Negli ultimi anni la promessa della mass customization è spesso naufragata sugli scogli di progetti sovradimensionati e mal gestiti.

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1 dossier C R M Customer Relationship Management Negli ultimi anni la promessa della mass customization è spesso naufragata sugli scogli di progetti sovradimensionati e mal gestiti. Oggi il CRM ricomincia dalle fondamenta, da concetti come il ritorno sulle spese e la riorganizzazione dei processi, per vincere la sua grande scommessa: trasformare i momenti di contatto tra l azienda e i suoi clienti in momenti di generazione di valore A cura della redazione di Computerworld Italia Pagina 1 di 15

2 CRM, UNA CRISI OLTRE LA RECESSIONE Gli analisti concordano: l'era delle soluzioni e dei progetti generici orizzontali è finita di Daniele Lazzarin Tutti riconoscono gli enormi benefici potenziali dei sistemi CRM, ma non c'è dubbio che la prima generazione di questi progetti ha prodotto livelli di delusione (e di fallimento) mai visti prima. Il mercato CRM, comunque, è andato a gonfie vele per anni, e soltanto nel 2002, definito da IDC il peggior anno della storia dell'ict, ha fortemente rallentato. Ma lo ha fatto al punto che molti analisti sono giunti alla stessa conclusione: la crisi del CRM non è legata solo al quadro economico, ma anche a motivi strutturali, che porteranno a una nuova generazione di offerte e di progetti. Obiettivi troppo vaghi Un progetto CRM, spiega McKinsey, è nei guai se ci sono tre tipi di segnali: 1) dopo un anno non si è vista neanche la metà dei benefici attesi; 2) le scadenze e i costi previsti per le varie fasi non sono rispettati: i budget 'sforano' anche di 2-3 volte; 3) il personale si lamenta per la difficoltà d'uso, o addirittura usa il sistema poco o niente. "Tutte le difficoltà dei progetti CRM - dicono gli analisti di McKinsey - sono legate a un mix di obiettivi non ben definiti e punti di debolezza organizzativi e tecnologici". In particolare, la fonte di problemi più comune è la carenza di obiettivi chiari e allineati con la strategia aziendale: "Il tipico errore è volere un sistema 'che faccia tutto': man mano che cresce l'ambito di progetto i budget, i tempi e le complessità inutili lievitano". Esperti e addetti ai lavori, insomma, concordano: la definizione chiara degli scopi del progetto è ancora il problema primario. "Nel CRM - spiega Erin Kinikin, research leader di Giga Group - troppe iniziative si basano ancora su propositi vaghi come 'massimizzare il valore del cliente', 'realizzare l'impresa customer centric', oppure 'avere una visione del cliente a 360 gradi', ma anche obiettivi come 'aumentare il fatturato' sono difficili da fissare senza tradurli in qualcosa di più dettagliato e operativo". La soluzione è partire da una vera strategia di CRM, sottolinea Kinikin, e non da una 'lista della spesa' di generiche best practice settoriali. "Occorre un piano d'azione pensato per la singola azienda e con quattro componenti: focus sul cliente (come acquista, come interagisce con l'azienda), collaborazione (quali dipendenti e partner coinvolgere e come coinvolgerli fattivamente), consistency (quali informazioni sono necessarie, chi ne ha bisogno, come accedervi, cosa farne per ogni fase dei processi rivolti al cliente) e definizione delle aree dove il sistema può avere i maggiori impatti. Persi di vista gli obiettivi? Se un progetto CRM è in stallo, dice McKinsey, la prima cosa da fare è rivedere le specifiche del sistema: un processo standard per tutte le aziende. Eccone le fasi nel caso di una banca: N. 1) Scegliere gli obiettivi. Esempio: aumentare il fatturato derivante dai clienti esistenti. N. 2) Individuare le leve per realizzare tali obiettivi, e scegliere le più efficaci. Per la banca la leva più efficace per aumentare il fatturato da clienti esistenti può essere il cross-selling dei prodotti (per esempio la vendita di un mutuo a chi è già correntista). Di questa leva poi va definito l'indice di performance più significativo. Per esempio la 'conversion rate' (percentuale di offerte di mutuo che vanno a buon fine). N. 3) Definire le iniziative concrete per migliorare l'indice scelto, e quindi le specifiche per il sistema CRM. Se per esempio le iniziative principali sono il targeting dei clienti più profittevoli e l'abilità di portare avanti un contatto, il sistema deve supportarle con strumenti di propensity modeling (che modellizzano il comportamento dei clienti) e librerie con i dati storici delle offerte fatte nel passato. Come 'recuperare' un progetto Questi consigli sono simili a quelli che McKinsey raccomanda per 'raddrizzare' un progetto già iniziato e che va male: "Alcune aziende si riducono a usare il sistema a mezzo servizio o a lasciarlo quasi inutilizzato, ma una strategia di recupero è