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7 Se gli obiettivi di progetto non rispettano queste caratteristiche difficilmente il progetto avrà successo: Se non sono specifici, non è possibile individuare uno scope preciso Se non sono misurabili, non è possibile stabilire se il lavoro è stato completato o no Se non sono realistici e raggiungibili, non è possibile fare un piano adeguato Se non ci sono dei limiti temporali, è impossibile portare a termine il lavoro REQUISITI TECNICI (requisiti funzionali, requisiti di performance, requisiti di affidabilità ecc ) DELIVERABLES ( prodotti output del progetto, es documentazione, report di test, release del prodotto, ecc) VINCOLI TEMPORALI VINCOLI DI RISORSE (sia per richieste del cliente, sia per mancanza di risorse da parte del fornitore, ecc) Definisce l ambito non solo tecnico del progetto 7

8 La comunicazione (interna e con il cliente) è fondamentale. Il Project Management è al 90% comunicazione Completare TUTTE le attività previste dal progetto e SOLO le attività previste dal progetto Fare enorme attenzione ai cambiamenti dei requisiti per gli impatti che hanno sul progetto Ogni cambiamento richiesto deve essere valutato e gestito 8

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13 The purpose is to discuss the different types of organizational structure found in companies and what effect that structure has on project management. 1. Project manager authority levels in different types of organizational structures Fig. 1 Project Authority in different types of Organizational Structures Functional Projectized Matrix Composite Project AuthorityFunctional ManagerProject Manager Depends on type of matrixdepends on projectin a functional organization, project authority rests with a functional manager, and in a projectized organization, it rests with a project manager. A matrix organization tries to be somewhere in between these two. In a strong matrix, the authority is with a project manager, just like in a projectized organization. In a weak matrix, the authority is with a functional manager, just like in a functional organization. And a balanced matrix, the authority over the project is shared by both the functional manager and a project manager. Here s the spectrum of authority for the different types of organization: The last type of organization, a composite organization, is one that changes the authority level of the project manager from project to project. In one project, it might be 13

14 more like that of projectized organization, and in another project, more like a functional organization. 2. Advantages and Disadvantages of Organizational Structures There are exam questions that discuss the advantages and disadvantages of the various organizational structures from the point of view of project management. Here s a capsule summary: a. Functional: In a functional organization, there may be no formal project manager assigned. The functional manager manages the project, sometimes with the assistance of a project expediter or a project coordinator. Authority levelorganizational levelproject expediternonestaff assistantproject coordinatorsome (> expediter)staff member The thing to remember about these two is that for some reason, the definitions are confusing to people. The project expediter has no authority to do anything himself, but he helps coordinate communications. The project coordinator does have the authority to get things done. So many people confuse expediter and coordinator, because a coordinator sounds like he gets things done or expedites them, and an expediter sounds like he coordinates communications. BE AWARE OF THIS and make sure you know which is which! Just remember that an Expediter s authority is Empty, and a Coordinator s authority is Conditional (i.e., he has SOME). This memory trick of associating these words since they start with the same first initial may be helpful in memorizing the difference. A functional organization s main strength is that a functional manager has the resources of its department under his or her control. But getting resources from different departments together and coordinated for the purpose of a single project is more difficult. b. Projectized: This would seem to be a project manager s dream organization because the focus is on project work and not on ongoing processes that functional managers normally take care of. However, there are some disadvantages namely that when team members complete a project, they have no home and will have to find other employment if there is no new project to do. Highly specialized subject matter experts or SMEs are expensive if they go idle, so it can be wasteful on resources if there is no work for them currently on the projects that are in process. c. Matrix: This tries to get the project manager the control over the organization s resources like in a functional organization and the communication between departments unlike in a functional organization. However, the advantages it gains by trying to combine these two forms also creates its own disadvantage: an unclear demarcation of authority between the functional manager and the project manager. A matrix organization can remind one of the definition of a hermaphrodite once coined by Archie Bunker on All in the Family: It s a freak! With too much of both and not enough of neither! Now the various PMP guides as well the PMBOK guide itself list up the various advantages and disadvantages of the various forms of organization: functional, projectized, and matrix. In order to organize these, I have put them into categories as listed by the left. Then if the item is an advantage I have it marked in RED, and if it is a disadvantage I have it marked in GREEN. Fig. 3. Advantages and disadvantages of various organizational types (by topic) 13

