Project Management. Dalla introduzione a SUN TZU, L arte della guerra, Economici Newton. Una introduzione critica. di Pierfrancesco Ghedini

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1 + Project Management Una introduzione critica di Pierfrancesco Ghedini + Tutto è finalizzato alla vittoria, perché è l unica cosa che conti in caso di guerra, e vince veramente solo chi sappia imporsi ottenendo il massimo profitto nel minor tempo possibile (possibilmente senza combattere) e col minimo delle perdite. Un tale obiettivo si può raggiungere con una meticolosa valutazione iniziale atta ad evitare le situazioni potenzialmente svantaggiose Dalla introduzione a SUN TZU, L arte della guerra, Economici Newton

2 + Lo spirito del Project Management! L essenza del Project Management nel seguito abbreviato in PM è portare a termine gli obiettivi assegnati nel rispetto dei tempi convenuti, del budget stabilito e nel rispetto dei criteri di qualità necessari! Un progetto, se accettato, deve essere portato a termine non è contemplata la possibilità di non raggiungere l obiettivo! Se esistono vincoli ostativi che precludano il raggiungimento dell obiettivo di progetto, questi devono essere messi in luce prima della accettazione! L accettazione di un progetto implica la sua realizzabilità, nei tempi, nei costi convenuti ed entro i limiti di qualità stabiliti + Che cosa è un progetto?! Un progetto è una attività che ha un inizio e una fine ed è svolta per conseguire obiettivi stabiliti e definiti, nel rispetto di vincoli di tempo, di costo e nel rispetto di regole qualitative! Un progetto per poter essere portato termine necessità di risorse: capacità, talenti, attrezzature, strumenti ed equipaggiamento, informazioni, sistemi e tecniche, denaro, ecc! La gestione di un progetto differisce dalle altre attività manageriali che normalmente hanno carattere ripetitivo essendo legate alla continuità dell attività aziendale

3 + Il ciclo di vita di un progetto! Schematicamente si delinea il ciclo di vita di un progetto nel seguente modo:! Concepimento e definizione del progetto;! Programmazione del progetto;! Realizzazione;! Completamento e valutazione! Trasversale ad ogni fase del progetto è l azione costante di informazione degli stakeholders e degli attori del progetto! Lo schema lineare che va dal concepimento al completamento è una schematizzazione ideale del percorso di progetto che in alcuni ambiti soprattutto la progettazione software appare troppo schematica e irrealistica. A modelli cosiddetti a cascata quale quello sopra delineato si associano modelli cosiddetti iterativi che prevedono più cicli di programmazione/ realizzazione/valutazione per giungere al risultato finale. + Le metriche di un progetto! Le metriche in base alle quali misurare i risultati ottenuti da un progetto sono essenzialmente tre:! Qualità;! Costo;! Tempo.! La qualità indica l insieme di caratteristiche minime che deve possedere quanto prodotto per soddisfare i bisogni del cliente;! Il costo indica la quantità di risorse impiegate per il raggiungimento degli obiettivi di progetto;! Il tempo è la misura del tempo intercorso fra l inizio del progetto e il suo completamento.

4 + La contrattazione iniziale dei tre parametri fondamentali, il controllo e la ricontrattazione! L essenza del PM consiste nel:! Definire un accordo di progetto con la committenza che stabilisca in maniera chiara i vincoli di qualità, costo e tempo;! Monitorare il progetto per verificare costantemente il rispetto dei vincoli di qualità, costo e tempo;! Eventualmente ricontrattare con la committenza vincoli di qualità, costo e tempo con la committenza.! L insieme iniziale di vincoli di progetto vengono cristallizzati nella cosiddetta baseline sulla quale vengono basate le azioni di monitoraggio! La baseline viene eventualmente ricontrattata in corso di progetto se essa si dimostra non rispettabile. + Il Project Manager Le principali abilità che il Project Manager deve esercitare sono:! Essere un leader: il PM deve catalizzare l impegno di tutti verso il raggiungimento degli obiettivi, coordinando, stimolando, trainando! Capacità di contribuire: il PM deve contribuire alla soluzione dei problemi e deve mettere in comune con tutto il team la propria esperienza e la propria competenza tecnica! Capacità di ascoltare: il PM deve ascoltare e cercare di capire il punto di vista di ognuno, il problema di qualcuno, può diventare un problema del progetto su cui il PM deve intervenire! Capacità di integrare i diversi punti di vista: il PM deve integrare il punto di vista puntuale dei singoli con la visione generale di progetto

