Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento"

Transcript

1 Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Project management (parte IV) Management: strumenti e tecniche (parte I) Tivoli, 2011 Mario Gentili

2 Perché? Se qualcosa potrà andare storto lo farà (1^ legge di Murphy) Il project management

3 Perché? il dirigente maneggia direttamente persone o strutture che contengono persone per cui a seconda della propria personalità e delle proprie attitudini è in grado di incidere positivamente o negativamente sulla vita di altri esseri umani in modo significativo

4 Perché? Immaginiamo una nave in mare con il suo equipaggio. il capitano decide la rotta, se affrontare una tempesta o meno, come affrontarla, l aspetto relazionale con i membri e i suoi diretti subalterni, la collaboratività queste caratteristiche in passato, e in minor misura anche ora, potevano addirittura incidere sulla vita o sulla morte delle persone. Un capitano stolto, che non conosce il mare, troppo sicuro di sé, autoritario, offuscato dal potere del comando, può far vivere al suo equipaggio il periodo di navigazione come un vero inferno, provocando tensioni, malumori, talvolta ammutinamenti

5 Perché? Ritorniamo alla nave. èimportante sapere in ogni istante dove andare, dove si è, la tabella di marcia, assicurare i tempi, prevedere i ritardi, gestire le correzioni forzate della rotta, saper relazionare al proprio equipaggio ed ai propri superiori. Pianificare Organizzare Monitorare GESTIRE IL PROGETTO PROJECT MANAGEMENT

6 Project Il termine anglosassone Project, come la parola italiana Progetto, la francese Projet, la tedesca Projekt, la spagnola Proyecto deriva dalla radice latina del verbo proício, che significa portare avanti, far avanzare In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio, ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc Il termine Project abbraccia invece, in modo trasversale, tutte le aree di competenza multi disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un servizio.

7 Management I termini Management e Manager, come moltissimi altri termini anglosassoni, sono entrati da molto tempo nel linguaggio italiano, ma con un significato specifico. Management viene normalmente utilizzato per indicare l insieme di tecniche e metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace la guida di un azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è l arte di fare il capo Manager si intende chi attua il management, ovvero il capo.

8 Le aziende pubbliche ORIGINE DEI SERVIZI PUBBLICI L'individuazione della categoria dei servizi pubblici risponde all esigenza di riconoscere quelle attività che la pubblica amministrazione ritiene necessario gestire direttamente, oppure sotto il suo controllo, perché, per il benessere della collettività, ritiene essenziale garantire a tutti i cittadini l accesso all'utilizzazione di quello specifico servizio. L'art. 43 della Costituzione contiene precise indicazioni per l'individuazione dei servizi di pubblica utilità (o servizi pubblici). Anche in sede europea, all art. 36 della Carta dei Diritti dei Cittadini Europei, sièsentital esigenzadigarantire a tutti gli individui l accesso ai servizi di interesse economico generale; riconoscendo, così, l esistenza di una categoria di attività economiche il cui espletamento deve essere regolamentato per fini di interesse generale.

9 Le tipologie di servizi I servizi di pubblica utilità sono sempre caratterizzati dalla capacità di creare valore socio economico per la collettività. All interno di questa categoria possiamo distinguere: Servizi essenziali: i servizi di pubblica utilità in grado di soddisfare i bisogni garantiti a tutti i cittadini (mobilità urbana, istruzione, servizi di pronto soccorso, ecc.). Servizi assistenziali: i servizi di pubblica utilità rivolti alle utenze deboli (sostegno scolastico, assistenza domiciliare integrata, mobilità urbana per i disabili). Servizi a valore aggiunto: i servizi di pubblica utilità in grado di generare un valore economico utilizzabile per il finanziamento dei servizi essenziali ed assistenziali (servizio taxi, servizi museali).

10 Le aziende pubbliche

11 Le principali innovazioni legislative

12 Il cambiamento normativo L evoluzione normativa e gestionale è stata particolarmente accentuata e, nel giro di meno di un decennio, si è passati da forme di gestione ricadenti completamente sotto la responsabilità politica ed organizzativa dei diversi enti pubblici (era il caso della gestione attraverso i cosiddetti «Enti Pubblici» e «Municipalizzate»), alla creazione delle aziende speciali, cioè modalità di erogazione totalmente esternalizzate, in cui l erogazione dei servizi è affidata a soggetti indipendenti («Gestori» di proprietà pubblica o privata) che si incaricano di mettere in atto le indicazioni fornite dagli attori politico amministrativi. La nuova strutturazione delle funzioni e delle responsabilità fondamentali per l erogazione dei Servizi Pubblici ha comportato una separazione tra la funzione di indirizzo e controllo e quella di gestione che precedentemente erano tutte accentrate nella pubblica amministrazione.

13 Il cambiamento normativo

14 Il servizio pubblico

15 Contratto di servizio Con lo sviluppo successivo, il Contratto di Servizio ha modificato la propria natura trasformandosi da dispositivo di regolazione dei rapporti a dispositivo di regolazione dei risultati, e quindi si è trasformato da strumento giuridicoamministrativo a strumento propriamente manageriale. Più in particolare, il Contratto di Servizio garantisce alcuni risultati irrinunciabili: chiara separazione di ruoli e responsabilità tra soggetto di governo e gestore; precisa definizione di obiettivi e prestazioni con una trasparente indicazione degli impegni delle parti; disponibilità reciproca di elementi di informazione circa le caratteristiche e le modalità di gestione e le condizioni dell offerta e del mercato; meccanismi di incentivazione a favore del conseguimento di obiettivi di efficienza, efficacia e qualità delle prestazioni.

16 La Carta dei servizi La Carta dei servizi ha come obiettivo regolare il rapporto fra l ente gestore ed il cittadino utilizzatore. La Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994 (anche nota come Direttiva Ciampi) ha lo scopo di garantire all utente dei servizi pubblici locali il rispetto di standard di qualità, concordati, resi espliciti e continuamente aggiornati, a pena di sanzione, secondo principi di eguaglianza, imparzialità, continuità, diritto di scelta, partecipazione, efficienza ed efficacia. Non bisogna comunque dimenticare che la «Carta dei Servizi» assume un ruolo fondamentale come strumento di comunicazione.

