliori soluzioni Sviluppare Monitoraggio e Controllo Figura 4: L AS/NZS 4360 risk management process [14] Una parte del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del PMI è stata scritta specificatamente per il project risk management. Esso è strutturato in uno schema di input, processi e output, come visto nel primo capitolo. Tratta della responsabilità del management per il processo e i collegamenti al più ampio processo di project management contenuto nel PMBOK. I dettagli del risk management non sono così chiari come nell approccio descritto in AS/NZS La figura 5 illustra il processo. 14

15 Risk management pianificazione Pianificazione dell attività di risk Identificazione dei rischi Cosa può succedere? Come vedere se si Analisi qualitativa del rischio Scale di probalità e impatto Priorità i i i Analisi quantitativa del rischio Quantificazione dei rischi individuali Pianificazione di risposta al rischio Piani per trattare i rischi Rischi residui e i Figura 5: Il PMBOK project management process [14] Questa parte del PMBOK vede metodi di analisi del rischio sia qualitativi che quantitativi ma non li collega direttamente. Questo approccio ben si adatta al caso di progetti tecnologicamente molto complessi. La Guida Project Risk Analysis and Management (PRAM) separa deliberatamente il processo di risk management da tecniche dettagliate o metodi che potrebbero essere utilizzati per implementare le varie fasi del processo. E scritto in una struttura di project management e tratta del processo e delle responsabilità per gestire il processo. Fornisce esempi di tecniche per le singole fasi del processo. La figura 6 illustra le fasi principali e il flusso di dati nel processo della Guida PRAM. Monitoraggio e controllo del rischio Mantenere le valutazioni e i piani Definire il progetto Scopo e obiettivo Dove e come Focalizzare PRAM Pianificare l implementazione Identificazione Cosa potrebbe succedere? Cosa può essere fatto Assessment Struttura Relazioni tra rischi e piani base Semplificare Proprietà Responsabil ità per i rischi Stimare Probabili tà Impatto Valutazione Priorità Problemi associati alla gestione dei Pianificazione Piani di rischio attenuato integrati i i i b Manageme nt Monitoraggio Figura 6: La PRAM Guide risk management process [14] 15

16 Il team che ha prodotto questa guida includeva professionisti, consulenti e professori universitari. Il materiale è ben strutturato e facile da seguire. La Guida Management of Risk (M_o_R) è scritta per le organizzazioni del settore pubblico. Essa si occupa di tutti i rischi al successo di un organizzazione ed include una guida al processo di risk management, asset manageriale, i ruoli e le responsabilità così come checklist per assistere varie fasi del processo. Discute l applicazione del risk management dal livello strategico, includendo la direzione aziendale, fino ai programmi, progetti e operazioni. C è una forte enfasi nella guida M_o_R sulla struttura organizzativa e sulla struttura direzionale che ha luogo nel risk management, facendo eco alle priorità indicate nella guida PRINCE 2 per il project management. La guida parla della cultura e di altri problemi relativi alla corretta implementazione di un efficace risk management all interno di un organizzazione. Allo stesso modo di come la PRAM Guide separa il processo da specifici strumenti e tecniche, la M_o_R Guide separa il processo generale di risk management da dettagli della sua implementazione in strategia, programma, progetto e contesto operativo e da specifici strumenti e metodi che potrebbero essere impiegati per eseguire una parte del processo. Il flusso del processo descritto nell M_o_R è illustrato nella figura 7. Definire la struttura di risk Identificar e i rischi Valutare i rischi Livelli accettabili di rischio Identificar e le risposte ai Implementar e le risposte Assicurar e efficacia Fissare il processo e revisionare Figura 7: L M_o_R Guideline risk management process [14] Queste fonti alternative di guida al risk management non si scontrano fra loro e ognuna di essa è valida. Alcune caratteristiche peculiari rendono ogni approccio adatto in determinati contesti. 16

17 L approccio AS/NZS 4360 valuta i rischi individualmente, eccetto dove siano identificati fattori comuni che collegano i rischi o le opportunità per offrire iniziative strategiche che riguardano rischi diversi in una sola volta. E spesso applicato con scale di valutazione qualitative; anche se, misure quantitative di probabilità e conseguenza di rischio possono essere usate. Si presta bene a un processo basato sul continuo aggiornamento di un registro dei rischi ed è prontamente scalabile per adeguarsi alla dimensione e alla complessità del progetto. La PMBOK Guide prevede principalmente strutture per il processo di management. In essa alcune tecniche di analisi sono descritte oppure vengono fatti riferimenti ad altre. Esse comprendono l uso di scale qualitative, alberi di decisione, diagrammi di influenza, analisi della sensibilità e la simulazione Monte Carlo. Esse sono esplicitamente inserite in un contesto di project management. La valutazione del rischio è indirizzata sia in termini di rischi individuali sia di rischio aggregato in un progetto per intero. La M_o_R Guide è, in linea di principio, applicabile generalmente così come la AS/NZS 4360 ma è mirata e descritta in termini di organizzazioni del settore pubblico. Alcune tecniche di analisi sono descritte e c è un ampio riferimento alle pubblicazioni relative all OGC. La sua riserva di metodi di analisi è ampia come quella della PRAM Guide e sono affrontati separatamente dal processo di risk management come nella PRAM Guide. I metodi raccomandati per l uso a livello di progetto permettono sia di trattare i rischi individualmente che di comprendere il rischio aggregato a un progetto nell assieme. Il contesto completo della guida è l organizzazione dentro cui il risk management viene applicato e il conseguimento degli obiettivi dell organizzazione. Le fasi nei processi sottolineati possono essere relazionate fra di loro approssimativamente come mostrato in figura 2. Questa sottolinea come tutti loro coprono essenzialmente lo stesso campo, come ci si aspetterebbe. L M_o_R e l AS/NZS 4360 sono meno orientati al compito rispetto agli altri due approcci, essendo più preoccupati dei bisogni del processo ad alto livello. 17