15 Functional Projectized Matrix Career PathCareer path well defined in specialty Career path in project management ClientSlow response to client Quick response to client Chain of CommandTeam members report to one supervisor Team members report to one PM More than 1 boss for project teams CommunicationCross-functional communication difficulties More effective communications Better horizontal & vertical info Human ResourcesFlexibility in staff use More effort needed to acquire team LoyaltyMore loyal to specialty than project Loyalty to the project FMs have different priorities than PMs OrganizationInefficient project organization Efficient project organization Better coordination ProjectFragmented approach to project Project is point of emphasis Careful monitoring of projects required SMEsEasier management of specialists Lack of specialization in disciplines PM authoritypm has little or no authority PM has great deal of authority Project objectives visible to organization ResourcesSimilar resources are centralized Less efficient use of resources Better firm-wide balanced of resources StabilityTeam members maintain a home No home when project done TechnologyTechnological continuity (resources) Access to reservoir of technical talent You can see that the advantage of one type of organization is balanced by the disadvantage of another type of organization: for example, a functional organization has a slow response to the client whereas a matrix organization has a fast response to the client. Why? Because a matrix organization is more client-focused based on specific projects than a functional organization which does not have the client as a focus of activity. If you look at the advantages and disadvantages in this comparative way ACROSS the organizational types, and then ask yourself WHY this is so, you can figure out a lot of these by logic rather than by trying to use the sheer brute force of memorization. 13

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30 Strumento di supporto alla scomposizione analitica di un progetto in tutte le sue parti. Facilita l attribuzione di responsabilità a persone e di budget a sottoprogetti, la tempificazione del progetto, la valutazione delle performance di progetto. E la base per la stima dell effort e dei costi di progetto Per costruire una WBS occorre un criterio, un metodo di classificazione che deve valutare e dare risposta ai seguenti aspetti: Quale struttura? Quali criteri di scomposizione delle attività? Come descrivere i blocchi di attività scomposte? Quale livello di dettaglio? Quali modalità di aggregazione? Struttura: 28

31 Struttura gerarchico piramidale Logica top- down: dal generale al particolare Le attività o gli obiettivi previsti ad un livello, dipendono da quelli situati al livello sottostante Deve contenere tutte le voci consegnabili (deliverables - prodotti del progetto, e milestones punti di controllo), e tutte le attività principali ad esse necessarie. Regola del 100% Non ci devono essere sovrapposizioni tra due o più elementi della WBS NON è una pianificazione del progetto e non è una lista in ordine cronologico la WBS debba includere il 100% del lavoro definito dal progetto e includere TUTTO il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La regola del 100% è una delle più importanti linee guida per lo sviluppo, la decomposizione e la valutazione della WBS. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli "figli" deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro "padre" e la WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto, ovvero non può includere più del 100% del lavoro. È importante ricordare che la regola del 100% si applica anche al livello di attività, Il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro devono dare, sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto." Elaborazione progressiva. (Rolling Wave Elaboration) ridefinire le attività mano mano che il lavoro inizia su ogni singolo elemento. Ci si concentra inizialmente sull aspetto generale del progetto e mano a mano dettagliare maggiormente. La WBS quindi non può essere considerata statica, ma dinamica e modificabile con l evoluzione del progetto. 28

32 Elaborazione progressiva. (Rolling Wave Elaboration) ridefinire le attività mano mano che il lavoro inizia su ogni singolo elemento. Ci si concentra inizialmente sull aspetto generale del progetto e mano a mano dettagliare maggiormente. La WBS quindi non può essere considerata statica, ma dinamica e modificabile con l evoluzione del progetto. WORK PACKAGE La suddivisione per livello procede riducendo ampiezza e complessità fino a quando non perviene a una descrizione adeguata e inequivocabile della voce finale. Quest ultimo livello si definisce pacchetto di lavoro o work package e deve avere le seguenti caratteristiche: DEVE ESSERE DISTINTO DA OGNI ALTRO PACCHETTO DI LAVORO DEVE ESSERE PROGRAMMABILE IN TEMPI DI COSTI E RISORSE DEVE AVERE UN SOLO RESPONSABILE LA SUA DURATA DEVE ESSERE LIMITATA A PERIODI DI TEMPO DEFINITI Nella pratica, un limite effettivo della granularità della WBS può considerarsi raggiunto quando non è più possibile definire risultati di progetto pianificati, e i soli dettagli rimanenti sono azioni; a meno che queste azioni non possano essere ridefinite per conformarsi alla "regola del 100%", la WBS non dovrebbe essere ulteriormente suddivisa. 28

33 The way to have a quality breakdown structure is to: Answer systematically the question: what is needed to accomplish this? (Go top-down) Follow the "100 percent rule": the child level must represent 100% of the work applicable to the parent level Five types of breakout can be used within a single WBS - by system/sub-system, team structure, life-cycle, phase, organization It's an effective way to "split" the work (Work Authorization System) If you add a "status" field, it's a very powerful tool when reviewing completed and next steps during the project team meetings Prevents scope creep 29

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35 It is prepared during planning (just after the WBS) The PM drafts the main fields (i.e. Description, Acceptance Criteria,Deliverables, Owner) The owner will sign-off during planning Is an open document (but changes must follow the Integrated Change Control process) 31