sempre possibile". Nel dettaglio, le fasi da percorrere sono tre: ridefinizione degli obiettivi, allineamento organizzativo, allineamento tecnologico. Quanto alla prima, la più importante, il concetto di base è lo stesso già abbondantemente sottolineato a suo tempo per l'erp: il software non risolve i problemi di business, ma è un facilitatore che impone cambiamenti nei processi per avere successo. Il procedimento operativo per rivedere gli obiettivi, poi, è più o meno standard, (vedi box 'Persi di vista gli obiettivi?'), ed è seguito dalla messa a punto organizzativa, dove ci si concentra sugli utenti finali. Utenti che, sottolinea McKinsey, vanno coinvolti nella progettazione del sistema, altrimenti si rischia di fare la fine di molti progetti CRM di prima generazione: partiti per seguire la moda o imitare i concorrenti, dovevano moltiplicare l'efficacia del lavoro della forza vendita, e invece sono stati rifiutati proprio dai venditori, frustrati dal grosso lavoro di data entry, dall'impressione di essere sotto controllo e dal basso valore percepito. Bisogna quindi curare attentamente la formazione degli utenti e il sistema di incentivi, ma anche evitare di imporre all'organizzazione più cambiamenti di quanti ne possa sopportare: "Radicali rivoluzioni nei processi di lavoro richiedono tempi e costi enormi, e spesso è meglio restringere l'ambito di progetto". Pagina 2 di 15

3 Infine c'è l'aspetto tecnologico, visto da molti analisti quasi come un tema secondario. Al di là del problema della scelta della soluzione, che si risolve con una buona software selection, la criticità più frequente è la circolazione di troppe informazioni. Uno dei maggiori benefici del CRM è la vista universale del cliente, ma richiede un enorme sforzo: McKinsey cita una banca che si è trovata a dover integrare 20 sistemi legacy. "Per ogni fase dei processi di front-end vanno definite le informazioni realmente necessarie per gli obiettivi fissati: spesso il rimedio è restringere l'ambito del sistema". Focus su funzioni e soluzioni verticali Tutto ciò dovrebbe rimettere il progetto in carreggiata, anche se ovviamente gli sviluppi vanno seguiti con appositi indici (grado d'utilizzo del sistema, rispetto di scadenze e budget), pronti a reintervenire se i segnali di allerta riemergessero. Ma tutto ciò come si rifletterà sull'offerta di software di CRM? "C'è ben poco futuro per strategie e tecnologie CRM generiche e 'orizzontali' - risponde AMR -, e si vanno affermando tre tendenze: progetti dipartimentali, integrazioni con il back-end e soluzioni verticali". Più in dettaglio, i grandi progetti su scala aziendale stanno lasciando il posto a iniziative più piccole e focalizzate su singole aree funzionali. I fornitori software quindi non dovranno più puntare sull'ampiezza dell'offerta o la gestione integrata dei canali, ma sulla capacità di supportare le performance della singola funzione con il giusto mix di tecnologie CRM operative e analitiche. Inoltre dalla forte integrazione a livello dati tra le funzioni vendite, marketing e servizi, si sta passando a una maggior integrazione 'trasversale' lungo i processi rivolti al cliente, e quindi tra CRM e sistemi di back-office. E infine le forti peculiarità delle interazioni con i clienti nei vari settori economici stanno favorendo una decisa affermazione delle applicazioni CRM verticali. Tendenze molto interessanti, e in qualche caso (vedi i progetti dipartimentali) in totale contrasto con i paradigmi del CRM a cui eravamo abituati. Sarà interessante vedere in che misura si realizzeranno davvero, a partire da un 2003 che si preannuncia cruciale per questo mercato. "In Italia CRM semplicistico e per pochi" Giancarlo Capitani, amministratore delegato di NetConsulting e da anni attento osservatore del mercato ICT italiano, sottoscrive in pieno la tesi della crisi strutturale del CRM: "Il punto da cui partire è che il CRM non è solo una soluzione tecnologica, perché richiede una revisione dei processi incentrata sul cliente, ma anche sull'informazione: occorre migliorare tutti i processi di entrata e di uscita delle informazioni e gestirle meglio all'interno, in modo da sfruttare anche i tanti dati sul cliente che vengono raccolti ma non usati". Il concetto di fondo, quindi, è che è molto più importante costruire le premesse per il CRM che implementare l'applicazione software. E accanto a questo c'è anche una criticità specifica del mercato italiano: "Visto come è strutturata l'offerta e come è fatto il tessuto industriale nel nostro Paese, queste sono soluzioni adatte solo per le grandi aziende". In sintesi, insomma, le difficoltà del CRM in Italia sono dovute a due ragioni: "La prima è che molte aziende, anche grandi, hanno adottato questi sistemi in modo semplicistico, accontentandosi in pratica di piccoli call