5 + Esercitazione 1 1/2! A Mr. Smith, dirigente dell azienda ACME operante nel settore delle attrezzature per la trivellazione petrolifera, viene proposto di dirigere un nuovo progetto per lo sviluppo di una innovativa piattaforma offshore che dovrebbe proiettare la ditta nell empireo di questo settore se avrà successo! Mr. Smith accetta con entusiasmo e si trasferisce nella sede dove si sta sviluppando il progetto! Mr. Smith pochissimo tempo dopo aver preso le redini del progetto, capisce che si tratta di un progetto velleitario, privo di un reale fondamento scientifico e privo delle risorse necessarie per poter realmente riuscire + Esercitazione 1 2/2! Mr. Smith, come Pm del progetto, compila una dettagliata relazione nella quale descrive, con dovizia di particolari perché il progetto non ha speranze di riuscire! Al ricevimento della relazione i vertici della ditta ACME convocano Mr. Smith per discutere del rapporto! Al termine della concitata riunione i vertici della ditta ACME convengono che il progetto non ha speranze di riuscita, tagliano i finanziamenti, stoppano le attività e come ultimo atto licenziamo Mr. Smith! Per gruppi: discutere il caso proposto e mettere in luce eventuali problemi e limiti del comportamento di Mr. Smith e dei vertici della ditta ACME

6 Concepire e definire il progetto Sunzi Disse: Il meglio del meglio non è vincere cento battaglie su cento, ma bensì sottomettere il nemico senza combattere. Sun Tzu, L arte della guerra, Economici Newton

7 + L origine dei progetti! Le principali ragioni che portano al varo di un nuovo progetto sono da ricercarsi nella necessità di risolvere problemi o dall esigenza di cogliere opportunità! Un progetto nasce sempre dall entusiasmo e dalla voglia di fare di qualcuno, questa spinta propulsiva va incanalata in una rigorosa analisi che porti ad una valutazione dei vincoli di fattibilità del progetto e dei rischi insiti nella attuazione dello stesso! Le posizioni personali e le opinioni in merito al progetto vanno supportate da fatti ed analisi che tendano a confermare l opportunità di perseguire il progetto + Le fasi di avvio del progetto Schematicamente il percorso di formulazione di un progetto può essere così delineato:! Individuare gli stakeholders del progetto e con questi studiare, discutere e analizzare l idea iniziale di progetto! Scrivere una prima traccia del progetto! Delineare le principali finalità e i principali obiettivi! Elencare i vincoli e le principali possibili criticità! Valutare strategie alternative! Definire una modalità di azione

8 + Chi sono gli stakeholders del progetto! Gli stakeholders del progetto sono i portatori di interesse cioè coloro che trarranno beneficio dal fatto che il progetto riesca! Il concetto di portatore di interesse può essere più ampio del committente di progetto, infatti se da un lato il committente è certamente un portatore di interesse, un portatore di interesse può essere colui che può beneficiare dalla riuscita del progetto, ma non avere la possibilità di commissionare un progetto! In ogni caso tutti i portatori di interesse hanno un duplice ruolo: possono determinare vincoli e caratteristiche di qualità, ma possono anche essere i motori che spingono verso al riuscita del progetto + Gli strumenti a disposizione per l analisi iniziale! La fase iniziale di un progetto è una fase creativa in cui è necessario a fronte di obiettivi che si vanno definendo e a fronte di vincoli e rischi che cominciano ad emergere delineare un macro piano di azione! È indispensabile, in questa prima analisi, essere aperti a tutti i contributi ed analizzare ogni possibile alternativa, viene pertanto spesso consigliato lo strumento del BrainStorming come tecnica che il gruppo di lavoro potrà utilizzare per raccogliere una serie di spunti da vagliare per definire l ipotesi di strategia iniziale