17 I modelli di servizio Il ruolo svolto dalla Pubblica Amministrazione nel sistema socio economico ha subìto nel tempo sostanziali trasformazioni che hanno riguardato numerosi aspetti della gestione; si sono, infatti, modificati i modelli organizzativi, il sistema contabile, gli strumenti finanziari, il rapporto di lavoro con i dipendenti, il rapporto con i cittadini. Ipotizzando diversi stadi nell evoluzione dei suddetti aspetti ed aggregandoli tra loro, si possono individuare dei modelli comportamentali idealtipici della Pubblica Amministrazione: il modello burocratico; il modello aziendale; il modello relazionale. Ad essi si possono far corrispondere dei sistemi di management, anch essi idealtipici, presenti nelle diverse fasi: il management per procedure; il management per obiettivi; il management per processi.

18 Gli stati evolutivi della P.A.

19 Il New Public Management Con l espressione New Public Management si individua una filosofia gestionale che, a partire dagli anni 70, ha determinato nei paesi OCSE un processo di riforma della P.A. finalizzato ad incrementarne le prestazioni in termini di Efficienza, Efficacia ed Economicità, trasferendo nel settore pubblico le logiche di gestione tipiche del settore privato. Tale filosofia si è concretizzata, in periodi diversi e/o in Paesi diversi, in modelli di gestione differenti, che vanno dalla privatizzazione dei servizi pubblici, e dalla liberalizzazione di alcuni settori (riservando allo Stato il solo ruolo di regolazione dei mercati), all adozione da parte delle aziende pubbliche di logiche di gestione mutuate dal settore privato. make the public sector more business like

20 Il New Public Management

21 Caratteristiche del NPM Il modello relazionale Il nuovo quadro politico istituzionale ha sancito il principio della qualità nella soddisfazione dei bisogni della collettività. In questa prospettiva, è stato ridefinito il rapporto tra il centro e la periferia, riconoscendo la rilevanza strategica del livello istituzionale più vicino alla comunità locale. Il riposizionamento strategico della periferia, implica il passaggio da una logica di government, espressione del modello finora vigente di poteri e funzioni formali attribuite ad un ente sovraordinato ad altri, ad una logica di governance in cui le azioni di governo si caratterizzano nel coordinamento di decisioni autonome e nella capacità di fare sistema, mettendo insieme il contributo dei diversi attori. Questi cambiamenti hanno fatto emergere il paradigma della public governance, le cui caratteristiche sono riassumibili in tre punti: centralità delle interazioni con gli attori presenti ai vari livelli locali nel contesto politico e sociale; governo e coordinamento di network e reti; orientamento all'esterno in particolare verso l'ambiente economico e sociale.

22 Government vs Governance

23 Ruolo dell ICT Oggi l E Government sta diventato il tema centrale del dibattito sull innovazione nella Pubblica Amministrazione. In realtà l E Government rappresenta solo uno degli aspetti legati all applicazione delle nuove tecnologie alla macchina statale, cioè l applicazione delle Information Technology alle transazioni tra cittadini e Pubbliche Amministrazioni con il fine di renderle più rapide ed efficienti. L utilizzo delle tecnologie della comunicazione e dell informazione per migliorare le performance dei servizi pubblici ha rappresentato un supporto importante per il miglioramento del rapporto fra Stato e cittadino e il circuito virtuoso messo in atto con le politiche di e government sta producendo una profonda ristrutturazione dei processi organizzativi.

24 Strategia La necessità di una gestione strategica per la P.A. Una delle ragioni fondamentali dell attenzione posta alla pratica della programmazione strategica all'interno delle Pubbliche Amministrazioni e delle aziende di servizi pubblici, è sicuramente legata al cambiamento radicale del ruolo che esse rivestono all'interno del tessuto socio economico e delle aspettative delle quali sono investite. E possibile affermare che, affinché una organizzazione si trovi nella necessità di gestire strategicamente la propria attività, è necessario che essa sia coinvolta in una relazione quadrangolare con: i clienti ai quali vuole consegnare valore e che hanno, ad un tempo, capacità di choice, voice ed exit; i concorrenti che aspirano a sostituirsi ad essa nelle transazioni con i clienti per acquisire il valore che questi ultimi sono disposti a cedere per la soddisfazione dei propri bisogni; un ambiente socio economico in rapida evoluzione, nel quale è difficile prevedere con un margine sufficiente di certezza quali saranno gli eventi ai quali si dovrà far fronte nel medio lungo termine.

25 Strategia Oggi, con modalità differenti e per ragioni diverse, sia la P.A. che le aziende di servizi pubblici si trovano implicate in relazioni che possono essere ricondotte a : 1. un nuovo rapporto con i cittadini; 2. nuovi rapporti inter istituzionali e interaziendali; 3. problematiche connesse allo sviluppo della competitività territoriale ed alla globalizzazione dei mercati

26 Strategia

27 Mission

28 Mission vs Strategia Per definire la mission di un azienda è necessario, non solo chiarire quale sia la vision aziendale, ma è anche necessario analizzare le caratteristiche e le fonti del vantaggio competitivo dell azienda su cui fare leva, individuare cioè le sue competenze distintive. La mission aziendale deve infatti essere in grado di armonizzare la vision con l insieme di capacità, competenze risorse che rendono unica l azienda stessa e contribuiscono in modo massiccio alla creazione del valore per il cliente. La gestione strategica La strategia non può essere considerata solo come un insieme statico di elementi; essa processo dinamico in continua evoluzione, un insieme di attività e decisioni complesse (da cui il termine gestione strategica) che investono l intera organizzazione e hanno implicazioni di lungo termine.

29 La Gestione strategica La gestione strategica può essere descritta esaminando le tre aree principali che la compongono: 1. l analisi strategica: definizione della mission dell azienda e dei principali obiettivi di lungo termine; analisi dell ambiente competitivo esterno all organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità; analisi dell ambiente operativo interno dell organizzazione al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli stakeholder; 2. la scelta delle strategie: selezione delle strategie che, muovendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza, mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le minacce provenienti dall esterno; 3. la realizzazione delle strategie: progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie; coordinamento tra strategie; strutture organizzative e sistemi di controllo; gestione del cambiamento. A quest ultima è affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al cambiamento dell ambiente esterno. PLAN DO CHECK ACT

30 La gestione strategica

31 Gli strumenti Individuare l ideale cassetta degli attrezzi di ogni manager pubblico. Ovviamente, la trattazione non può essere né esaustiva né vincolante: a seconda della situazione concreta nella quale il manager si troverà ad operare, egli potrà utilizzare solo alcuni di questi strumenti, mentre esistono certamente altri, riconosciuti dalla prassi corrente o appositamente elaborati per rispondere a delle esigenze specifiche, che si possono rilevare altrettanto utili. 1. Strumenti da utilizzare in fase di analisi strategica: analisi degli scenari e pest analysis. 2. Strumenti da utilizzare in fase di scelta della strategia: swot analysis; stakeholder analysis; matrice del cambiamento e benchmarking. 3. Strumenti da utilizzare in fase di gestione della strategia: benchmarking e balanced scorecard.