center evoluti, e quindi della sola raccolta delle informazioni; la seconda è l'entità degli investimenti richiesti, che di fatto preclude questi sistemi alla gran parte delle piccole e medie aziende italiane". IL ROI? BANCA INTESA FA COSÌ di Ruggero Vota ROI? Quale ROI? La determinazione del ritorno degli investimenti dei progetti IT in generale, e di quelli CRM in particolare, è oggi un fattore chiave. Infatti, i responsabili di progetto per giustificare la mole di investimenti effettuati non possono più trincerarsi dietro a frasi del tipo: il CRM è una strategia che porta risultati a lungo termine; nel CRM i benefici sono di tipo indiretto e un alto tasso di soddisfazione della clientela darà una forte immagine alla nostra azienda; il CRM produce un miglioramento della customer intimacy. Tutte cose vere, che però oggi amministratori delegati e direttori finanziari non sono più disposti a sentire. Oggi la domanda a cui vogliono risposte precise è semplicemente questa: cosa abbiamo ottenuto in cambio degli investimenti fatti? Qui iniziano le difficoltà, anche perché le classiche metodologie ROI usate tradizionalmente nell IT risultano poco efficaci in ambito CRM. Non solo: ogni azienda è portatrice di specificità tipiche del suo settore e molto spesso il modello di business di una società ha delle peculiarità tali per cui è difficile poter utilizzare una best practice di settore. Quindi, lo sforzo diventa quello di determinare in casa una metrica che però si riveli come la più obiettiva possibile. Sabino Illuzzi, dirigente di Intesa Sistemi e Servizi ovvero il braccio IT di Banca Intesa, ha illustrato in un recente convegno organizzato dal Cetif quanto fatto dalla sua organizzazione: Determinare il ROI del CRM rimane un impresa molto difficile, noi abbiamo comunque individuato tre parametri il cui miglioramento genera un beneficio di cassa diretto. A fronte di investimenti di decine di milioni di euro in una piattaforma CRM in grado di gestire ben 9 milioni di clienti, Intesa stima i seguenti benefici: Pagina 3 di 15

4 La riduzione dell 1% del tasso di abbandono della clientela equivale, a livello di tutto il Gruppo Intesa, a un miglioramento del margine operativo lordo pari a 15 milioni di euro. L incremento dello 0,5% del tasso di acquisizione della clientela corporate genera una redditività aggiuntiva di 5 milioni di euro. L aumento dell 1% della redditività media sulla clientela affluent (con attività di up-selling e cross-selling) consente un miglioramento di 12 milioni di euro. A quanto ci risulta, Banca Intesa è uno dei pochi istituti italiani che fino a oggi hanno realizzato piani per misurare i benefici del CRM, commenta Federico Rajola, direttore del Cetif. IMPLEMENTARE UN PASSO PER VOLTA INSIEME AL CLIENTE Coinvolgere di più gli utenti e seguire approcci incrementali: così i system integrator intendono migliorare i progetti CRM di Giuseppe Goglio All inizio era una grossa promessa, in grado di assicurare soddisfazione della clientela, e quindi maggiori possibilità di business, in tempi brevi e con costi ragionevoli. Nel tempo invece il CRM si è spesso trasformato in causa di più di un mal di testa, per via della crescita dei costi di realizzazione e manutenzione e della difficoltà di effettuare stime precise sui tempi di realizzazione di un progetto di implementazione. Nonostante questo però, per un numero crescente di aziende il CRM resta un male necessario, da affrontare in maniera più indolore possibile. Per capire meglio le conseguenze di questo cambiamento nelle aspettative e nelle richieste del mercato, ne abbiamo discusso con alcuni system integrator implementatori di soluzioni, vale a dire coloro che si trovano tra l incudine e il martello, ovvero a mediare tra rigide soluzioni applicative e le esigenze delle aziende utenti, sempre più attente ad aspetti di personalizzazione, costi e tempi di implementazione. Alla luce di questa considerazione, risulta interessante cercare di capire se i system integrator hanno in qualche modo ritenuto opportuno apportare cambiamenti nel loro approccio ai progetti sia nelle metodologie e sia nell offerta di servizi. L argomento è almeno in parte delicato, in quanto potrebbe lasciar intendere errori strategici compiuti in passato, ma non tutti si tirano indietro e al contrario diventa occasione di riflessioni utili in prospettiva futura. Approcci incrementali e outsourcing Un aspetto sul quale stiamo lavorando con i nostri clienti è la necessità di porre realmente il cliente finale al centro del proprio sistema di offerta - afferma Maria Serena Porcari, CRM solution leader di GlobalValue -, approccio sempre ribadito da chi parla di CRM, ma non sempre contemplato dalle metodologie progettuali. Sotto un altra luce lo stesso concetto può essere spiegato con il fatto che un