Lezioni di Gestione Aziendale/Gestione dell Innovazione e dei Progetti

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1 Lezioni di Gestione Aziendale/Gestione dell Innovazione e dei Progetti a.a. a Prof. Corrado lo Storto DIEG, Dipartimento di Ingegneria Economico-gestionale Facoltà di Ingegneria, Università di Napoli Federico II corrado.lostorto@unina.it tel:

2 Parte 4: la gestione per Processi e i principi del Project Management 2

3 Parte 4.1: la gestione per processi e attività 3

4 Obiettivi della gestione per processi e attività Focalizzare l attenzione sul flusso di attività che compongono i processi aziendali e sulle loro interrelazioni. Affermare il raggiungimento di un efficienza basata sulla riduzione dei tempi e sul miglioramento della qualità. 4

5 L approccio per funzioni alla progettazione organizzativa L approccio funzionale considera fondamentale l organigramma aziendale. Le unità sono create in base alla specializzazione ed alle conoscenze tecniche e sono collegate attraverso una struttura gerarchica. Direttore Generale Marketing Progettazione Produzione Amministrazione e Finanza a Logistica 5

6 L organigramma E il documento impiegato dalle Aziende per rappresentare la propria struttura organizzativa. Esempio 6

7 Vantaggi e svantaggi dell organigramma Vantaggi Comunica i compiti dei vari organi. Consente di analizzare la struttura organizzativa esistente. Attribuisce, sia pure in maniera limitata, le mansioni. Svantaggi Non rappresenta le relazioni informali. Tende ad una estrema burocratizzazione. Costringe in ambiti i ristretti i di attività i organi per loro natura flessibile. 7

8 L approccio per funzioni vs l approccio per processi nell approccio per funzioni i programmi di miglioramento sono focalizzati all aumento dell efficienza delle singole funzioni o unità. nell approccio per processi la focalizzazione è sul lavoro piuttosto che sulla struttura organizzativa che lo gestisce. vengono identificati ad un macro livello i principali insiemi di attività che il personale deve svolgere affinché l impresa funzioni. L elemento centrale dell organizzazione è il CLIENTE ed è in funzione del CLIENTE che é necessario gestire tutte le attività aziendali 8

9 Il cliente nell approccio per processi Il CLIENTE non è solo quello esterno ma è anche quello interno; il processo a valle si attiva in funzione delle attività svolte da quello che lo precede Analizzare l Azienda dal punto di vista del processo è quindi importante perché è proprio così che il CLIENTE guarda l Azienda. Il CLIENTE interagisce con un organizzazione attraverso i processi aziendali. 9

10 La Funzione organizzativa La funzione si configura come un insieme di persone che condividono una responsabilità. bl Una funzione é composta da diversi reparti o centri di costo. 10

11 Il Reparto/Centro di Costo nell organizzazione E una parte della funzione. Un reparto é formato da risorse (persone, mezzi) che condividono un obiettivo comune. Generalmente una funzione ha diversi reparti, ognuno con specializzazioni i i e responsabilità. 11

12 Il Processo Una sequenza ripetibile di attività orientate allo stesso risultato, ciascuna assegnata ad un responsabile, con input e output misurabili. Un insieme di attività orientate a un risultato finale, suddivisibile in fasi collegate in sequenze di varie forme e modalità, presidiate da unità organizzative diverse, ognuna delle quali fornisce valore aggiunto in misura direttamente proporzionale al grado di capacità e impegno dei suoi operatori e alla cooperazione delle altre unità. Giuli, M. Qualità e produttività nei servizi, Torino: ISEDI 12

13 L Attività L attività è una combinazione di persone, tecnologie, materiali, metodologie e organizzazione che produce un dato prodotto o servizio. Ogni attività è svolta da un Reparto. Un attività è significativa se consuma almeno il 5% del tempo speso da un reparto. Attenzione! non è più significativa se consuma più del 40% del tempo. 13

14 Identificazione delle attività L attività é significativa? (consuma almeno il 5% del tempo speso da un reparto?) SI NO L attività é troppo estesa? (consuma più del 40% del tempo speso da un reparto?) L attività é importante dal punto di vista strategico? SI NO SI NO Scomporre l attività E un attività accettabile Considerare l attività come Secondaria 14