32 Strumenti analisi strategica L analisi degli scenari Per scenario si intende una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; scenario non è una previsione, ma un possibile sviluppo futuro (Porter, 1985). Gli scenari, quindi, consistono nel descrivere delle potenziali evoluzioni e non servono a fare previsioni, ma a fornire uno schema interpretativo utile a prepararsi a gestire le eventualità e gli eventi che potrebbero accadere.

33 Strumenti analisi strategica Esistono vari modelli per la costruzione degli scenari ma, qualunque approccio si scelga, esistono alcuni elementi fondamentali: 1. le forze trainanti: quali sono i fattori che potrebbero innescare un cambiamento dell organizzazione? 2. plot o story: quali azioni intraprendere? 3. stadio finale: quale risultato? what if

34 Strumenti analisi strategica

35 Strumenti analisi strategica Gli elementi per la costruzione degli scenari La PEST Analysis I Uno dei primi passaggi che è necessario compiere nel momento in cui ci si appresta a redigere il piano strategico di un organizzazione è l analisi del macroambiente nel quale essa si trova inserita e dalla cui evoluzione dipendono in larga misura le sue performance. Uno strumento particolarmente utile nel momento in cui ci si appresta ad esaminare il contesto di riferimento è rappresentato dalla PEST analysis; tale strumento, infatti, consente di individuare le variabili che hanno l impatto maggiormente significativo sul futuro di un organizzazione, guidando la riflessione attraverso quattro distinte macro aree di interesse (che formano l acronimo dal quale deriva il suo nome Politica, Economia, Società e Tecnologia) per ciascuna delle quali essa fornisce delle indicazioni dettagliate circa i fattori da prendere in considerazione.

36 Strumenti analisi strategica La dimensione politica, determina le scelte di indirizzo. Di conseguenza, tale dimensione va considerata tenendo presenti i diversi livelli (locale, regionale, nazionale e comunitario) e, a seconda della tipologia di azienda o ente pubblico, essa può essere considerata come un elemento dato o come uno strumento di azione. La stessa duplicità di considerazione va riservata alla dimensione economica, che è sia un elemento condizionante (in termini di risorse disponibili, di sviluppo del territorio di riferimento) che un elemento da condizionare (attraverso azioni di ridistribuzione della ricchezza, valorizzazione del territorio ed attrazione degli investimenti). Una particolare attenzione, inoltre, deve essere riservata alla dimensione socioculturale: per una Pubblica Amministrazione e per una azienda di servizi pubblici, infatti, essa è fondamentale per riuscire a individuare i bisogni che si svilupperanno, le aspettative e il comportamento che assumerà il cittadino. Non meno importanti, infine, sono le variabili collegate alla tecnologia, perché esse permettono di prevedere l immissione di nuovi prodotti o l avvio di processi di obsolescenza delle metodologie e delle tecnologie dominanti, creando opportunità e minacce delle quali è necessario tenere conto.

37 Strumenti analisi strategica

38 La scelta della strategia La SWOT Analysis L analisi SWOT (Strengths, Weaknesses Opportunities and Threats: cioè punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce) rappresenta un utile strumento per il management della aziende di servizi pubblici. Il processo di utilizzazione dell approccio SWOT richiede, dunque, un indagine interna dei punti di forza e di debolezza delle azioni che le imprese di pubblici servizi intendono avviare ed un indagine esterna sulle opportunità e sulle minacce. Indagare sui punti di forza e di debolezza consente di rilevare le aree che possono subire un cambiamento allo scopo di migliorare. E raro che esistano solo punti di debolezza. E necessario, dunque, evidenziare i punti di forza al fine di potenziarli. La valutazione dei punti di forza e di debolezza è facilitata anche da indagini, gruppi di focalizzazione, interviste ed altre fonti attendibili. La visone esterna è complementare allo studio interno per un analisi SWOT. Le influenze nazionali e regionali, come pure gli interessi statali e locali, assumono una fondamentale importanza quando si decide di implementare nuove strategie o di adottarne di nuove. Bisogna considerare che le minacce e le opportunità non sono assolute. Ciò che a prima vista può sembrare un opportunità potrebbe non rilevarsi tale.

39 La scelta della strategia

40 La scelta della strategia La Stakeholder Theory La Stakeholder Theory propone un modello nel quale tutti gli individui o i gruppi con un interesse legittimo che partecipano alla vita di un azienda agiscono in modo da ottenere dei benefici Secondo la definizione data da Freeman (1984) stakeholder è, infatti, ogni gruppo o individuo che può influenzare o può essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un azienda.

41 La scelta della strategia La Stakeholder Analysis I Nell ambito della Stakeholder Theory particolare interesse assume l approccio strumentale della stakeholder analysis. Con il termine stakeholder analysis, infatti, si intende un insieme di strumenti utili per l identificazione e la descrizione degli stakeholder in base ai loro attributi, alle loro relazioni reciproche e ai loro interessi. Operativamente, la stakeholder analysis cerca di differenziare ed esaminare i diversi stakeholder sulla base di criteri ed attributi specifici. Tali variabili di segmentazione, tuttavia, non sono fisse, bensì debbono essere individuate di volta in volta a seconda della situazione concreta che si sta esaminando, tentando comunque di considerare: il potere relativo e gli interessi di ciascuno stakeholder (Freeman, 1984: 64); l importanza e l influenza che possiede (Grimble, Wellard, 1996); la molteplicità di ruoli che ciascun gruppo o individuo può rivestire; i network e le coalizioni a cui gli stakeholder appartengono (Freeman, Gilbert, 1987).