cliente risulta più soddisfatto se maggiormente coinvolto nel progetto e se si trova nella condizione di poter valutare in tempi ristretti i benefici, anche parziali, della soluzione adottata. Tenendo conto di questi aspetti, tendiamo a suggerire un implementazione graduale della soluzione in cui, avendo ben chiaro l obiettivo finale, si agisce per fasi successive e incrementali - dichiara Enrico Angori, program manager soluzioni di CRM della Divisione Telco di Datamat -. Al termine di ogni fase è possibile effettuare una revisione del lavoro fatto, ottimizzando il passo successivo e verificandone le funzionalità disponibili. Impostazione radicalmente diversa è quella invece proposta dall outsourcing, totale o parziale. La possibilità di realizzare un progetto di CRM riducendo al minimo, se non quasi a zero, la necessità di installare hardware o software presso l azienda utente, può indurre i clienti a essere più disponibili per la realizzazione di un progetto. Offriamo una gamma di soluzioni che va dall installazione di un sistema integrato in house, alla gestione in outsourcing di tutti i processi di CRM con modalità pay per use o pay per performance, incluse le opzioni intermedie di cosourcing - spiega Giuseppe Dellisanti, chief innovation strategy di Allaxia -. Questa strategia ci consente, per esempio, di avviare entro pochi giorni o settimane un progetto pilota in outsourcing per sperimentare funzionalità e soluzioni che possono essere gradualmente importate in azienda, fino al roll-out completo. In questo caso quindi, l outsourcing non è una scelta definitiva, ma piuttosto uno stratagemma per valutare i benefici di una soluzione di CRM senza dover affrontare per intero i costi della sua implementazione; un approccio che permette anche di pianificare con maggiore accuratezza progetti incrementali. Anche la metodologia proposta da Confor è basata su un approccio incrementale, che intende permettere al cliente di realizzare un sistema commisurato agli obiettivi operativi e strategici e, quindi, di disporre di un migliore controllo su tempi e costi. Abbiamo pensato di proporre un Pagina 4 di 15

5 modello di business basato sul software inteso come servizio e considerato come semplice utility - afferma Armando D Angelo, direttore marketing della società -. Nessun software o hardware da installare: con un semplice collegamento a Internet le aziende possono avere una visibilità completa e condivisa sui propri clienti. Verso un cambiamento di ruolo? Per rimuovere gli ostacoli dovuti a tempi e costi, molte speranze sono riposte anche nell offerta di soluzioni prepacchettizzate che dovrebbero incidere soprattutto sulla durata della fase di implementazione. Dal punto di vista di un system integrator però, questo potrebbe significare una riduzione del proprio ruolo, anche se i diretti interessati non sembrano preoccupati. Nel mercato italiano i clienti hanno sempre forti esigenze di personalizzazione dei prodotti, per farli aderire alle loro esigenze specifiche - spiega Paolo Crini, direttore marketing e sviluppo business di TeleAp -. Il ruolo consulenziale di un system integrator è proprio quello di riuscire a valutare e ottenere un compromesso tra le esigenze di personalizzazione del cliente e il pacchetto preconfigurato. In questi casi è necessario avere, oltre a una forte competenza tecnica, anche un approfondita conoscenza dei processi e dei business delle aziende clienti. La preconfigurazione delle software house è poca cosa rispetto alla disponibilità di processi e metodologie di riferimento, benchmark di processo e di progetto, best practice, modelli di dati e business rule preconfigurate per industry e per modello di business, librerie di reporting, ecc. - aggiunge Dellisanti -. Solo queste ultime possono ridurre drasticamente i tempi di implementazione e costituiscono quel valore aggiunto particolarmente apprezzato dal cliente che si aspetta non solo di razionalizzare e automatizzare i propri processi, ma anche di innovare. Se il ruolo del system integrator non sembra essere messo in discussione dai recenti orientamenti tesi a puntare su soluzioni prepacchettizzate, al momento di passare alla fase realizzativa di un progetto, maggiori problemi potrebbero derivare invece dalla necessità di coordinare gruppi di lavoro eterogenei e di grosse dimensioni. In questo caso il problema è più sentito, ma non al punto da diventare un ostacolo. Un primo approccio è orientato a una delle regole elementari della programmazione, secondo la quale la complessità di un problema è minore se viene suddiviso in una serie di problemi più piccoli. I progetti di grosse dimensioni sono sempre riconducibili, per le caratteristiche abilitanti delle tecnologie e per la modularità delle soluzioni, alla somma di progetti più ridotti - spiega Fernando