15 I Compiti I Compiti sono i passi necessari per realizzare un attività. Un Attività è cosa fa un organizzazione. Un Compito è come un organizzazione svolge l attività. 15

16 Esempio di compiti relativi all attività Ricevimento Merci Applicare un cartellino di identificazione; Firmare il documento di trasporto. 16

17 Funzioni, Processi ed Attività Funzione (Marketing) Funzione (R & D) Processo (sviluppo nuovi servizi) Attività 1 Attività à2 Attività 3 Attività 4 (Ricerche di mercato) (Studio di fattibilità) (Preparazione specifiche tecniche) (Sviluppo prototipo) 17

18 L approccio per processi Funzione 3 Funzione 1 Funzione 2 Attivita Processo 18

19 La relazione processo-struttura 19

20 Le variabili che influenzano i processi 1. competenze/conoscenze degli individui 2. mezzi 3. formazione 4. disponibilità di informazione/procedure/documentazione 5. condizioni ambientali 6. integrazione organizzativa (comunicazione/coordinamento) 20

21 La misura delle prestazioni delle attività e l ABM Le misure di output rappresentano la quantificazione dell output di un attività. Una misura di output non va determinata in base al tempo, ma a delle quantità. Esempio di misura di output: numero di bottiglie riempite e non minuti necessari per riempire le bottiglie. Input Attività Output L ABM utilizza una struttura semplice 21

22 Attività e generazione di valore L analisi del Valore applicata ai processi aziendali permette di identificare le attività che non aggiungono valore e la cui eliminazione o razionalizzazione comporta un aumento dell efficacia aziendale. 22

23 La classificazione delle attività Le attività sono classificate in: Attività a Valore Aggiunto (VA) Attività a Non Valore Aggiunto (NVA) Attività Critiche (CR) 23

24 Attività a Valore Aggiunto e attività non a Valore Aggiunto Attività a Valore Aggiunto Sono tali tutte quelle attività che aggiungono valore ad un processo, che sono cioè necessarie al soddisfacimento delle esigenze del Cliente (interno o esterno). Attività non a Valore Aggiunto Sono le attività che non aggiungono valore al processo e che possono essere eliminate o razionalizzate al fine di migliorare la qualità del processo e di soddisfare in maniera efficace le esigenze del Cliente. 24

25 Attività critiche Sono le attività che comportano un grosso impiego di risorse rispetto al valore prodotto. Sono definite critiche anche le attività strategicamente rilevanti per il conseguimento degli obiettivi del processo. 25

26 La Catena del Valore La metodologia ABM si basa sul concetto porteriano di Catena del Valore. Le attività che generano valore possono essere distinte in: attività primarie attività di supporto 26

27 La Catena del Valore: attività primarie e secondarie Le attività primarie sono quelle che l azienda pone in essere per progettare, produrre, vendere, consegnare, assistere i propri prodotti. Le attività di supporto sostengono le attività primarie e forniscono input. 27

28 La Catena del Valore: attività primarie e secondarie ATTIVITA INFRASTRUTTURALI ATTIVITA DI SUPPORTO GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MARGINE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI MARGINE ATTIVITA PRIMARIE 28

29 La Catena del Valore: attività primarie e secondarie MARKETING E VENDITE LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA SERVIZI POST-VENDITA VALORE 29

30 Classificazione dei processi basata sul modello di Porter Distinguiamo tra: processi primari o processi operativi o processi market driven processi secondari o di supporto o processi internal driven 30

31 Classificazione in base al grado di dettaglio I processi di una organizzazione possono essere classificati in base al grado di dettaglio con cui essi vengono analizzati: macroprocesso (il processo nella totalità delle sue fasi) porzioni di processo (le singole fasi che compongono il processo) attività (le operazioni che vengono svolte all'interno di ciascuna fase) 31

32 Scomposizione di un macroprocesso Il criterio che guida la scomposizione di un macroprocesso in porzioni di processo è quello della possibilità di governare tutte le sue variabili. Ogni volta che, nella scomposizione, si incontrano delle barriere organizzative per cui le variabili non possono essere più gestite da un unico responsabile in modo integrato il macroprocesso viene scomposto in porzioni di processo, o processi elementari, ciascuno sotto uno specifico responsabile. 32