42 La scelta della strategia La Stakeholder Analysis II Al di là degli obiettivi peculiari di ogni singola analisi, è possibile individuare comunque un percorso metodologico comune che rappresenta un valido supporto per progettare e realizzare una stakeholder Analysis (Grimble et al., 1995: 7). Gli step da seguire sono, secondo questa impostazione, i seguenti: identificare e chiarire l obiettivo dell analisi; sviluppare una prima analisi sommaria del sistema e del ruolo dei vari decision maker; identificare i principali stakeholder, i loro interessi e le loro caratteristiche; identificare gli schemi e i contesti di interazione tra i vari attori; analizzare la situazione e predisporre le informazioni necessarie al management per predisporre le necessarie azioni di intervento.

43 Stakeholder analysis

44 Stakeholder analysis

45 La scelta della strategia La matrice del cambiamento I uno strumento che potrebbe rivelarsi molto utile è la matrice del cambiamento. Più in particolare, l impiego del tool di cui stiamo parlando facilita il conseguimento di quattro prerequisiti fondamentali per l implementazione di ogni strategia: 1. identificare in modo sistematico gli elementi che è necessario monitorare e controllare per gestire il cambiamento; 2. individuare le interazioni tra questi elementi e le possibili difficoltà nel passaggio dalla situazione attuale a quella progettata; 3. conoscere l opinione dei vari stakeholder a proposito dei cambiamenti onde individuare i potenziali fattori di resistenza; 4. utilizzare le informazioni raccolte per progettare il percorso del cambiamento in modo da massimizzare le probabilità di successo.

46 La matrice del cambiamento La matrice del cambiamento II Nella pratica, la matrice del cambiamento viene costruita attraverso quattro passaggi: 1. il primo step consiste nell esame degli elementi critici presenti nell organizzazione e nell identificazione delle azioni o dei nuovi processi necessari per raggiungere i risultati programmati; 2. il secondo passaggio è l identificazione delle interazioni di interferenza o di complementarità che esistono tra i vari elementi. Operativamente, si tratta di costruire due matrici di interferenza (una orizzontale e una verticale), nelle quali, dopo aver riportato gli elementi rilevati dello stato attuale e quelli dello stato futuro, evidenziare l esistenza di relazioni di complementarità (attraverso un segno + ) o di interferenza (attraverso un segno ).

47 La matrice del cambiamento La matrice del cambiamento III 3. Il terzo passaggio da compiere è quello di identificare le interazioni che si creano durante la fase di transizione. A questo fine è necessario costruire una terza matrice, derivante dall incrocio delle due matrici precedenti, nella quale vengono individuate le eventuali relazioni (di complementarità o di interferenza) che sussistono tra gli elementi dello stato attuale e quelli dello stato progettato; 4. il quarto passaggio è l analisi del coinvolgimento degli stakeholder nel processo di cambiamento progettato. Queste valutazioni, effettuate con l ausilio degli strumenti di indagine di volta in volta più appropriati (questionari, focus group, indagini delphi, panel di esperti), debbono essere sintetizzate, preferibilmente attraverso l impiego di una scala di Likert a cinque valori ancorata attorno allo zero, e inserite nelle matrici orizzontali e verticali.

48 La matrice del cambiamento

49 La scelta della strategia Il benchmarking I il benchmarking è un attività di misurazione continua e sistematica dei processi gestionali di un azienda al fine di confrontarli con i processi svolti dalle aziende eccellenti, ovunque esse si trovino, in modo da acquisire preziose informazioni che aiutino l azienda stessa a migliorare le proprie performance. L attività di benchmarking si sostanzia nella formalizzazione e nell applicazione disciplinata delle quattro fasi in cui si articola la sua filosofia di base (Camp, 1989): 1. conoscere le proprie attività operative (conoscenza, cioè, dei propri punti di forza e di debolezza); 2. conoscere le imprese leader o concorrenti (quelle con le migliori performance); 3. incorporare il meglio; 4. raggiungere la superiorità. Tramite questo percorso logico, si supera la logica incrementale tipica di una visione introspettiva, tendente a basare la determinazione degli obiettivi di miglioramento sul confronto con i risultati dell anno precedente (Pastore, 1995), e di ricalibrare continuamente il sistema degli obiettivi aziendali in base alla mutazione dell ambiente esterno (Leibfried, McNair, 1995) utilizzando esclusivamente le proprie competenzeconoscenze.

50 Il benchmarking Il benchmarking II Esistono diverse tipologie di benchmarking: Reverse engineering: pone l attenzione sull analisi delle caratteristiche, della funzionalità e delle prestazioni dei prodotti/servizi della concorrenza, partendo dal prodotto finito e risalendo, lungo il processo produttivo, fino alle singole componenti del prodotto. Benchmarking competitivo: costituisce il primo vero approccio al benchmarking confrontando i propri processi interni con i processi della concorrenza. Benchmarking di processo (meglio benchmarking funzionale o generico):s i basa sul concetto che, studiando le pratiche più efficaci, indipendentemente dal settore di attività, si possono apprendere modalità operative originali che applicate alla propria attività aumentano notevolmente le performance. Benchmarking strategico: è un «processo sistematico inteso a valutare le alternative, a realizzare le strategie e a migliorare la performance mediante la comprensione e l adattamento delle strategie di successo di aziende esterne con cui si collabora» (Watson, 1993: 30).

51 La gestione strategica

52 La gestione strategica

53 La gestione strategica La Balanced Scorecard I Il termine Balanced Scorecard significa, letteralmente, scheda di valutazione bilanciata. Con tale denominazione Kaplan e Norton (1992) intendevano evidenziare due caratteristiche di tale strumento: l utilizzo di uno strumento di valutazione Scorecard (pagella) che, periodicamente, registri le performance del management aziendale; il bilanciamento della rilevazione tra più dimensioni e prospettive di analisi. Lo strumento delle Balanced Scorecard (BSC), messo a punto da Kaplan e Norton (1992) rappresenta una valida risposta, all esigenza di riorientare i sistemi di controllo direzionale verso la produzione di informazioni, anche di natura extracontabile, che possano soddisfare i seguenti requisiti (Sansonetti, 2002): dare maggior enfasi ai fattori critici per la creazione di valore in azienda, rappresentati, in modo sempre più significativo, dai cosiddetti intangible asset; anticipare a monte il verificarsi di eventuali risultati negativi, fornendo una valutazione della strategia ex ante ed in itinere e non solo ex post; collegare maggiormente l azione di pianificazione strategica con le attività gestionali ed operative e con i relativi sistemi di controllo (controllo direzionale, controllo di gestione e controllo operativo).