Masella, senior partner di Reply -. In questi contesti progettuali, procedere a fasi significa definire globalmente l infrastruttura tecnologica, la base dati e poi agire in modalità plug-in con l introduzione successiva delle varie funzionalità richieste dal progetto CRM. Un altra strategia è più orientata al concetto di team, proponendosi di chiamare in causa da principio ogni partecipante al progetto: È vitale coinvolgere subito, sin dalle prime fasi, tutti gli utenti finali del progetto in modo da evitare che, al momento della messa in esercizio dello stesso, sia percepito come estraneo - commenta Paolo Crini -. Creando consenso intorno al progetto in tutte le fasi di realizzazione, si permette agli utenti finali di sentire il prodotto come proprio. I system integrator quindi, non si sentono chiamati in causa più di altri dai problemi che hanno determinato il rallentamento nella realizzazione dei progetti CRM, manifestando al contrario la certezza, o la speranza, di essere proprio i candidati ideali a trovare le relative contromisure. La possibilità di fare da tramite tra gli sviluppatori di applicazioni CRM di base e gli utenti, ha quindi un ruolo insostituibile, che deve però essere giocato in modo nuovo. UN DECALOGO PER CHI AGGREGA I DATI Spesso i progetti di CRM analitico non rispettano le aspettative per problemi legati alla qualità dei dati: qualche consiglio Perché i progetti di CRM analitico spesso non rispondono alle aspettative? La risposta più immediata chiama in causa i problemi organizzativi dell'azienda, dei processi di business obsoleti o delle applicazioni. Secondo alcuni analisti gioca un ruolo fondamentale la qualità dei dati su cui si appoggiano le applicazioni. Registrazione dei clienti duplicate e sparpagliate tra le varie divisioni, indirizzi errati e problemi simili ostacolano la capacità di ricostruire la storia della relazione con il cliente e di utilizzarla a fini di business. Le conseguenze possono andare dai problemi d'immagine alla perdita di opportunità commerciali. Secondo alcuni analisti, quando si mettono insieme i dati a partire da sistemi differenti una quota prossima al 20% dei record contiene informazioni in conflitto, errate o mancanti. Problemi affrontabili con il semplice decalogo che riportiamo di seguito. Pagina 5 di 15

6 1. PREPARARE LE FONTI Prima di connettere i sistemi in modo azzardato, e quindi inondare le nuove applicazioni di dati grezzi, occorre profilare tutte le sorgenti per identificare contenuti, qualità e dipendenze. I tool automatizzano questi processi, molto tediosi per gli operatori, che spesso portano a introdurre nuovi errori. Rilevare e correggere i problemi subito riduce i costi e i rischi in fase di utilizzo delle informazioni. 2. COSTRUIRE LA QUALITÀ DEI DATI Standardizzare i dati (come i nomi dei clienti, indirizzi e informazioni di prodotto) e incrociare i record per mezzo di appositi sistemi statistici per individuare le duplicazioni che provengono dai diversi ambiti dell'azienda. Procedure per la data quality dovrebbero essere applicate agli archivi esistenti, come ai nuovi dati che provengono da transazioni e altri meccanismi. 3. VECCHIO E NUOVO INSIEME Anticipare il lavoro sui vecchi dati. La storia delle transazioni con il cliente unitamente alle informazioni in tempo reale, come lo stato degli ordini, consentono d'individuare le nuove opportunità di business. 4. CONDIVIDERE I METADATI I dati di differenti fonti hanno spesso differenti significati. È quindi importante poter condividere i metadati (ossia le descrizioni dei dati) attraverso i processi d'integrazione end-to-end per avere un unico dizionario dei dati d'impresa. Occorre far sì che i dati abbiano per tutti gli utenti un solo significato e contesto. 5. ABBANDONARE LA CODIFICA MANUALE Esistono tool per estrarre automaticamente i dati dalle sorgenti più disparate, trasformarli nel modo richiesto e caricarli nelle necessarie applicazioni. La codifica manuale è una perdita di tempo ed è frustrante per il personale che deve inoltre essere distolto da compiti più qualificati. 6. VALUTARE I TEMPI Usare un motore per l'integrazione dei dati con un solo set di regole di business sia per la massa dei dati elaborata in modo batch sia per l'elaborazione in tempo reale, in modo che tutti i dati siano gestiti in modo consistente, indipendentemente dalla fonte. 7. SCALABILITÀ Prepararsi a crescenti volumi di dati e disporre delle tecnologie che possono essere scalate senza costose riscritture. 8. ASSICURARE L'INTEROPERABILITÀ Dal momento che spesso servono tool diversi per integrare e rendere omogenei i dati di diversa fonte, è importante che gli strumenti usati possano facilmente integrarsi tra loro. 9. ADOTTARE STANDARD APERTI Per evitare un inutile dispendio di risorse è importante usare strumenti che sfruttano i Web services e gli altri standard aperti. Questo facilita l'unione di sorgenti dati differenti e l'integrazione all'interno dell'impresa. 