33 La struttura orizzontale per "processi" (gli attributi delle strutture) La ricaduta di tali orientamenti, in termini organizzativi, ha determinato la ricerca di strutture: snelle piatte interrelate 33

34 Le strutture snelle, piatte e interrelate Strutture snelle L'obiettivo di tali strutture è quello di rendere l'organizzazione "leggera". Le attività inutili o poco produttive vengono eliminate. Al contrario, vengono conservate soltanto le attività che creano valore. Strutture piatte La turbolenza dell'ambiente richiede all'organizzazione risposte veloci. La reattività all'ambiente diventa tanto più immediata e efficiente quanto più il numero di linee gerarchiche di impostazione e di coordinamento viene ridotto, a fronte di un corpo aziendale dedicato alle attività operative e al loro miglioramento più consistente. Strutture interrelate Le organizzazioni funzionano in modo tanto più efficiente quanto più sono dotate di meccanismi operativi efficienti/efficaci che consentono di sviluppare e migliorare le relazioni e gli interscambi tra individui, gruppi di lavoro ed unità organizzative. 34

35 I vantaggi di una struttura per processi elevato dinamismo elevata integrazione riesce a coniugare qualità e produttività focalizzandosi sulle attività che generano valore sensibile ed attenta ai segnali deboli dell'ambiente flessibile e pronta a modificarsi in base alle evoluzioni ambientali 35

36 Gli svantaggi di un approccio per processi richiede sforzi e impegno consistenti per tenere sotto controllo un insieme grande e complesso di variabili richiede sforzi consistenti nella fase di progettazione e riprogettazione 36

37 Parte 4.2: fondamenti di project management 37

38 Attività progettuale e attività ordinaria Innovazione Routine Media/alta complessità Obiettivi espliciti Temporaneità Unicità Integrazione e multidisciplinarità Bassa/media/alta complessità Obiettivi impliciti Permanenza Standardizzazione Differenziazione funzionale Spirito it di squadra Obiettivi condivisi Equilibrio i e negoziazione i tra gli obiettivi 38

39 Definizione di Progetto Possiamo partire dal senso comune ben rappresentato da un popolare Dizionario italiano come lo ZANICHELLI: Progetto -s.m. 1 Piano di lavoro, ordinato e particolareggiato, per eseguire q.c. 2 Idea, proposito, anche vago, bizzarro o difficilmente attuabile: un progetto di matrimonio; fare troppi progetti; SIN. Intenzione, proponimento, proposito. 3 Insieme di calcoli, disegni, elaborati necessari a definire l'idea in base alla quale realizzare una costruzione o una macchina. 39

40 Altre definizioni di Progetto Un progetto è uno sforzo temporaneo atto a creare un prodotto o un servizio unico. Project Management Institute (PMI) Un impresa complessa unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e di controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti de t di tempo costo qualità R. D. Archibald 40

41 Definizione di Project Management Molte sono le definizioni proposte in letteratura per il Project Management. Ad esempio, una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti temporaneamente per raggiungere, con impegno di risorse limitate, obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi. i i Project Management Institute In sintesi, può definirsi come linsieme l insieme di tutte le attività direzionali necessarie alla realizzazione del prodotto di progetto. 41

42 Le caratteristiche di un progetto Complessità Molteplicità di variabili e competenze Unicità -irripetibilità Durata determinata Chiarezza e predefinizione di obiettivi Pianificazione accurata Vincoli : tempi, costi, qualità 42

43 Il Progetto e il Project Management Un Progetto è una sequenza temporanea coordinata di attività uniche, (complesse e) connesse che hanno un solo obiettivo o finalità (creare un prodotto o erogare un servizio) che deve essere completato entro una data specifica, rispettando un certo budget, utilizzando una quantità stabilita di risorse e secondo certe specifiche. Il Project management è il processo di attribuzione di uno scopo, realizzazione di una pianificazione, attribuzione di risorse umane (staffing), organizzazione, direzione e controllo dello sviluppo di un sistema accettabile ad un costo minimo entro uno specifico quadro temporale. 43

44 Importanza del Project Management Il Project Management è un attività da cui non è possibile prescindere nella realizzazione di un progetto. Un organizzazione che risparmia sui costi di direzione del progetto mette a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi di progetto. 44