9 + Il Brainstorming! Elencare tutte le idee proposte dai membri del gruppo! Non valutare, né giudicare le idee proposte, non preoccuparsi eccessivamente di eventuali doppioni! Incoraggiare la quantità, tante più idee vengono proposte quanto più sarà probabile che fra queste ve ne sia una buona! Non essere ansiosi di chiudere il processo di raccolta + Output della fase di ideazione del progetto L output della fase di ideazione del progetto è una proposta di progetto che deve avere le seguenti caratteristiche:! Deve avere un nome e una proposta di Project Manager! Deve elencare gli obiettivi del progetto e sinteticamente descrivere problemi, ostacoli, rischi e opportunità! Deve riportare una analisi costo beneficio (benefici tangibili, benefici intangibili, costi, ricavi)! Deve descrivere sinteticamente l ambito in cui si collocherà il progetto! Deve proporre una macro schedulazione delle tempestiche La proposta di progetto deve essere approvata dagli stakeholders

10 Programmazione del progetto + Programmazione del progetto La programmazione del progetto consiste nel pianificare ciò che è necessario a garantire il rispetto dei vincoli di tempo, di costo e di qualità. Per garantire ciò è necessario:! Dettagliare gli obiettivi di progetto;! Definire le strategie per giungere all obiettivo;! Scomporre il progetto in sub-unità e fasi;! Determinare la sequenza di sub unità e fasi, i vincoli, i tempi;! Determinare i costi di ogni sub unità e fase e indicarli nel budget di progetto;! Determinare le caratteristiche di qualità di ogni singola sub unità e fase e indicarli nel documento della qualità;! Progettare l allocazione delle risorse su ogni singola sub unità o fase;! Progettare l eventuale formazione del team;! Definire le politiche e le procedure da adottare.

11 + Struttura di analisi del lavoro! Una tipica tecnica per affrontare compiti complessi è quella che consiste nel dividere il problema in sub-unità o pacchetti di lavoro! Nel Project Management questa tecnica prende il nome di WBS Work Breakdown Structure! Al fine di mantenere il controllo del progetto è bene procedere a suddividere le unità di lavoro in sottounità via via più dettagliate procedendo per gradi e secondo necessità, un progetto con un numero minore di sotto unità è preferibile ad un progetto eccessivamente dettagliato in cui la suddivisione in sotto unità non risponda ad esigenze di propedeuticità di attività, ad una migliore mappatura delle risorse o di individuazione di costi o di vincoli di qualità + Il progetto Torta al cioccolato

12 + Perché strutturare il progetto in questo modo? 1/2! Si individuano due macro attività: la preparazione della pasta e la preparazione della glassa di copertura;! Perché? Perché nel nostro laboratorio di pasticceria si alternano due persone una delle quali si occupa della pasta e una delle glassature! La macro attività di preparazione della pasta è suddivisa nelle sotto attività di preparazione della base, di preparazione della farcia, di riposo della pasta in abbattitore di temperature e di assemblaggio del tutto per dare conto delle diverse propedeuticità fra le varie azioni! Viene definito un milestone che corrisponde alla produzione di un output della prima macro attività che corrisponde ad un input per la seconda macro attività + Perché strutturare il progetto in questo modo? 2/2! La seconda macro attività, la glassatura e decorazione viene strettamente subordinata al completamento della base! Ciò crea una diseconomia nell ottica del completamento tempestivo del progetto: sarebbe stato possibile suddividere l attività Preparare la glassa di copertura al cioccolato e glassare la base in due sotto unità del tipo Preparare la glassa di copertura al cioccolato e Glassare la base, di cui la prima avrebbe potuto essere anticipata rispetto al completamento della base

13 + Il pert! Il diagramma PERT permette di modellare i vincoli di propedeuticità fra le varie attività! Nella sua forma più semplice ogni nodo rappresenta una attività e ogni arco un vincolo di propedeuticità! In ogni nodo è indicato nome dell attività e durata Att.1 4 g. Att.2 3 g. Att.4 6 g. Att.3 1 g. + Un modello matematico per la valutazione della durata delle attività! Per valutare la durata di una attività si può usare uno strumento matematico distribuzione beta! Utilizzando il tempo più probabile Tm, il tempo più ottimistico To, il tempo pessimistico Tp, il tempo si può stimare con Tv = (To + 4Tm + Tp)/6! La deviazione standard si calcola con (Tp- To)/6! L attività sarà completata il 68,26% delle volte entro il range Tv + o la deviazione standard! L attività sarà completata il 95,44% delle volte entro il range Tv + o 2 volte la deviazione standard