54 La gestione strategica

55 Balanced scoreboard La Balanced Scorecard II Le Balanced Scorecard devono essere, infatti, sviluppate in una logica top down, partendo dal livello strategico, passando per il livello gestionale (funzionale o di processo), giungendo fino al livello di sottoprocesso, di attività o, addirittura, individuale. Per ciascuno dei livelli suindicati si procede alla costruzione di schede in cui siano rappresentati, in una logica top down, i seguenti elementi: visione strategica dell azienda; strategie/obiettivi (piani, prospettive, linee guida, ); imperativi di creazione di valore (le dimensioni rilevanti per la creazione di valore in azienda; fattori critici di successo (per ciascuna prospettiva vengono definite le azioni necessarie per raggiungere con successo gli obiettivi fissati); indicatori (informazioni numeriche e non che ragguagliano sul livello di successo o insuccesso delle diverse azioni e, conseguentemente, sul raggiungimento degli obiettivi fissati).

56 Il concetto di produzione Concetto di produzione L attività di produzione si concretizza nella creazione di valore utilità che viene messa a disposizione del cliente attraverso l acquisto del prodotto finito. Il processo di produzione può essere ricondotto a tre fasi: 1. acquisizione dei fattori produttivi; 2. trasformazione; 3. immagazzinamento e/o distribuzione del prodotto/servizio finito. Queste tre fasi, comuni a tutti i processi produttivi, a volte vengono distinte solo teoricamente poiché nella realtà alcune possono presentarsi congiuntamente (come nelle aziende produttrici di servizi dove la trasformazione e la distribuzione del prodotto sono contemporanee). In ogni caso, l output dell attività di produzione dovrà avere un valore economico superiore, o almeno uguale, a quello degli input del processo; quando ciò non avviene significa che una parte dell utilità delle risorse impiegate nel processo produttivo è andata perduta (non c è stata creazione di valore) con la conseguente distruzione di ricchezza (spreco di risorse).

57 La gestione strategica

58 Il sistema di erogazione dei servizi Le componenti del sistema di erogazione Un supporto utile per tale analisi è lo schema che prende in considerazione l esistenza di una parte visibile e di una invisibile in ogni azienda di servizio. La parte invisibile al cliente è il sistema di organizzazione interna (back office), che comprende le funzioni classiche dell azienda finanza, marketing, personale, ecc. ma dove si svolgono anche tutte le attività produttive che sono propedeutiche, o successive, all erogazione vera e propria del servizio Il front office deve essere progettato in modo da accogliere adeguatamente il cliente, quando egli vi si recherà per partecipare alla coproduzione del servizio.

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

I METODI DEL MIGLIORAMENTO

I METODI DEL MIGLIORAMENTO I METODI DEL MIGLIORAMENTO 1 Le macro-tipologie di intervento di miglioramento: Su base giornaliera: è un intervento che può essere applicato quando i processi rispondono agli obiettivi aziendali, ma possono

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DEI CLIENTI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 ORIENTAMENTO ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE... 3 ASPETTATIVE E SODDISFAZIONE DEL CLIENTE... 3 MISURARE

Dettagli

"GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education"

GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education "GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education" SISTEMA DI VALUTAZIONE INDICE DEL DOCUMENTO 1. Linee guida per la valutazione.. pag. 2 2. Dimensioni e tempi della valutazione...

Dettagli

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento APPROFONDIMENTO ICT Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento OBIETTIVI, STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING ON-LINE: L INTERNET MARKETING PLAN ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

PROGETTO CONTROLLO GESTIONE. Per la P.M.I. Per l Artigianato

PROGETTO CONTROLLO GESTIONE. Per la P.M.I. Per l Artigianato PROGETTO CONTROLLO GESTIONE Per la P.M.I. Per l Artigianato Valutare costantemente l'andamento economico della attività dell'azienda per stabilire se la sua struttura dei costi è adeguata per confrontarsi

Dettagli

Indice. Prefazione PARTE PRIMA LE FONDAZIONI DI PARTECIPAZIONE NELLE STRATEGIE COLLABORATIVE TRA AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ED IMPRESE

Indice. Prefazione PARTE PRIMA LE FONDAZIONI DI PARTECIPAZIONE NELLE STRATEGIE COLLABORATIVE TRA AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ED IMPRESE Indice Prefazione XI PARTE PRIMA LE FONDAZIONI DI PARTECIPAZIONE NELLE STRATEGIE COLLABORATIVE TRA AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ED IMPRESE Capitolo 1 Le partnership pubblico-privato nei nuovi modelli di gestione

Dettagli

AREA human resources. La selezione del personale 3. L assessment e la valutazione del potenziale 4. Gli strumenti 5. L analisi di clima 7

AREA human resources. La selezione del personale 3. L assessment e la valutazione del potenziale 4. Gli strumenti 5. L analisi di clima 7 AREA human resources La selezione del personale 3 L assessment e la valutazione del potenziale 4 Gli strumenti 5 L analisi di clima 7 AREA management & behavioral training La formazione del personale 9

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

CARTA DI QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA

CARTA DI QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA CARTA DI QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA POLITICA DELLA QUALITÀ Mission ECOSISTEMI S.r.l. è una società di consulenza e formazione ambientale specializzata in strategie, programmi, azioni e strumenti per

Dettagli

Formare i formatori al tempo della crisi

Formare i formatori al tempo della crisi Settembre 2013, anno VII N. 8 Formare i formatori al tempo della crisi di Giusi Miccoli 1 La situazione della formazione e confronto con l Europa La crisi economica e finanziaria che da alcuni anni colpisce

Dettagli

prima della gestione.

prima della gestione. 1 Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto ad esplicitare, esaminare e motivare in modo completo

Dettagli

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan TRIESTE 25 gennaio - 15 febbraio 2014 Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan GIORGIO VALENTINUZ DEAMS «Bruno de Finetti» Università di Trieste www.deams.units.it Il business

Dettagli

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Definizione di progetto Cos è un progetto Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente

Dettagli

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PERUGIA MASTER I LIVELLOIN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A.