45 Il ciclo di vita di un progetto In generale, si definisce ciclo di vita di un progetto l insieme delle fasi che - succedendosi d nel tempo danno luogo alla realizzazione di quanto previsto dal progetto. 45

46 Il ciclo di vita del progetto Fase Fase di fattibilità e Concettuale Pianificazione preliminare Fase di Pianificazione dettagliata Fase di Implementazione Fase di Conclusione risorse risorse utilizzate tempo 46

47 Il Ciclo di Vita di un Progetto Informatico La realizzazione di un progetto informatico può essere scomposta, ad esempio, nelle seguenti fasi: Definizione dei Requisiti Utente Stesura delle Specifiche Funzionali Disegno di primo livello Disegno dettagliato Produzione e integrazione Test di sistema Test di accettazione Operatività e manutenzione 47

48 I processi nel ciclo di vita 48

49 Il Ciclo di Vita di un servizio La realizzazione di un servizio può essere scomposta, ad esempio, nelle seguenti fasi: Analisi delle esigenze dell Utente e del quadro normativo Progettazione del servizio Specifiche del servizio Specifiche del processo di erogazione Specifiche del controllo Avviamento ed esercizio sperimentale Esercizio a regime e manutenzione Misure ed analisi dei dati Rilevazione della soddisfazione degli utenti Miglioramento 49

50 Le fasi del processo di gestione dei progetti Un processo di gestione dei progetti si struttura nelle seguenti fasi: PIANIFICARE PROGRAMMARE PREVENTIVARE STIMARE IMPEGNI INDIV. & ALTRI COSTI CONSUNTIVARE CONFRONTARE DECIDERE RIPROGRAMMARE 50

51 Output di Fase Ciascuna fase deve prevedere l emissione di prodotti documenti che consentano di descrivere in dettaglio quanto previsto nell ambito di ciascuna di esse in termini di attività, di risorse impiegate, di impegni economici e di prodotti intermedi. 51

52 Processo di gestione dei progetti Offerta Accettata o Studio di Opportunità PIANIFICARE TEMPI CLIENTE Ogni fase di questo processo è caratterizzata da specifiche attività TEMPI FORNITORI STRUTTURA ATTIVITÀ, RETICOLO, ITEM PROGRAMMARE PREVENTIVARE GdL DI PROGETTO ALTRI COSTI PIANO DI RIFERIMENTO (Gantt) CON PREVENTIVI STIMARE IMPEGNI INDIV. & ALTRI COSTI AVANZAMENTO TEMPI AVANZAMENTO FISICO CONSUMO O ORE PIANO DEFINITIVO (BASELINE) CONSUNTIVARE Budg get Progetto get annuale i esercizio Bud d VARIAZIONI / VARIANTI CONFRONTARE DECIDERE RIPROGRAMMARE PIANO RIVISTO BUDGET RIVISTO 52

53 Il Governo di Progetto Governare un progetto vuol dire: individuare/prevenire problematiche e criticità che possono presentarsi sul campo ; pianificare tempi e risorse; garantire il buon esito degli obiettivi di progetto; valutare soluzioni idonee a correggere la rotta; minimizzare lo scostamento dei risultati ottenuti da quelli attesi. 53

54 Progetto ed Obiettivo di Progetto Riprendendo le definizioni iniziali possiamo dire che un progetto è un insieme di attività finalizzate al raggiungimento di un determinato obiettivo univocamente definito - attraverso l impiego di risorse umane, materiali, tecnologiche, temporali e finanziarie. L obiettivo di progetto è generalmente espresso in termini di tempi, costi e qualità. 54

55 Progetti e Programmi L arco temporale del progetto - periodo temporale per la realizzazione del prodotto previsto - può andare da qualche settimana a un paio di anni. Qualora il tempo richiesto per il raggiungimento dell obiettivo sia superiore a due anni, è allora più corretto parlare di Programma, con obiettivi più complessi e di più ampia portata rispetto a quelli di un progetto, che nel loro insieme - costituiscono generalmente realizzazioni di tipo strategico e con effetti di lungo termine. 55