14 + Diagramma di Gantt! Un diagramma di Gantt è un grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni temporali delle fasi di un progetto! È lo strumento principe per la programmazione della dimensione tempo di un progetto! Un diagramma di Gantt addizionato di vincoli di propedeuticità fra le attività è lo strumento più espressivo che si possa usare per gestire il tempo di un progetto! Costruire un diagramma di Gantt significa determinare per ogni attività la durata, la data di inizio e/o i vincoli di propedeuticità che legano l attività alle altre + Costruire diagrammi di Gantt! Il diagramma di Gantt può essere costruito con un semplice foglio di calcolo! Se si vogliono gestire vincoli fra attività è comunque utile usare gli appositi edito grafici, alcuni dei quali disponibili gratuitamente

15 + I quattro tipi di legame fra le attività I cosiddetti vincoli di propedeuticità servono a rappresentare i vincoli che intercorrono fra una attività e l altra, sono essenzialmente di quattro tipi:! Fine/Inizio: di gran lunga quello più frequente ed utile serve ad indicare che una attività non può iniziare prima di un altra! Fine/Fine: che indica che due attività devono concludersi insieme! Inizio/inizio: che indica che due attività devono iniziare in contemporanea! Inizio/Fine: che riproduce il primo tipo di vincolo, ma permette la scrittura specificando in ordine inverso le attività (sostanzialmente inutile) + La definizione dei milestones! La fase di programmazione del progetto permette la progettazione dell insieme delle attività che andranno svolte per giungere al completo raggiungimento degli obiettivi previsti! Consiste anche nella progettazione dei presupposti per il controllo di progetto! Una delle tecniche di controllo di progetto è quella basata sulle pietre miliari o milestones! Così come le pietre miliari al bordo delle strade consolari romane identificavano quanta strada era stata compiuta, così le pietre miliari di un progetto devono aiutare o monitorare lo stato di avanzamento

16 + La natura dei milestones! Un progetto, per sua natura, è una sequenza continua di azioni che portano al raggiungimento di una serie di obiettivi! Stante ciò, può essere difficile in corsa misurare lo stato di avanzamento! Si definiscono quindi, già dalla fase di progettazione, dei punti fermi che consentano di misurare con maggiore facilità e oggettività i risultati effettivamente conseguiti! I milestones è auspicabile coincidano con la produzione di un qualche risultato concreto intermedio del progetto, ad esempio possono coincidere con la stesura finale di un documento la conclusione dell analisi di progetto validata dal committente, ecc -, o con la produzione di un semilavorato + La WBS e i milestones! I milestones pur non essendo attività del progetto, ma prodotti delle attività di progetto, vengono normalmente inseriti nella WBS! Ciò consente una loro agevole collocazione nel tempo e permette di specificarne le diverse propedeuticità! Nel nostro progetto di confezionamento di torta al cioccolato il milestone inizio attività di copertura prevede che la base della torta sia stata completata e raffreddata

17 + Altri usi dei Milestones! I vincoli esterni al progetto possono essere sintetizzati nei milestones che diventano quindi punti di verifica della compatibilità fra i vincoli esterni al progetto e lo stato di avanzamento delle attività interne. + Gestire la dimensione costo Al fine di determinare il costo del progetto è normalmente necessario definire:! Il costo del lavoro e gli oneri riflessi relativi! Il costo dei materiali impiegati e delle forniture necessarie! Il costo di affitto delle attrezzature, dei locali e in generale gli oneri relativi alle locazioni e ai noleggi! Le spese generali e amministrative! Il profitto d impresa

18 + Gestire le risorse! Per ogni sotto unità o fase di progetto è necessario definire le risorse necessarie! Attraverso l articolazione nel tempo delle attività è possibile verificare se vi siano problemi, ad esempio nell impiego massimo contemporaneo di risorse critiche, nell impiego eccessivo di risorse particolarmente costose durante tutta la durata del progetto! Alcuni strumenti informatizzati di gestione della WBS permettono anche la gestione delle risorse e facilitano le verifiche sopra accennate + La gestione della risorsa lavoro