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PERUGIA MASTER I LIVELLOIN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PERUGIA MASTER I LIVELLOIN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A. 2009/2010 1 MASTER I LIVELLO MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO Prof. Alberto Pasquale Programma 1. Elementi di economia e organizzazione aziendale 2. Contabilità e bilancio 3. Finanza aziendale 4. Sistemi di programmazione

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

MASTER I LIVELLO IN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A. 2012/2013

MASTER I LIVELLO IN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A. 2012/2013 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PERUGIA MASTER I LIVELLO IN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A. 2012/2013 1 MASTER I LIVELLO MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI

Dettagli

MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE

MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE Materiale didattico riservato. RATIOS andamento del mercato totale (a quantità e a valore)

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 3 di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO DI

Dettagli

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Le competenze di fundraising nel Non Profit Il Fundraising da tecnica di raccolta fondi ad attività di progettazione strategica: i cinque ambiti di applicazione

Dettagli

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo B. Munari inside INSIDE è specializzata nella trasformazione organizzativa, nello sviluppo e nella valorizzazione del capitale umano

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

COMUNE DI CESENA Piazza del Popolo, 10 47521 Cesena (FC) SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

COMUNE DI CESENA Piazza del Popolo, 10 47521 Cesena (FC) SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE COMUNE DI CESENA Piazza del Popolo, 10 47521 Cesena (FC) SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE Approvato con deliberazione di Giunta Comunale n. 189 del 12/06/2012 Introduzione Il sistema

Dettagli

Riflessioni sulla e-leadership

Riflessioni sulla e-leadership PIANO NAZIONALE PER LA CULTURA, LA FORMAZIONE E LE COMPETENZE DIGITALI Riflessioni sulla e-leadership (a cura di Franco Patini e Clementina Marinoni) Nella sua più completa espressione l e-leader è una

Dettagli

PROTOCOLLO D INTESA TRA DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA E CONFINDUSTRIA

PROTOCOLLO D INTESA TRA DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA E CONFINDUSTRIA PROTOCOLLO D INTESA TRA DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA E CONFINDUSTRIA Premesso che il programma di Governo ha previsto una legislatura caratterizzata da profonde riforme istituzionali; che tale

Dettagli

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI Premesse e riferimenti normativi La valutazione del personale, che costituisce un processo centrale nell ambito del management pubblico, ha registrato negli

Dettagli

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore)

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) FOCUS: IL POSSIBILE CO-MARKETING Il focus intende coinvolgere i presidenti delle cooperative nell analisi di un possibile co-marketing. Raccogliere

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000)

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) CAPITOLO 1 Mario Cislaghi AICQ-CI La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) IL CLIENTE AL CENTRO

Dettagli

Performance management

Performance management Performance management Valutare i risultati e valorizzare le competenze Una forte leva di sviluppo organizzativo e di gestione dei grandi processi di cambiamento che caratterizzano molte aziende Nicola

Dettagli

Il Piano di comunicazione

Il Piano di comunicazione Il Piano di comunicazione 23 lezione 11 novembre 2011 Cosa è un piano di comunicazione Il piano di comunicazione è uno strumento utilizzato da un organizzazione per programmare le proprie azioni di comunicazione

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Lo Studio di Fattibilità

Lo Studio di Fattibilità Lo Studio di Fattibilità Massimo Mecella Dipartimento di Informatica e Sistemistica Università di Roma La Sapienza Definizione Insieme di informazioni considerate necessarie alla decisione sull investimento

Dettagli

LE LINEE DIINDIRIZZO REGIONALE

LE LINEE DIINDIRIZZO REGIONALE CORSO DI FORMAZIONE PER FACILITATORI RISCHI CLINICO Il Rischio nelle organizzazioni sanitarie: Relazione tra rischio clinico e sicurezza degli operatori. 28-29 29 ottobre e 20 Novembre 2014 D.ssa Manuela

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INDICE Premessa 3 Obiettivi e strumenti metodologici dell intervento di formazione 4 Moduli e contenuti dell intervento di

Dettagli

COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU

COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU Prof. Mario Mazzoleni mario.mazzoleni@mmsolutions.eu 18 Novembre 2013 1 STAKEHOLDER Finanziator i Personal e Collettività Soci

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing COMPRENDERE IL CONCETTO DI STRATEGIA E I FONDAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing COMPRENDERE IL CONCETTO DI STRATEGIA E I FONDAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LEZIONE N. 2 L attività di Marketing e le Strategie d Impresa Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL CONCETTO DI STRATEGIA

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Copyright Esselibri S.p.A.

Copyright Esselibri S.p.A. CAPITOLO QUARTO LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO: 1. La gestione delle risorse umane. - 2. La programmazione del personale. - 3. La Human Resource Scorecard. 1. LA GESTIONE DELLE RISORSE

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità

Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità IL RISCHIO Il rischio è la distribuzione dei possibili scostamenti dai risultati attesi per effetto di eventi di incerta manifestazione, interni

Dettagli

1- Corso di IT Strategy

1- Corso di IT Strategy Descrizione dei Corsi del Master Universitario di 1 livello in IT Governance & Compliance INPDAP Certificated III Edizione A. A. 2011/12 1- Corso di IT Strategy Gli analisti di settore riportano spesso

Dettagli

Dirigere con successo un impresa del settore edile. Corso executive di alta formazione in gestione aziendale

Dirigere con successo un impresa del settore edile. Corso executive di alta formazione in gestione aziendale Dirigere con successo un impresa del settore edile Corso executive di alta formazione in gestione aziendale ITALSOFT GROUP per la formazione degli imprenditori del settore edile Il settore dell edilizia

Dettagli

Team Building e Volontariato d impresa

Team Building e Volontariato d impresa Team Building e Volontariato d impresa LE MALATTIE RARE OGNI MINUT0 NEL MONDO NASCONO 10 BAMBINI COME TOMMASO, AFFETTI DA UNA MALATTIA GENETICA RARA. La Formazione di Valore produce VALORE Rebis e Zeta

Dettagli

Introduzione al Project Management

Introduzione al Project Management Introduzione al Project Management corso Capacity Building Fondazione Cariplo Giuliana Baldassarre Federica Bandini Public Management & Policy Perché è importante progettare per le aziende non profit Perché

Dettagli

ISO Revisions Whitepaper

ISO Revisions Whitepaper ISO Revisions ISO Revisions ISO Revisions Whitepaper Processi e procedure Verso il cambiamento Processo vs procedura Cosa vuol dire? Il concetto di gestione per processi è stato introdotto nella versione

Dettagli

Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR)

Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR) Progetto di ricerca rilevante di Ateneo (PAR) UNA CULTURA, UNA TRADIZIONE, UN SISTEMA PRODUTTIVO LOCALE: IL CASO DI CASTELLI (TE) Indicazioni progettuali per un analisi territoriale, per un progetto di