56 Il Project Manager Il Responsabile della realizzazione di un progetto (il Project Manager ) deve conoscere dall interno le problematiche che concorrono alla realizzazione di un progetto Il Project Manager definirà: Obiettivi Milestone maggiori Requisiti Regole e ipotesi Vincoli sui tempi, costi, e performance Procedure operative Politiche amministrative Requisiti di reporting 56

57 Ruolo del Project Manager Il Project Manager è il Responsabile unico del buon esito del progetto e punto riferimento nei confronti del Committente, del Management Aziendale e dell intero team di progetto. 57

58 L obiettivo del Project Manager Il primo obiettivo del Project Manager è far sì che un progetto venga attuato e concluso secondo le aspettative del Committente. Per conseguire tale fine è necessario che il Project Manager si impegni fin dall inizio in una efficace (organica, precisa, tempestiva) gestione dei requisiti. 58

59 Il Team di Progetto Il team di progetto, è l insieme delle risorse umane dal cui sforzo congiunto ed integrato attraverso direzione e coordinamento del Project Manager si attuano gli obiettivi previsti dal progetto. 59

60 La responsabilità del manager di linea Il manager di linea definirà: Descrizioni i i dettagliate t del task per implementare obiettivi, i requisiti e milestone Schedulazioni dettagliate e allocazione di risorse umane per supportare il budget e la schedulazione Identificazione i delle aree di rischio, incertezza e conflitto 60

61 La responsabilità del senior management Il senior management (sponsor del progetto): Deve agire come negoziatore dei disaccordi tra management di linea e di progetto Deve fornire chiarimenti sulle questioni critiche Deve provvedere alla comunicazione con il proprio cliente 61

62 Il ruolo del project manager Project manager Orientamento a modificare le modalità di lavoro Capacità di capire e gestire la complessità Orientamento a integrare diverse discipline Capacità di concentrarsi sui risultati globali Autorevolezza Flessibilità nel definire i gli obiettivi i di ruolo Manager funzionale Orientamento a standardizzare le operazioni Tendenza all approfondimento specialistico Focus sulla disciplina della propria funzione Concentrazione su metodi e risultati specialistici Autorità e potere formale Attenzione al consolidamento degli obiettivi della funzione 62

63 Il team di progetto - Struttura organizzativa, ruoli, funzioni 63

64 Responsabilità del Project Manager Il Project Manager deve: pianificare il progetto in termini di qualità, tempi e costi, assicurando la coerenza tecnica tra le diverse componenti del progetto; richiedere alle Unità Organizzative aziendali le risorse necessarie al progetto, contrattando, concordando e formalizzando l impegno delle risorse assegnate; controllare lo svolgimento delle fasi, attivando le più opportune azioni per il raggiungimento degli obiettivi; controllare completamento/consegna dei prodotti ed erogazione dei servizi. 64

65 La struttura organizzativa Direttore generale Responsabili di progetti 65

66 Ambiti di definizione degli obiettivi L obiettivo generale si concretizza in uno o più obiettivi specifici definibili nelle seguenti aree: analisi dei fattori di rischio; analisi della fattibilità tecnico economica; definizione delle prestazioni qualità, tempi e costi; assicurazione del controllo del progetto; ottimizzazione dell impiego delle risorse. 66

67 L analisi dei fattori di rischio Un attenta analisi dei fattori di rischio risulta di estrema importanza: essa si ripropone in corrispondenza di ogni evento significativo nel corso dell evoluzione del Ciclo di Vita del progetto. La prima analisi del rischio che viene effettuata è parte delle attività preliminari di un progetto, al momento della decisione della sua realizzazione e della contemporanea definizione della sua valenza strategica, sia presso il Committente che presso il fornitore. 67

68 La gestione del rischio La gestione del rischio assume un importanza fondamentale, allo scopo di: ridurre la probabilità e l impatto di disastri ; limitare le rilavorazioni; evitare sprechi, come attività di perfezionamento; evitare facili ottimismi quando le cose vanno bene; evitare inutili pessimismi innanzi a difficoltà impreviste. 68

