8. Gestione della capacità produttiva

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1 8. Gestione della capacità produttiva LIUC - Facoltà di Economia Aziendale Corso di gestione della produzione e della logistica Anno accademico Prof. Claudio Sella

2 Punti di discussione Economie e diseconomie di scala La curva di esperienza Capacity Focus, Flexibility & Planning Determinazione dei fabbisogni di capacità Albero delle decisioni Utilizzo della capacità nei servizi

3 Economie & Diseconomie di Scala Effetto delle economie di scala Costo medio unitario 100-unit plant 200-unit plant 300-unit plant 400-unit plant Effetto delle diseconomie di scala Volume 3

4 Economie di Scala Forza negoziale con i fornitori Tecnologia più efficiente Più possibilità di automazione Minore incidenza proporzionale delle scorte Costi fissi ripartiti su maggiori volumi Più opportunità per fabbriche focalizzate

5 Diseconomie di Scala Perdita di controllo Più difficoltà di motivare le persone Perdita di flessibilità

6 Curva di esperienza Cost unitario Man mano che l impianto produce, acquisisce maggiore esperienza sui metodi di produzione e riduce I costi di produzione Ieri Oggi Domani Produzione cumulata totale 6

7 Capacity Focus Il concetto di focused factory significa che una fabbrica funziona meglio se è finalizzata a un numero limitato di obiettivi produttivi Plants Within Plants (PWP) Estensione del concetto all interno della fabbrica

8 Capacity Flexibility Impianti flessibili Processi flessibili Forza lavoro flessibile

9 Capacity Planning Frequenza nell aggiungere capacità Sorgenti esterne di capacità

10 Bilanciamento delal caapcità Capacità non bilanciata tra fasi Unità per mese Fase 1 Fase 2 Fase 3 6,000 7,000 5,000 Capacità bilanciata tra fasi Unità per mese Fase 1 Fase 2 Fase 3 6,000 6,000 6,000

11 Determinazione dei fabbisogni di capacità 1. Previsioni vendite per ciascuna linea di prodotto 2. Aggregazione della domanda per risorsa produttiva 3. Calcolo dei fabbisogni di macchine e di manodopera per soddisfare le previsioni

12 Esempio di calcolo dei fabbisogni di capacità Un produttore produce due tipi di senapi, Fancy Fine and Generic. Ciascun tipo è venduto in due confezioni, small e family. Le previsioni di vendita sono le seguenti: Year: FancyFine Small (000s) Family (000s) Generic Small (000s) Family (000s)

13 Esempio di calcolo dei fabbisogni di capacità (Continua) :capacità delle macchine e della manodopera 3 macchine della capacità annuale di 100,000 unità sono disponibili per produrre il formato small. Ciascuna macchina richiede 2 operatori. 2 macchine della capacità annuale di 120,000 unità sono disponibili per produrre il formato family. Ciascuna macchina richiede 3 operatori.

14 Esempio di calcolo dei fabbisogni di capacità (Continua) : il prodotto dal punto di vista dei fabbisogni di capacità Domanda: Stiamo producendo due diversi tipi di senape dal punto di vista dei fabbisogni di capacità? Risposta: No, è lo stesso prodotto confezionato in due packages diversi.

15 Esempio di calcolo dei fabbisogni di capacità (Continua) : aggregazione della domanda Year: FancyFine Small (000s) Family (000s) Generic Small (000s) Family (000s) Year: Small (000s) Family (000s)

16 Domanda: qual è il fabbisogno di macchine e manodopera per l anno 1 per il package small? Year: Small (000s) Family (000s) Small Mach. Cap. 300,000 Labor 6 Family-size Mach. Cap. 240,000 Labor 6 Small Percent capacity used 50.00% Machine requirement 1.50 Labor requirement 3.00 Family-size Percent capacity used 47.92% Machine requirement 0.96 Labor requirement

17 Domanda: qual è il fabbisogno di macchine e manodopera per l anno 1 per il package small? Year: Small (000s) Family (000s) Small Mach. Cap. 300,000 Labor 6 Family-size Mach. Cap. 240,000 Labor 6 150,000/300,000=50% Small Percent capacity used 150,000 pezzi/100,000 pezzi/macchina 50% 50.00% Machine requirement Labor requirement macchine*2 operatori/macchina Family-size Percent capacity used 47.92% Machine requirement 0.96 Labor requirement

18 Fabbisogni di capacità risultanti 18 Year: Small (000s) Family (000s) Small Mach. Cap. 300,000 Labor 6 Family-size Mach. Cap. 240,000 Labor 6 Small Percent capacity used 50.00% Machine requirement 1.50 Labor requirement 3.00 Family-size Percent capacity used 47.92% Machine requirement 0.96 Labor requirement % % % % % % The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004

19 Esempio di decisioni sulla capacità produttiva Un azienda sta valutando 3 alternative di espansione della capacità produttiva: A) Ricorso a subfornitura B) Costruzione di una nuova fabbrica C) Non fare niente La decisione dipende in larga misura dalla domanda, che potrà essere bassa, media, alta. Il management stima che le rispettive probabilità della domanda siano 10%, 50%,40%.

20 Esempio di decisione sulla capacità Il management stima il profitto di ciascuna alternativa A), B), C), nelle diverse ipotesi di probabilità della domanda. Questi profitti, espressi in migliaia di $, sono riportati nella tabella sottostante: Low Medium High A B C

21 Esempio di decisione sulla capacità Step 1. Stesura dell albero delle decisioni A B C

22 (Continua): Step 2. Aggiunta delle possibili domande, probabilità e profitti High demand (0.4) Medium demand (0.5) $90k $50k Low demand (0.1) $10k A B High demand (0.4) Medium demand (0.5) Low demand (0.1) $200k $25k -$120k C High demand (0.4) Medium demand (0.5) $60k $40k Low demand (0.1) $20k

23 (Continua): Step 3. Determinare il profitto atteso di ciascuna decisione P A =0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=$62k P B =0.4(200)+0.5(25)+0.1(-120)=$80.5k P C =0.4(60)+0.5(40)+0.1(20)=$46k

24 (Continua): Step 4. Presa della decisione $62k High demand (0.4) Medium demand (0.5) Low demand (0.1) $90k $50k $10k A B High demand (0.4) Medium demand (0.5) Low demand (0.1) $80.5k $200k $25k -$120k C $46k High demand (0.4) Medium demand (0.5) Low demand (0.1) $60k $40k $20k L alternativa B genera il profitto atteso maggiore, così la decisione è di costruire una nuova fabbrica

25 Break-Even + Albero delle decisioni (Esempio) Domanda = 500 units probabilità 10% Domanda = 1500 units probabilità 50% Domanda = 2500 units probabilità 40% 25

26 (Continua): Aggiungere i profitti attesi High demand=2500 (0.4) Medium demand=1500 (0.5) $ $ Low demand = 500 (0.1) $ A B High demand = 2500 (0.4) Medium demand = 1500 (0.5) Low demand = 500 (0.1) $ $ $ C High demand = 2500 (0.4) Medium demand = 1500 (0.5) $ $ Low demand = 500 (0.1) $

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28 Capacità nelle aziende di servizio Tempo: I servizi non possono essere stoccati per cui la capacità produttiva deve essere disponibile al momento della domanda Spazio: I servizi devono essere erogati dove c è la domanda e la capacità deve essre ubicata vicino al cliente Volatilità della domanda: Maggiore che nella produzione

29 Utilizzo della capacità nelle aziende di servizio Il Best operating point è circa il 70% della capacità In caso di tasso di utilizzo compreso dal 70% al 100%, cosa pensate succeda alla qualità del servizio?