19 + Assegnazione delle responsabilità! Una volta definite le attività e assegnate le risorse alle diverse attività, occorre assegnare le responsabilità delle varie componenti progettuali! Non necessariamente le risorse a cui è assegnata una subunità coincidono con le figure alle quali viene assegnata la responsabilità di una sub-unità o di una fase di progetto! Per questa ragione e anche per ragioni di chiarezza comunicativa, si è soliti definire le responsabilità di un progetto con una matrice di di responsabilità che è solitamente un documento distinto dal documento di assegnazione delle risorse alle diverse sub-unità + La matrice delle responsabilità Progetto Attività Budget Termini Responsabilità

20 + Esercitazione 2! Definire una WBS rappresentante le principali attività che è necessario mettere in campo, da parte di una grande catena di articoli per ferramenta, per allestire un sito per la vendita On Line degli articoli commercializzati! Ci si suddivida in due gruppi e in mezz ora di tempo si faccia una proposta di WBS. La definizione, il dimensionamento e la gestione del Team di progetto

21 Sunzi Disse: Reggere una moltitudine è come reggere un gruppo sparuto: una questione di suddivisioni. Sun Tzu, L arte della guerra, Economici Newton + La definizione del Team di progetto! Ogni progetto, si di dimensioni non minimali, per poter essere portato a termine, necessita di un gruppo articolato di persone che devono lavorare in gruppo! La definizione di un Team di progetto adeguato è spesso il primo e più importante compito affidato al progettista: senza un efficace gruppo a supporto nessun Project Manager, per quanto capace e dotato di esperienza, è in grado di portare a termine il lavoro! Il Team di progetto, quando le dimensioni della realizzazione siano rilevanti, varia nel tempo seguendo il ciclo di vita del progetto: quindi è plausibile che prima il team sia prevalentemente formato da progettisti, poi da tecnici preposti alla realizzazione, ecc

22 + Il dimensionamento del Team di progetto + La gestione del Team di progetto! Una corretta gestione del Team è un fattore chiave per la riuscita dell intero progetto! Occorre prevenire personalismi e occorre evitare che visioni eccessivamente personali confliggano con lo spirito del progetto! Il Project manager attraverso la relazione personale con tutti i componenti del Team deve fare prevalere le logiche del progetto sopra le logiche personalistiche

23 + Gestire la qualità! Uno dei tre pilastri del PM, assieme alla gestione dei tempi e dei costi è la gestione della qualità! Gestire la qualità significa, per ogni sotto unità o fase del progetto e per il progetto nella sua complessità, specificare requisiti minimi (e spesso anche massimi o opportuni) di qualità! La qualità del prodotto può essere ottenuta in diversi modi, attraverso la garanzia di qualità dei materiali componenti, attraverso la garanzia di corretta applicazioni di protocolli e procedure realizzative, attraverso la sistematica messa in atto della verifica dei parametri qualitativi, ecc + Il manuale della qualità del progetto come documento trasversale al progetto! La definizione delle caratteristiche di qualità di quanto prodotto dal progetto e la gestione delle pratiche tese a garantire la qualità durante tutte le fasi del progetto, prendono spesso la forma di un manuale della qualità! Il manuale della qualità è un documento prezioso anche per le fasi successive alla fine del progetto, quando i prodotti sono finiti, quando quanto si è prodotto è entrato in produzione, ecc! Il manuale della qualità dovrebbe essere sempre richiesto da un committente, nel caso di progetti di dimensioni considerevoli

24 + Analisi dei rischi! Se tutti i progetti andassero sempre secondo previsione non ci sarebbe la necessità di adottare tecniche di PM! Nella realtà ogni progetto, piccolo o grande che sia, è soggetto a rischi che se non correttamente gestiti possono farne aumentare i costi, dilatare i tempi di realizzazione, pregiudicare la qualità del risultato! L analisi dei rischi tende a mettere in relazione le diverse minacce alle quali è esposto il progetto con la probabilità di ciascuna di potersi verificare, tanto più sarà alto questo connubio quanto più il rischio sarà rilevante quindi meriterà di essere gestito in maniera appropriata + La gestione del rischio! Data la formula Rischio = Probabilità della minaccia * Entità della minaccia! Occorre ordinare i diversi rischi per entità e per ogni rischio che superi una certa soglia definita specificare la modalità di gestione! Esempio: in un progetto software è frequente (alta probabilità) che cambino le specifiche che inizialmente erano state date per lo sviluppo con esiti rilevanti per la produzione (grande entità degli effetti)! Modalità di gestione: 1) adottare momenti formali di approvazione delle specifiche di analisi; 2) adottare un approccio di sviluppo che prevede la costruzione di prototipi funzionanti; 3) ecc