10. INVESTIMENTI A PROVA DI FUTURO Collegare insieme i dati, standardizzarli e conferirvi il formato utile allo scopo è un processo in continuo divenire. Gli strumenti software devono poter mantenere l'integrità dei dati nel tempo, indipendentemente dalla crescita del volume delle informazioni e dalla necessità di integrarle con quelle di fonti esterne. L'AUTOMOTIVE UNISCE CRM E SUPPLY CHAIN Il modello DLN affronta i problemi del settore basandosi sull'it. Il caso General Motors di Daniele Lazzarin Tra alti e bassi, l'industria dell'auto soffre ormai da decenni di problemi tali - lunghi tempi di sviluppo di nuovi prodotti e di consegna, eccesso di scorte, sovracapacità, clienti poco soddisfatti - che per molti esperti il modello di business tradizionale del settore non ha più senso. Le difficoltà dell'auto, spiega un recente studio di Deloitte Consulting Pagina 6 di 15

7 ('Integrating Demand and Supply Chains in the Global Automotive Industry'), nascono dallo storico contrasto tra una domanda per definizione incerta e variabile e una produzione in senso lato poco flessibile, basata su filiere con molti stadi e migliaia di aziende. Da qui il circolo vizioso: per ammortizzare gli enormi investimenti negli impianti si massimizza la produzione, creando presso i concessionari scorte in eccesso di prodotti già in ritardo rispetto ai gusti dei clienti, che per accettarli richiedono incentivi; ciò erode i margini di profitto, con ulteriore spinta alla saturazione degli impianti, e così via. Negli anni l'automotive ha tentato di uscire dall'impasse con varie innovazioni, di cui alcune - lean manufacturing, just-in-time, distribuzione delle scorte ai vari stadi della filiera - hanno fatto scuola, ma sempre con approcci parziali. La strada giusta, spiega Deloitte, è integrare con un punto di vista unitario la gestione della domanda con quella della supply chain, facendo leva sulle tecnologie digitali. Una strada già imboccata da molti con avanzate sperimentazioni di build-to-order (BTO) basate sulle tecnologie transazionali e Web-based a fianco del classico modello build-to-stock (BTS). Per Deloitte tuttavia il BTO è solo l'inizio: l'approccio giusto è il Digital Loyalty Network (DLN), un insieme integrato di iniziative abilitato dall'ict (digital) e con l'obiettivo di fidelizzare il cliente (loyalty) e quindi aumentarne il valore per il costruttore, grazie al coordinamento dei vari attori della filiera (network). Benefici per tutta la filiera Il DLN richiede un passaggio epocale dal concetto di transazione (vendere un veicolo) all'offerta di un insieme personalizzato di prodotti e servizi al cliente nel lungo termine. L'impegno (risorse, tempi, cambi di mentalità) è di certo enorme, ma i benefici valgono lo sforzo: stando a una recente indagine settoriale di Deloitte in 35 DLN sì, ma solo negli Stati Uniti (per ora)" Data l'alleanza tra General Motors e il Gruppo Fiat, abbiamo chiesto a due analisti di Deloitte Consulting, uno italiano e uno del distretto dell'auto USA, il grado di realizzazione del modello Digital Loyalty Network in Europa, e in particolare in Italia. "Prima di tutto occorre dire che il DLN è un modello molto innovativo, che la stessa GM per ora sta applicando solo in Nord America, che è un mercato grande ma molto uniforme - ci spiega Marcello Carli, senior manager area manufacturing di Deloitte Consulting Italia -. Il contesto europeo, dove vale l'accordo con Fiat, è molto più frammentato: ogni mercato ha regole e norme proprie". Più in dettaglio "Fiat e GM hanno in atto alcuni progetti insieme, per esempio un'installazione SAP nella joint venture Powertrain, ma non particolarmente sugli aspetti di domanda e supply chain, dove sono forse più attive Opel e Saab, le altre due consociate europee di GM". Parole confermate da William Forsythe, partner automotive practice Deloitte Consulting di Cleveland: "Che io sappia, programmi come l'order-to-delivery non sono ancora molto diffusi in Fiat: so che sono in corso trattative per integrare le loro operazioni logistiche in Vector SCM (il sistema di gestione integrata della logistica di GM, ndr), ma niente di più; Opel invece si sta impegnando molto sull'otd, e ha ottenuto ottimi risultati sulle due linee di prodotto su cui ha concentrato il progetto". Quanto ai prossimi sviluppi dei progetti DLN in GM, ci spiega Forsythe, riguardano soprattutto la produzione e lo sviluppo prodotti: "Stanno espandendo l'uso del Global Manufacturing System, che definisce le modalità di produzione e i processi connessi, come il rifornimento dei materiali alle linee di montaggio: sono impegnati nel promuovere l'uso di queste best practice in tutto il