69 L assicurazione della fattibilità tecnico - economica La prima responsabilità in ordine temporale - che il Project Manager deve assumere è quella relativa alla fattibilità tecnico economica, di cui farsi carico una volta realmente assunta la responsabilità del progetto; le stime iniziali stesse, infatti, costituiscono già di per sé un insieme di vincoli da rispettare. E importante evidenziare che anche stime ed analisi di fattibilità possono avere un costo tutt altro che trascurabile: tanto maggiore è l investimento, tanto più raffinata risulterà l analisi e tanto più accurati saranno i risultati. Uno studio approfondito può ridurre l incertezza, ma può costituire anche un inutile dispendio di risorse per progetti di piccole dimensioni o progetti anche complessi, ma i cui risultati o le cui modalità di realizzazione siano abbastanza prevedibili. 69

70 La garanzia della qualità Il Project Manager è il responsabile della qualità di un progetto; il suo compito è quello di individuare ed interpretare correttamente le reali esigenze del Committente t e tradurle in un progetto; il sistema da realizzare dovrà esprimere un livello di prestazione (qualità) tale da soddisfare le esigenze interpretate e da rispettare i vincoli di tempi e costi fissati in fase di definizione del progetto. Il Project Manager deve elaborare la strategia t più idonea al raggiungimento dell obiettivo, definendo, in collaborazione con i progettisti (responsabili della realizzazione dei singoli compiti), il relativo processo di produzione. Il principale i strumento t per la definizione, i i la rappresentazione e l attuazione della strategia di progetto è il Piano di Progetto/Piano di Qualità. 70

71 Il controllo del progetto Il Project Manager ha la responsabilità sia del prodotto sia del processo di produzione. Il controllo viene assicurato tramite la pianificazione delle attività e il monitoraggio periodico del relativo stato di avanzamento, al fine di individuare possibili correzioni atte a recuperare eventuali scostamenti dagli obiettivi attesi ovvero ad effettuare una ripianificazione. Nessun piano è in grado di focalizzare a priori tutti i problemi che verranno incontrati o il tempo preciso che verrà richiesto da ogni singola attività: per questo è possibile aggiornare/modificare il piano originariamente emesso. 71

72 Il controllo del progetto La prima emissione del Piano dovrebbe tuttavia essere sufficientemente valida e i tempi e i costi pianificati non dovrebbero, in genere, subire variazioni i i molto significative, ifi se non in casi eccezionali ed opportunamente motivabili e documentabili. Per facilitare il controllo è opportuno scomporre il progetto in attività e sotto attività di complessità via via decrescente. Il Project Manager deve individuare i requisiti delle risorse da utilizzare per lo sviluppo del progetto, identificando le fasi temporali in cui queste in termini di tipologia e quantità devono essere assegnate in modo ottimale ai vari compiti in cui il progetto è stato scomposto. La disponibilità e l assegnazione delle risorse umane in termini di competenze, tempi e quantità - deve essere concordata dal Project Manager con la Direzione. 72

73 L ambiente di progetto E indispensabile creare, nell ambito del team di progetto, un reale spirito di corpo e la consapevolezza del comune obiettivo da raggiungere. Deve inoltre essere creato un clima di fattiva collaborazione non solo all interno del team di progetto, ma anche nei rapporti con le altre unità aziendali eventualmente coinvolte o con strutture esterne all azienda di cui è previsto un significativo apporto al progetto. 73

74 Contributi esterni al progetto Le Organizzazioni che realizzano progetti hanno politiche articolate di gestione delle risorse. In molti casi non ricorrono all esclusivo l impiego i delle risorse interne alla propria Organizzazione, ma prevedono l inserimento nel team di progetto anche di risorse esterne (acquisto di man power); in altri casi affidano a Fornitori uno o più sotto progetti in cui il progetto è stato scomposto (Outsourcing). L Outsourcing è inteso come l affidamento a entità esterne di attività specifiche che la struttura incaricata di realizzare il progetto ritiene di non poter portare a termine nei tempi, con i costi e con la qualità adeguata con l impiego delle sole risorse di cui dispone. E compito del Project Manager valutare la convenienza tecnico-economica di realizzare ciascun segmento autonomamente ovvero ricorrendo ad entità esterne (outsourcing o man power). 74

75 Budget e costi di progetto Il budget di progetto è l insieme delle risorse economiche di cui il Project Manager dispone per la realizzazione di un progetto. Una delle attività cardine nella definizione del progetto è la stima dell impegno economico necessario alla sua realizzazione e la sua distribuzione nel tempo e per ciascuna fase di sviluppo. 75