25 + Qualche cautela rispetto ai progetti software! Quella che precedentemente è stata illustrata è la tipica programmazione di un progetto il cui ciclo di sviluppo è a cascata, procede cioè in maniera lineare da un punto di inizio fino al raggiungimento degli obiettivi prefissati! A seconda della dimensione del progetto, e spesso della natura del progetto, può essere indispensabile usare un altro modello di ciclo di vita, ad esempio a spirale! Molto si discute sui vari modelli di ciclo di vita del software:! Ciclo a cascata facile da concepire, sicuramente convergente, ma con minori prob. di rispetto dei requisiti qualitativi! Ciclo a spirale modello incrementale che può portare a sforamenti di tempi e costi se non ben governato + Cicli di vita a spirale nei progetti software! In un ciclo di vita a spirale si attraversano ciclicamente le fasi di! Determinazione obiettivi, alternative e vincoli! Valutazione alternative, identificazione e risoluzione dei rischi! Sviluppo e verifica del livello di prodotto studiato! Pianificazione della fase successiva 1! Occorre nella programmazione del progetto tenere conto delle diverse iterazioni necessarie (1) Ghezzi e altri, Ingegneria del software, Mondadori Informatica

26 + Output della fase di programmazione del progetto L output della fase di programmazione del progetto è la cosiddetta BASELINE, comprensiva di:! Elenco dettagliato delle fasi e delle attività progettuali collocate nel tempo e complete dei rispettivi vincoli di propedeuticità! Ogni attività deve essere comprensiva dei requisiti di qualità! Previsione delle risorse necessarie alla esecuzione del progetto relative alla diverse attività e fasi! Matrice delle responsabilità delle varie fasi! Dettaglio dei costi Attuazione del progetto

27 Sunzi Disse: Chi si attesta per primo sul campo di battaglia e ivi attende l avversario è più fresco; chi vi giunge per ultimo e si affretta all attacco è invece affaticato. L abile guerriero fa quindi in modo che gli altri vengano a lui ed evita il contrario. Sun Tzu, L arte della guerra, Economici Newton + Le fasi di attuazione del progetto! Controllare il lavoro in corso monitoraggio -! Dare un feedback e comunicare con gli stakeholders! Negoziare materiali forniture e servizi! Risolvere le divergenze! Gestire le variazioni di progetto

28 Il monitoraggio + Controllare il lavoro in corso! Controllare il lavoro in corso presuppone l aver determinato un riferimento in fase di programmazione del progetto vedremo che ciò consiste nell aver definito la baseline del progetto! Oltre al controllo, nel caso si evidenzino, differenze rispetto al programmato occorrerà attuare le necessarie misure correttive

29 + La baseline del progetto! La fase di monitoraggio del progetto prende l avvio dall output della precedente fase di progetto la programmazione! La programmazione di progetto produce una WBS completa di una pianificazione dei tempi, della pianificazione di impiego delle risorse e una definizione dei requisiti di qualità richiesti che vengono cristallizzati nella cosiddetta baseline! Il monitoraggio del progetto consiste nel rilevare e gestire opportunamente gli scostamenti dalla baseline + Il monitoraggio del progetto, le diverse metodologie! Verifica mediante pietre miliari! Verifica mediante stato d avanzamento! Verifica mediante monitoraggio del budget

30 + Verifiche mediante pietre miliari! La verifica mediante pietre miliari prevede di confrontare se, alle scadenze previste, sono stati raggiunti i rispettivi milestones! In altri termini occorre verificare se quanto era stato previsto come pietra miliare è stato ottenuto, nei tempi convenuti, ai costi convenuti e con le caratteristiche di qualità necessarie! L efficacia di queste verifiche sul progetto è strettamente dipendente dalla correttezza della progettazione dei milestones e dalla loro significatività! La verifica mediante milestones è infatti discontinua e solo su una parte di quanto prodotto dal progetto per cui viene solitamente integrata da altri tipi di verifiche + Verifica mediante stato d avanzamento! La verifica dello stato d avanzamento di un progetto è una tipica tecnica di verifica in continuo in quanto, almeno in teoria, è possibile monitorare istante dopo istante eventuali scostamenti dalla baseline progettuale! Nelle realtà questo, almeno per progetti di dimensione non banali, è impossibile e la verifica dello stato di avanzamento si attua attraverso momenti di verifica che possono prendere la forma di:! Ispezioni! Verifiche dello stato d avanzamento! Test! Audit