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38 Activity List - is a tabulation of activities to be included on a project schedule. It usually includes: Activity name; Activity identifier (or number); a brief description of activity Activity attributes - More schedule-related information about each activity (e.g. predecessors, successors, logical relationship, leads and lags, resources requirements, constraints and assumptions) 34

39 (o diagramma a barre) è stata la prima forma di pianificazione formalizzata moderna. E una visualizzazione grafica del progetto contenente tutte le informazioni di pianificazione dei tempi. Fu messo a punto da Henry Gantt ( ), ingegnere industriale, discepolo di Taylor e consulente del Ministero della Guerra USA, nei primi anni del È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un'attività, la lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in prossimità dell attività stessa. Limite: non sono evidenziati i legami logici tra le attività, né le risorse deputate al loro svolgimento. 35

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43 1. Complexity of activity 2. Is there anything unique in the project's scope statement that will affect resources? 3. Has the organization done similar tasks before? 4. Does the organization have people, equipment, and materials that are capable and available for performing the work? 5. Does the organization need to acquire more resources to accomplish the work? During the early phase team members couldn't know which specific resource will be available, it is important to thoroughly brainstorming and evaluate alternatives related to resources. It is necessary on middle phases update resource estimating as more detailed information becomes available. This activity is closely coordinated with the Estimate Costs process. The main outputs of this process are: Activity resource requirements and RBS Resource Breakdown Structure 39

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46 Per l attività start di inizio, la data minima di inizio è uguale alla data minima di fine (durata 0) Early Start Time EST = ES start = EF start Per l attività i-esima, la data minima di inizio è uguale al massimo delle minime date di fine delle attività antecedenti ES i = max (EF P ) = max (ES P + Du P ) Per l attività i-esima, la data minima di fine è uguale alla data minima di inizio più la durata EF i = (ES i + Du P ) = max (EF P ) + Du i Per l attività end di fine, la data minima di inizio è uguale alla data minima di fine reticolo e corrisponde al massimo delle date minime di fine delle attività finali - Early Finish Time EFT = ES end = EF end = max (EF P ) Assumendo di partire il giorno 1, i calcoli sull esempio dato, risulterebbero: Data minima inizio Start = 1 42

47 Data minima di inizio = max(date minime di fine attività precedenti) Data minima di fine = data minima di inizio + durata attività Data minima di inizio end = max(date minime di fine attività finali) 42

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52 Functional Size and Duration Analysis of data from the ISBSG repository has produced a detailed set of equations that you can use to achieve indicative estimates of project duration. Appendix 3 of the Practical Software Project Estimation 3nd edition contains a complete set of the equations. Here are three examples of duration estimates using the ISBSG equations: For a project of 500 Function Points using the language only equation table: Project ClassEquationProject DurationMonths3GL projects:duration = 0.971* 500^ months 4GL projects:duration = * 500 ^ months Application GeneratorDuration = * 500 ^ months Interestingly, work by Capers Jones provides a similar 'rule-of-thumb' equation: For example for a project of 500 Function Points, Jones equation results in: Duration = 7.93 calendar months. 47

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56 Milestone - Is a significant event that normally has no duration. It's a marker and takes several activities (a lot of work) to be completed 51

57 Si definisce ( ) la sequenza di attività critiche dal nodo di start al nodo di end del reticolo. Il PMBOK lo definisce The series of activities that determines the duration of the project. In a deterministic model, the critical path is usually defined as those activities with floatsless than or equal to a specific value, often zero. It is the llongest path through the project. 52

58 Se la data minima di fine progetto è uguale alla data massima di fine progetto deve esistere almeno un percorso critico I percorsi critici sono quelli che hanno durata più lunga Un attività critica può appartenere a più di un percorso critico Se un attività critica è in ritardo, il suo ritardo si ribalta sulle attività successive che giacciono sullo stesso percorso critico e quindi sulla data finale del progetto. Se si verificano più ritardi su un percorso critico, questi ritardi si cumulano. le attività dei percorsi critici vanno tenute maggiormente sotto controllo; se si deve investire per ridurre i tempi di esecuzione del progetto, si deve incidere sulle attività dei percorsi critici,eventualmente in modo dinamico, poiché la riduzione dei tempi di esecuzione può modificare la criticità dei percorsi; il problema può essere formulato anche in termini di programmazione lineare e quindi eventualmente aggiungere vincoli ulteriori o esprimere obiettivi non includenti solo la minimizzazione del tempo di completamento. 53