mondo, nell'aggiornare le loro applicazioni legacy di produzione e nell'aumentare l'uso delle tecnologie wireless. Nello sviluppo prodotti invece so che stanno insistendo su tre direttrici: accorciamento del processo, migliore collaborazione entro l'azienda e con l'esterno e standardizzazione delle piattaforme a livello mondiale". Una Chevrolet solo su Internet Un esempio di applicazione del modello DLN da parte di General Motors è il lancio della Chevrolet Celta in Brasile, uno dei primi casi di vendita di un'automobile in grandi volumi su Internet. Da settembre 2000 i consumatori possono accedere al sito Web della Celta - un modello economico assemblato proprio in Brasile - dai loro pc (o dai chioschi dei 470 concessionari GM brasiliani), configurare la vettura, scegliere come pagare, confermare l'acquisto e sapere la data di consegna. Grazie alla forte integrazione tra domanda e supply chain e alle sole cento configurazioni possibili per il modello, GM ha accelerato molto l'order-to-delivery e può predire con precisione i margini. I clienti ricevono la loro auto in media in 11 giorni, ma anche i concessionari sono contenti per la riduzione del livello delle scorte e la possibilità di vendere optional e accessori. A fine 2001 GM aveva venduto 110mila Celta, il 70% delle quali online, ordinate per lo più sui chioschi dei concessionari. Paesi, le aziende con una strategia DLN sono solo il 13% del totale, ma hanno profitti del 70% superiori alla media, ed eccellono anche in altre aree come crescita delle vendite, quota di mercato, tempi di consegna e fidelizzazione del cliente. I vantaggi inoltre si estendono anche sugli altri componenti della filiera dell'auto (network effect): i fornitori fanno piani più accurati, i concessionari hanno clienti più contenti e quindi più opportunità di cross-selling; i clienti si sentono ascoltati e pagano solo per quanto richiesto. Obiettivo fidelizzazione Sul lato domanda, insomma, l'obiettivo ultimo è capire cosa vuole ogni singolo cliente, e recepire velocemente tali esigenze nella pianificazione. Ciascuno deve poter configurare nei dettagli la propria auto, scegliere optional e colori, vedere come ogni scelta impatta sul prezzo, ricevere una data di consegna certa. L'avvento di Internet permette tecnologicamente tutto ciò, ma il difficile è rendere tale esperienza 'ordinaria amministrazione'. Quanto al lato supply chain, le macro-criticità da aggredire sono molte - la pianificazione di produzione, le cui inefficienze causano lunghi lead time di consegna (12-16 settimane la media settoriale) e scorte in eccesso; il processo di sviluppo del prodotto, che ha tempi medi di 48 mesi; la logistica in entrata e in uscita -, Pagina 7 di 15

8 ma le soluzioni hanno un denominatore comune: aumentare l'integrazione con i componenti della filiera. GM, da 22 sistemi CAD a uno Come affrontare concretamente questi problemi e realizzare il DLN? Nel suo studio, Deloitte indica come esempio il maggiore costruttore di automobili al mondo: General Motors. "L'impegno di GM nell'integrare domanda e supply chain è iniziato dallo snellimento dell'it interna - spiega il report -: il quadro di partenza, negli anni '90, era di settemila sistemi interni diversi". Oltre a consolidare e potenziare le piattaforme - architetture, applicazioni, interfacce e modelli di dati sono stati standardizzati a livello di gruppo, per esempio i sistemi CAD sono scesi da 22 a uno -, GM ha comunicato in tutti i modi al suo interno l'importanza strategica dell'it. Un esempio è la struttura organizzativa, che oltre ai CIO - uno per ogni business unit -, prevede anche i PIO (Process Information Officer), che sono manager 'trasversali' responsabili ciascuno di un macro-processo (sviluppo prodotti, customer experience, ecc.). Stabilita questa base, il colosso dell'auto ha sviluppato una serie di applicazioni di e-business "del valore complessivo di 1,7 miliardi di dollari, probabilmente più di ogni altra azienda al mondo - spiega il CIO di GM, Ralph Szygenda -, e che oltretutto si sono ripagate da sole, anzi hanno reso due miliardi alla corporation". Capire la domanda... Sul lato domanda/crm, la base è l'integrazione dei dati dei clienti provenienti dai vari database, dai 150 siti Web e dai 63 call center, con benefici su design dei prodotti, marketing, servizi, previsione della domanda. Su questa base, GM ha costruito tre 'colonne' della propria strategia: i portali Web BuyPower e Owner Center, e il servizio telematico OnStar. Il primo è il portale aziendale più frequentato al mondo, ed è rivolto a chi vuol comprare un veicolo: si può percorrere l'intero processo d'acquisto online, o informarsi e poi andare dal concessionario. In ogni caso, spiega Deloitte, BuyPower per GM è una miniera di dati preziosi per capire i trend reali della domanda, da