31 + L ispezione! L ispezione è normalmente effettuata da tecnici qualificati o dal project manager consente nel verificare di persona lo stato d avanzamento delle diverse attività! Le ispezioni non dovrebbero essere annunciate e dovrebbero essere programmate a caso, ma devono svolgersi in un clima sereno e con modalità orientate alla massima trasparenza e obiettività nella raccolta degli elementi! Gli ispettori porgono domande e rilevano fatti in maniera diretta e oggettiva senza formulare o proporre giudizi rispetto all operato dei vari attori dei processi esaminati + Verifiche periodiche dello stato di avanzamento! Le verifiche hanno un carattere di routinarietà, devono essere programmate in anticipo e sono i momenti in cui i responsabili delle varie fasi o sotto unità relazionano sullo stato di avanzamento del progetto! Le verifiche sono condotte dal Project Manager e/o da tecnici qualificati! Le verifiche possono essere svolte attraverso colloqui diretti o mediante analisi di relazioni scritte o mediante l analisi di materiali convenuti

32 + Test! Nell ambito della progettazione del progetto vengono spesso programmati test sui semilavorati, sui prototipi, sulle singole componenti finite! Se i test vengono fatti coincidere con determinate milestones i risultati dei test possono essere un utile strumento per monitorare lo stato di avanzamento del progetto + Gli audit! Gli audit, o revisioni, possono essere programmati nel corso del progetto o alla fine dello stesso! Sono tipicamente oggetto di revisione i rendiconti economici, le pratiche di acquisto, i sistemi di sicurezza, le procedure di manutenzione e le procedure di pagamento! L audit è tipicamente una verifica di terza parte ciò viene svolta da esperti che non fanno parte del team di progetto e viene richiesta dal committente come verifica sull operato del team di progetto! Il rapporto preparato dagli auditor viene utilizzato per progettare le azioni correttive da parte del team

33 Le azioni correttive + I diversi tipi di azioni correttive! Qualora i progressi effettivi non coincidano con il programmato può esservi necessità di un azione correttiva! È comunque bene dire che non tutti i disallineamenti fra programmato e realizzato necessitano di una correzione, una normale e fisiologica discrepanza per eccesso o per difetto fra quanto previsto e quanto realmente realizzato è nella natura delle cose che procedono per passi e solo nella teoria hanno un andamento continuo! In generale si richiedono azioni correttive quando le specifiche di qualità realizzate non sono sufficienti, quando si rischia di sforare i limiti di tempo o i limiti di budget

34 + Azione correttive sulla qualità! Quando la qualità non è conforme alle specifiche occorre intraprendere una azione correttiva:! Qualora la qualità si esuberante rispetto alle specifiche se questo comporta costi eccessivi! Qualora la qualità sia scadente rispetto alle specifiche se questo comporterà una non conformità del progetto complessivo! Agire sulla qualità delle singole sotto attività è comunque normalmente assai difficile in quanto comporta intervenire, spesso pesantemente, sui processi produttivi, oppure sulle competenze delle persone, sule attrezzature utilizzate, ecc + Azione correttive sui tempi! Quando un progetto comincia a rimanere indietro sui tempi programmati:! Occorre valutare se questo rientra comunque nei margini di progetto o se possa essere recuperato senza particolari azioni correttive nelle rimanenti fasi;! Se ciò non è fattibile è possibile offrire un incentivo per accelerare le attività, sicuramente questo aumenterà i costi, ma è da valutare in rapporto alle possibili penali per ritardo o comunque ai costi indotti da un eccessivo prolungamento delle attività! È poi possibile aumentare le risorse impiegate, tenendo comunque conto che il numero di risorse impiegate non è linearmente in relazione con il lavoro prodotto, anzi in taluni casi, l aumento di risorse in fasi critiche può non sortire effetti positivi

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