18 L M_o_R, in particolare, si focalizza sul contesto organizzativo e i ruoli e le responsabilità degli stakeholder durante tutto il processo così che il suo allineamento alle altre fasi degli altri approcci appare meno chiaro rispetto all allineamento degli altri tre [14]. M_o_R Struttura Identificazio ne dei rischi Valutar e i Livello di rischio Risposte Assicurar e Fissare e revisiona AS/NZS Stabilire il Identificazio ne dei rischi Analisi dei Valutazio ne dei Trattament o dei rischi Monitoraggio e controllo PRAM Definire progett Focalizza re PRAM Identificazion e Assessment Pianificazio ne Managemen t Pianificazion e Identificazion e Analisi qualitativ PMBO Analisi quantitativ Pianificazio ne della Figura 8: Comparazione processi [14] Monitoraggi o e controllo Le basi del Project Risk Management L obiettivo del risk management è identificare e gestire i rischi significativi. Esso si compone di diverse fasi chiave, con un feedback realizzato mediante un processo di monitoraggio e controllo. L approccio al project risk management adottato in questo elaborato è in linea con l AS/NZS 4360 (figura 9). Tale standard è ben provato, copre tutto ciò si ha bisogno di considerare ed da un supporto cospicuo e crescente sia nel settore pubblico che privato, in molti paesi del mondo. Come già detto precedentemente, esso necessita di essere arricchito di strumenti e tecniche, che, verranno estratte dalla letteratura disponibile in materia. Da questo schema si rileva immediatamente che si è di fronte ad un processo iterativo in linea con la filosofia dei sistemi di gestione esaminati. La figura 18

19 originale è stata modificata leggermente per mettere in evidenza le fasi del ciclo Plan-Do-Check-Act. Definire il Contesto Comunicare e Consultare PLAN Risk Assessment Identificare i Rischi Analizzare i Rischi Valutare la Significatività dei Rischi Pianificare il Trattamento Risk Managem ent Risk Assessmen t Risk Managem ent Plan Monitoraggio e Revisione ACT Risk Management Evaluation Report CHEC Attuare il Trattamento DO Figura 9: Processo di gestione del rischio Visione complessiva [17] Come indica la figura 2.9, la prima attività nella gestione del rischio è quella della Definizione del Contesto. Questa fase chiarisce l organizzazione e l ambiente progettuale nel quale si svilupperà l analisi del rischio, i principali obiettivi, i risultati richiesti, un insieme di criteri di riferimento rispetto a cui misurare le conseguenze dei rischi identificati e un insieme di elementi chiave per strutturare le fasi di identificazione e valutazione del rischio. Tutto ciò, che costituirà l output di questa fase, verrà riportato in un documento sintetico. Per tale motivo, gli input di questa fase saranno documenti chiave del progetto, come la strategia esecutiva, la Project Charter, ipotesi di costi e schedulazione, definizione degli scopi, disegni tecnici, analisi economiche e altra documentazione rilevante circa il progetto. La fase di Identificazione dei Rischi, determina ciò che potrebbe accadere, che potrebbe interessare gli obiettivi di progetto, e come potrebbe presentarsi. Il processo di identificazione del rischio deve essere accurato, in quanto i rischi che non 19

20 sono stati identificati non possono essere valutati, e la loro comparsa in un secondo momento potrebbe minacciare il successo del progetto e causare spiacevoli sorprese. La fase dovrebbe essere strutturata utilizzando gli elementi chiave per esaminare i rischi sistematicamente, in ogni area del progetto da affrontare. Diverse tecniche possono essere utilizzate per l identificazione dei rischi, ma il brainstorming è il metodo preferito per la sua flessibilità e capacità, se adeguatamente strutturato, di generare una vasta e diversificata gamma di rischi. Le informazioni usate in questa fase potrebbero includere dati storici, analisi teoriche, dati empirici, opinioni informali del team di progetto e di altri esperti, senza contare gli interessi degli stakeholder. Il risultato è un elenco completo dei possibili rischi che attentano il buon esito del progetto, di solito sotto forma di registro dei rischi (Risk Management Database - RMD) con responsabilità di gestione loro assegnata. Ad essa seguono l Analisi e la Valutazione dei Rischi che permettono di ottenere una visione più oggettiva delle percezioni istintive sulla rischiosità del progetto. L unione di queste due fasi prende il nome di Risk Assessment e il suo fine è sviluppare una lista di priorità dei rischi e una dettagliata comprensione del loro impatto sul successo del progetto qualora dovessero verificarsi. Infatti l Analisi dei Rischi prevede l uso sistematico delle informazioni disponibili per determinare la frequenza con cui gli eventi specificati possono verificarsi e la portata delle loro conseguenze mentre la fase di Valutazione dei Rischi prevede il confronto dei rischi stimati con i criteri forniti per determinarne l entità. Le priorità accordate sono utilizzate per determinare dove dovrebbe essere focalizzato il maggiore sforzo per il trattamento dei rischi identificati. Esse facilitano la pianificazione di azioni strutturate e l allocazione delle risorse. Le conseguenze, le stime di probabilità e le priorità dei rischi sono tutte memorizzate nel registro dei rischi. Al termine di queste attività potrà essere prodotta la bozza di una relazione sulla natura ed il livello di rischio a cui il progetto è esposto (Risk Assessment Report). Dopo la fase di diagnosi si 20

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