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63 Il Project Manager deve aver la capacità di far procedere il progetto pur in presenza di condizioni di equilibrio instabile. Un buon PM deve essere costantemente all erta, cogliendo i segnali deboli e correggendo costantemente il progetto, Il Project Manager deve individuare, interpretare, misurare, affrontare, controllare i rischi del progetto Il Project Risk Management è l arte e la scienza nell identificare, gestire e rispondere ai rischi di progetto in modo da raggiungere gli obiettivi del progetto Il Rischio è un evento o condizione incerta che se si realizza influenza il progetto. (PMBOK 2004) Non c è progetto senza rischio. Il progetto è infatti una iniziativa ad hoc che presenta elementi di novità, di cambiamento, di sperimentazione, di creazione, di modifica della situazione corrente 58

64 Gli effetti che il rischio esercita sul progetto possono essere: negativi : minaccia di peggioramento della performance del progetto, positivi: opportunità di miglioramento della performance del progetto Il goal del Project Risk Managment è di minimizzare le minacce e massimizzare le opportunità Rischi organizzativi: rischi legati all ambiente di progetto (es: requisiti instabili, conflitti di priorità con altri progetti, poca disponibilità del cliente, ecc) q Rischi tecnico-applicativi: rischi legati al contenuto del progetto (es: tecnologie utilizzate, standard utilizzati ecc) q Rischi gestionali: rischi legati al sistema di gestione del progetto (es: tool di PM, metodologie di PM carenti, ecc) q Rischi esterni: rischi legati all ambiente esterno (es: instabilità normativa di legge, 59

65 eventi atmosferici o naturali, ecc) 59

66 Rimozione del rischio Consiste nella eliminazione del rischio attraverso il cambiamento di uno più elementi del progetto (deliverable, soluzioni, scadenze ecc) q Strategia più drastica q Elimina alla radice il rischio, ma cambia spesso anche la filosofia del progetto q Stimola la ricerca di alternative alla causa che genera il rischio Trasferimento del rischio Consiste nel ribaltare a terze parti, dietro pagamento, gli oneri e le responsabilità associate al rischio q Si applica a quelli detti rischi puri, ossia eventi che provocano solo danni al progetto e nessun vantaggio (es incendio, eventi naturali) Mitigazione/ riduzione dei rischi Mitigazione/ riduzione dei rischi q Consiste nel ridurre, tramite azioni mirate e precise, la probabilità di accadimento e/o gli impatti, riportando tali valori entro una soglia accettabile 60

67 q E una strategia di prevenzione: si assume che il rischio resti e che si mantenga la responsabilità q Stimola la ricerca di azioni supplementari e convenienti sul rischio Accettazione dei rischi q Consiste nell accettare nella sua interezza il rischio e prevedere un piano di intervento qualora il rischio si presneti q Strategia reattiva di cura q Si sviluppa un Contingency Plan 60

68 BRAINSTORMING E una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema. Sinteticamente consiste, dato un problema, nel proporre ciascuno liberamente soluzioni di ogni tipo (anche strampalate o con poco senso apparente) senza che nessuna di esse venga minimamente censurata. La critica ed eventuale selezione interverrà solo in un secondo tempo, quando la seduta di brainstorming è finita. q Il risultato principale di una sessione di brainstorming, che apparentemente sembra un metodo sciocco e quasi infantile, è invece in genere molto produttivo: può consistere in una nuova e completa soluzione del problema, in una lista di idee per un approccio ad una soluzione successiva, o in una lista di idee che si trasformeranno nella stesura di un programma di lavoro per trovare in seguito una soluzione. Metodo Delphi può essere considerato una tecnica di comunicazione strutturata di gruppo che trae informazioni dal confronto tra esperti. La sua caratteristica particolare è che gli esperti vengono interrogati mediante questionari che si susseguono (round). Interviste ad Esperti Tecnica di colloquio che segue i principi dell intervista q L intervista è condotta dal Project Manager a persone che detengono sul progetto una comprovata esperienza 61

69 q Compito dell intervistatore è quello di inquadrare all intervistato l ambito del progetto q Altro compito dell intervistatore è quello di capire le motivazioni sottostanti le risposte dell intervistato, usando delle domande aperte q attenzione alle scelta delle persone da intervistare q L intervistatore durante l intervista non deve far passare il proprio parere q Le interviste è preferibile che vengano condotte nella forma 1:1 SWOT E uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto q L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione. La tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progetto di ricerca alla Università di Stanford fra gli anni Sessanta e Settanta utilizzando i dati forniti dalla Fortune 500. Risk Checklist Tecnica basata sulle informazioni storiche che l organizzazione ha maturato in materia di rischi q E orientativa ma non esaustiva, aiuta il Project Manager a confrontarsi veloemente con una serie di rischi plausibili sfruttando la memoria storica in materia ed evitando che ci si dimentichi di prendere in considerazione situazioni comunque plausibili 61

70 L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione. La tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progetto di ricerca alla Università di Stanford fra gli anni Sessanta e Settanta utilizzando i dati forniti dalla Fortune

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