Dettagli

LEZIONE N. 1. Il Marketing Concetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

LEZIONE N. 1. Il Marketing Concetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 1 Il Marketing Concetti Introduttivi Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing Il Corso OBIETTIVI DEL CORSO Fornire agli studenti conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali

Dettagli

REGISTRO DEI DATORI DI LAVORO SOCIALMENTE RESPONSABILI ai sensi dell art. 15 della L. R. n. 30/2007

REGISTRO DEI DATORI DI LAVORO SOCIALMENTE RESPONSABILI ai sensi dell art. 15 della L. R. n. 30/2007 Dipartimento Istruzione, Formazione e Lavoro Settore Politiche del Lavoro e delle Migrazioni UO MONITORAGGIO E ANALISI REGISTRO DEI DATORI DI LAVORO SOCIALMENTE RESPONSABILI ai sensi dell art. 15 della

Dettagli

LA COMUNICAZIONE ESTERNA

LA COMUNICAZIONE ESTERNA LEZIONE COMUNICAZIONE E MARKETING PROF.SSA CARMENCITA GUACCI Indice 1 LA COMUNICAZIONE ESTERNA --------------------------------------------------------------------------------------- 3 2 IL MARKETING NELLA

Dettagli

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale di Alberto Boletti INTRODUZIONE Lo studio dell organizzazione aziendale ha sempre suscitato in me una forte curiosità,

Dettagli

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni

CONCLUSIONI. Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera. it Consult 2005. Conclusioni CONCLUSIONI Nel presente lavoro si è concentrata l attenzione sul knowledge broker che opera all interno di un network. Si è svolta un attenta analisi della letteratura sui network, sulle conoscenze, sulla

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

1.Che cos è e come si articola un Business Plan

1.Che cos è e come si articola un Business Plan CODINEXT 1 1.Che cos è e come si articola un Business Plan Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto

Dettagli

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione COMUNE DI TRENTO Servizio Programmazione e Controllo via Belenzani 22 38100 Trento Telefono: 0461-884162; Fax: 0461-884168 e_mail: servizio_programmazione@comune.trento.it Sito internet dell amministrazione:

Dettagli

Investi in conoscenza, il rendimento è garantito.

Investi in conoscenza, il rendimento è garantito. Investi in conoscenza, il rendimento è garantito. CATALOGO CORSI 2013/2014 INDICE AREE CORSI Area Commerciale e Marketing Area Innovazione PAG 04 PAG 07 Area Organizzazione e Risorse Umane Area Economico

Dettagli

La Gestione della Complessità

La Gestione della Complessità La Gestione della Complessità Only variety can destroy variety (Ross. W. Ashby) Prof. Claudio Saita 1 La struttura del modello cognitivo proposto, conosciuto più comunemente in letteratura come la legge

Dettagli

SERVIZI ORGANIZZATIVI PER LE IMPRESE

SERVIZI ORGANIZZATIVI PER LE IMPRESE CONFINDUSTRIA MACERATA SEZIONE TERZIARIO INNOVATIVO SERVIZI ORGANIZZATIVI PER LE IMPRESE Percorsi e tecniche per ridefinire i modelli manageriali delle nostre imprese. Ridurre i costi preservando agilità

Dettagli

Il Business Game di Conform. Il Piano di Marketing

Il Business Game di Conform. Il Piano di Marketing Il Business Game di Conform Il Piano di Marketing 2 Indice -- Premessa -- Business game - marketing plan -- La struttura del gioco -- Un caso concreto -- Le modalità di gioco -- L inizio del percorso --

Dettagli

E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Provincia di Palermo Sede legale: Prizzi Corso Umberto I Tel 091 8344507 Fax 091 8344507 Codice fiscale 97178810822 REGOLAMENTO RELATIVO AL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Art. 1

Dettagli

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali.

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto

Dettagli

CSR nelle istituzioni finanziarie:

CSR nelle istituzioni finanziarie: ATTIVITA DI RICERCA 2014 CSR nelle istituzioni finanziarie: strategia, sostenibilità e politiche aziendali PROPOSTA DI ADESIONE in collaborazione con 1 TEMI E MOTIVAZIONI La Responsabilità Sociale di Impresa

Dettagli

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO http://www.sinedi.com ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente

Dettagli

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E

Dettagli

MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO

MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO COMMISSIONE 3: SERVIZI PER LO SVILUPPO LOCALE DEI TERRITORI Sintesi risultati incontro del 11 Marzo 2009 ASSISTENZA TECNICA A CURA DI: RAGGRUPPAMENTO TEMPORANEO

Dettagli

CORSO A CATALOGO - 2009 - Corso ID: 6084 - Project management con specializzazione in project financing

CORSO A CATALOGO - 2009 - Corso ID: 6084 - Project management con specializzazione in project financing CORSO A CATALOGO - 2009 - Corso ID: 6084 - Project management con specializzazione in project financing Regione di Presentazione: ID Corso: Organismo di formazione: Tipo organismo: Data invio telematico:

Dettagli

Il sistema di gestione dei dati e dei processi aziendali. Il sistema di controllo interno

Il sistema di gestione dei dati e dei processi aziendali. Il sistema di controllo interno Il sistema di gestione dei dati e dei processi aziendali Il sistema di controllo interno Argomenti della lezione 1 - Controllo Interno: definizione e componenti 2 - Ambiente di controllo 3 - Valutazione

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Comune di Inverigo Provincia di Como SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDICE INTRODUZIONE TITOLO I FINALITA E PRINCIPI Art. 1 - Finalità e oggetto Art. 2 - Principi di riferimento

Dettagli

Valutazione Ambientale Strategica del Programma Operativo Regionale 2007-2013

Valutazione Ambientale Strategica del Programma Operativo Regionale 2007-2013 UNIONE EUROPEA REGIONE CALABRIA REPUBBLICA ITALIANA Valutazione Ambientale Strategica del Programma Operativo Regionale 2007-2013 (Fondo FESR) MISURE PER IL MONITORAGGIO AMBIENTALE DEL POR (ai sensi degli

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

l assicurazione di qualità della convalida dell apprendimento non formale e informale (LLP-LdV-TOI-11-IT-632)

l assicurazione di qualità della convalida dell apprendimento non formale e informale (LLP-LdV-TOI-11-IT-632) (LLP-LdV-TOI-11-IT-632) l assicurazione di qualità della convalida dell apprendimento non formale e informale Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L autore è il