76 Budget e costi di progetto Nel corso del progetto è compito primario del Project Manager: il controllo globale dei costi sostenuti, la continua verifica dell aderenza al budget, la valutazione degli scostamenti, la definizione di correzioni per riportare il processo nei parametri di costo previsti nel budget di progetto. 76

77 Budget e costi di progetto Le principali cause di disallineamento dei costi sono: errate stime di costo del personale errate stime sui tempi di realizzazione forzature della direzione errate stime sulla capacità dei progettisti processo di modifiche di progettazione fuori controllo processo di acquisizione fuori controllo saturazione della capacità di processo del gruppo sistema di controllo di gestione insufficiente 77

78 Budget e costi di progetto Le azioni correttive tipiche, per i problemi citati, sono: riallineamento tra budget e compiti individuali identificazione delle spese rispetto al budget misurazione delle spese monitoraggio dei trend accertamento della correttezza delle spese ridefinizione delle tecniche di controllo riformulazione del piano di gestione dei rischi studio di soluzioni adottate in casi analoghi 78

79 Scomposizione di un progetto in subcomponenti: i Diagrammi PBS L insieme delle attività che costituiscono un progetto può essere scomposto in attività di livello gerarchicamente inferiore, più semplici e controllabili. Una delle più importanti fasi nella definizione di un progetto è, quindi, l identificazione e la descrizione di ciascuna attività che lo costituisce e l ulteriore suddivisione in attività più semplici, fino ad un livello tale per cui ciascuna attività elementare o compito è chiaramente ed univocamente identificata. La struttura che ne deriva è detta Project Breakdown Structure (PBS) o Work Breakdown Structure (WBS) 79

80 I Diagrammi PBS Una struttura PBS consente di evidenziare gli elementi oggetto di consegna al cliente (detti anche deliverables) e i principali compiti funzionali da eseguirsi per la realizzazione di ciascuno di essi. La struttura di una PBS non ha alcuna relazione con lo sviluppo temporale delle attività di progetto, mentre è la successiva attività di pianificazione a dover ordinare cronologicamente fasi e compiti. 80

81 I Diagrammi PBS Le caratteristiche fondamentali dell impiego di una struttura PBS sono: il collegamento fra compiti e prodotti; la scomposizione del progetto in elementi costitutivi; la scomposizione di ciascun elemento costitutivo in oggetti di entità più semplici, fino all identificazione di un oggetto ben definito da consegnare; la visualizzazione del progetto nella sua interezza, evidenziando la sua complessità e i collegamenti fra i vari elementi. 81

82 I Diagrammi PBS Dalla costruzione di una struttura PBS, scaturisce l individuazione dei principali compiti da eseguirsi. Per ciascun elemento della WBS devono essere chiaramente definiti: responsabile della realizzazione; specifiche di prodotto; stime e budget delle risorse; eventuali apporti esterni ed ordini di acquisto; Milestone e attività collegate. 82

83 Le strutture di un progetto Le Relazioni PROGETTO PROCESSO REALIZZATIVO ABS PRODOTTO FINALE PBS ORGANIZZAZIONE OBS RISORSE RBS COSTI CBS OBIETTIVO WBS Definizione attività Allocazione Risorse Controllo Budget 83

84 Le strutture di un progetto Le strutture di progetto, dette anche Breakdown Structures (BS) evidenziano: i con quale organizzazione cosa e come realizzare con quali risorse con quale processo produttivo prodotti da realizzare come raccogliere i costi OBS - Organizational BS WBS -Work BS RBS Resource BS ABS - Activity BS PBS -Product BS CBS -Cost BS 84

85 Metodi e strumenti di supporto alla pianificazione di un progetto 85

86 Tecniche di pianificazione reticolare: il PERT Una delle tecniche più utilizzate a supporto delle attività di pianificazione nel Project Management è il PERT (Program Evaluation & Review Technique). Nella tecnica PERT è centrale il concetto di evento, che consiste nel raggiungimento di un determinato stato di completamento del progetto, a cui iè associata una durata temporale richiesta per il completamento delle attività che conducono all evento stesso. 86