Dettagli

PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITÀ

PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITÀ PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITÀ PREMESSA Le recenti e numerose modifiche normative nell ambito del vasto progetto di riforma della Pubblica Amministrazione impongono agli Enti Locali

Dettagli

AUDIT 5. Rapporto della valutazione. Prof.ssa Lia Maida

AUDIT 5. Rapporto della valutazione. Prof.ssa Lia Maida AUDIT 5. Rapporto della Campo dell audit (Istituto / Centro di formazione) Estensione temporale Responsabile del Progetto ValeRIA Responsabile del progetto di Istituto Prof.ssa Lia Maida Responsabile dell

Dettagli

Università degli Studi di Trento TEMI ESAMI DI STATO PER L ABILITAZIONE ALLA PROFESSIONE DI ASSISTENTE SOCIALE SPECIALISTA

Università degli Studi di Trento TEMI ESAMI DI STATO PER L ABILITAZIONE ALLA PROFESSIONE DI ASSISTENTE SOCIALE SPECIALISTA Università degli Studi di Trento TEMI ESAMI DI STATO PER L ABILITAZIONE ALLA PROFESSIONE DI ASSISTENTE SOCIALE SPECIALISTA I SESSIONE 2004 Illustri la candidata un progetto di intervento sociale, focalizzandone

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica

Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica ALLEGATO D.1 BANDO PUBBLICO APERTO RIVOLTO AD IMPRESE OPERANTI NEI SETTORI DELLE TECNOLOGIE

Dettagli

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO?

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO? Percorso B. Modulo 4 Ambienti di Apprendimento e TIC Guida sintetica agli Elementi Essenziali e Approfondimenti (di Antonio Ecca), e slide per i formatori. A cura di Alberto Pian (alberto.pian@fastwebnet.it)

Dettagli

PIANO DI LAVORO. Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING. Classe 5 Sezione CLM

PIANO DI LAVORO. Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING. Classe 5 Sezione CLM PIANO DI LAVORO Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING Classe 5 Sezione CLM MODULI DURATA (IN ORE) L ambiente economico competitivo dell impresa 25 Il marketing operativo 30 Il piano di marketing

Dettagli

IL MARKETING STRATEGICO

IL MARKETING STRATEGICO IL MARKETING STRATEGICO Definizione di Marketing Marketing: un processo attuo a definire, prevedere, soddisfare, creare, distribuire, promuovere beni e/o servizi, bisogni e esigenze dei clienti consumatori

Dettagli

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT IT PROCESS EXPERT 1. CARTA D IDENTITÀ... 2 2. CHE COSA FA... 3 3. DOVE LAVORA... 4 4. CONDIZIONI DI LAVORO... 5 5. COMPETENZE... 6 Quali competenze sono necessarie... 6 Conoscenze... 8 Abilità... 9 Comportamenti

Dettagli

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M.

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M. Sistema di qualità conforme allo standard ISO 9001:2008 certificato n 9175.AMB3 Autorizzazione Ministero del Lavoro n 13/I/0015692/03.04 per Ricerca e Selezione del Personale Autorizzazione Ministero del

Dettagli

Il Marketing Concetti Introduttivi

Il Marketing Concetti Introduttivi Il Marketing Concetti Introduttivi Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing Il Corso OBIETTIVI DEL CORSO Fornire agli studenti conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del

Dettagli

Il Sistema della performance e le direttive CIVIT. Università di Cagliari monfardini@unica.it

Il Sistema della performance e le direttive CIVIT. Università di Cagliari monfardini@unica.it Il Sistema della performance e le direttive CIVIT Dott. Patrizio Monfardini Università di Cagliari monfardini@unica.it Art. 4 (ciclo di gestione della performance) 2 comma 1: [.] le amministrazioni pubbliche

Dettagli

Le nuove frontiere dell e-government. Il Controllo. Gestione. di nella. Pubblica. Amministrazione

Le nuove frontiere dell e-government. Il Controllo. Gestione. di nella. Pubblica. Amministrazione Le nuove frontiere dell e-government Il Controllo Gestione di nella Pubblica Amministrazione Il controllo di gestione è la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati

Dettagli

ALLEGATO SUB A) Metodologia di Valutazione delle performance del Comune di San Martino Buon Albergo

ALLEGATO SUB A) Metodologia di Valutazione delle performance del Comune di San Martino Buon Albergo ALLEGATO SUB A) Metodologia di Valutazione delle performance del Comune di San Martino Buon Albergo Indice 1. Premessa 3 2. Il sistema di misurazione e valutazione delle performance 4 3. Criteri per la

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA

ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA La misurazione delle prestazioni (cd. performance) associate ad un qualsiasi processo o azione manageriale si può realizzare attraverso un sistema di indicatori predefiniti

Dettagli

NeoLuoghi - Soluzioni per l esperienza culturale nei luoghi elettivi della surmodernità. D4.1 Soluzioni innovative di marketing esperienziale

NeoLuoghi - Soluzioni per l esperienza culturale nei luoghi elettivi della surmodernità. D4.1 Soluzioni innovative di marketing esperienziale D4.1 Soluzioni innovative di marketing esperienziale 1 Indice generale 1 Introduzione... 3 2 Attività... 4 2 1 Introduzione Il task 4.1, in linea con quanto stabilito dal capitolato del progetto, ha l'obiettivo

Dettagli

Modulo 1 Concetti di base della Qualità

Modulo 1 Concetti di base della Qualità Syllabus rev. 1.04 Modulo 1 Concetti di base della Qualità Il seguente Syllabus è relativo al Modulo 1, Concetti e approcci di base per la gestione della qualità in una organizzazione, e fornisce i fondamenti

Dettagli

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE IL PROJECT MANAGEMENT NEL SERVIZIO SANITARIO L esperienza dell APSS di Trento Bolzano, 8 maggio 2008 Auditorio del Palazzo Provinciale 12 Autore: Ettore

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

Il lavoro sulle risorse immateriali precede la ricerca delle risorse materiali

Il lavoro sulle risorse immateriali precede la ricerca delle risorse materiali IL FUND RAISING PER LE ORGANIZZAZIONI NON PROFIT Principi, strumenti e tecniche Il lavoro sulle risorse immateriali precede la ricerca delle risorse materiali Spesso, di fronte al tema delle risorse, chi

Dettagli