sfruttare poi sul lato supply chain. L'altro portale Owner Center è il passo successivo della politica CRM, perché è fatto per chi è già utente GM, e permette tra l'altro di creare una pagina personalizzata del proprio veicolo, con manuale d'uso, scadenze, interventi di manutenzione e così via. Ideale Come consegnare 35mila auto al giorno Ogni giorno GM deve consegnare 35mila auto a concessionari in tutto il mondo, e ricevere oltre 80mila tonnellate di materiali da 12mila fornitori. Per tutto ciò il colosso dell'auto spende ogni anno 6 miliardi di dollari e usa operatori logistici terzi (3PL). Fino a qualche tempo fa però la carenza di comunicazione tra questi contribuiva a far crescere i tempi di consegna, e inoltre dalla parte dei fornitori la visibilità ai vari livelli della catena era scarsa, con problemi per la pianificazione. Per rimediare, GM ha scelto l'operatore specializzato CNF come capofila dei suoi partner logistici, e ha creato una società apposita, Vector SCM, per gestire tutti i 3PL attraverso un sistema informativo logistico integrato, che permette di tracciare tutti i materiali e veicoli in tempo reale lungo la supply chain. completamento è poi OnStar, che collega in un'unica rete wireless tutte le auto General Motors: sottoscritto ogni giorno da 5mila nuovi clienti, permette di fare chiamate telefoniche, sentire le ultime notizie o informazioni sul traffico o chiamare soccorsi....e rispondere velocemente Come già accennato, il lead time ordine-consegna è una delle criticità più costose per un produttore auto, in termini economici e d'immagine. Tanto che GM gli ha dedicato addirittura un dipartimento di persone, detto OTD (Order To Delivery) e diviso in tre gruppi: Order Fulfillment, Support Operations, Logistics. La missione è consegnare al cliente l'auto giusta nel posto giusto al momento e al prezzo giusto, centrando due obiettivi finora ritenuti antitetici: ridurre le scorte e aumentare la soddisfazione, e quindi la fedeltà, del cliente. Finora comunque le principali iniziative di GM sul lato supply chain sono state di integrazione con i fornitori e di logistica (vedi riquadro). Nel primo campo, la società stima che entro il 2004 il 68% degli acquisti di materiali diretti sarà su Internet, e ha già da anni un portale privato e uno pubblico. Il primo, SupplyPower, permette transazioni complete e scambi di dati su acquisti, qualità, progettazione e così via con i fornitori più consolidati, tramite integrazioni dedicate, spesso EDI, con i loro sistemi di back-end. L'e-marketplace più grande Per l'acquisto di beni indiretti e per i fornitori occasionali, invece, GM ha creato, con altri giganti dell'auto (Ford, DaimlerChrysler, Nissan, Renault, Peugeot-Citroen), il più grande marketplace B2B del mondo: Covisint. Partito come centrale di acquisti, ora Covisint - che opera con un modello molti-uno-molti aperto anche ai piccoli fornitori - ha anche funzioni di supply chain e progettazione collaborativa, ma finora è stato soprattutto una potente 'autorità' di definizione di standard di comunicazione e transazione settoriali. Pur se non ancora decollato completamente, Covisint già nel 2001 ha ospitato 25 miliardi di dollari di transazioni di GM, che ora ha in corso un progetto pilota per sfruttare le sue funzioni di fulfillment (collegamento simultaneo in tempo reale con vari fornitori). Tempi di consegna dimezzati L'impegno di GM nel coordinare tutti questi progetti e costruire un DLN, dice Deloitte, è a buon punto. In tema di fedeltà, nel 2001 oltre il 65% dei clienti GM che hanno comprato un'auto hanno scelto ancora GM: un dato più alto di qualsiasi Pagina 8 di 15

9 altro costruttore. Quanto alle consegne, negli ultimi due anni i tempi si sono dimezzati (da oltre 80 giorni di media a 40), mentre l'affidabilità è salita dal 68 al 90%. Tutto ciò senza contare i benefici su progetti singoli come l'ormai famoso caso della Chevrolet Celta. Tutto questo però è solo l'inizio. Per le stesse caratteristiche del settore - vedi i tempi medi con cui i costruttori portano sul mercato un nuovo prodotto, e i consumatori cambiano la propria auto - molti ritorni arriveranno almeno tra tre anni. L'importante, conclude Deloitte, è consolidare il Digital Loyalty Network con quattro principi di base: capire cosa vogliono i clienti, individuare i più profittevoli clienti attuali e potenziali, sviluppare il giusto portafoglio prodotti, e collaborare con fornitori e concessionari. COSÌ IL CRM MODELLA IL BUSINESS DI TIM In TIM il CRM deve governare tutte le modalità di contatto che l azienda ha con il cliente, puntando all integrazione di tutti i processi di front-end con i rispettivi canali di Ruggero Vota Due mercati: consumer e aziende. Il primo con un ampiezza di 19 milioni di clienti, mentre la clientela business rappresenta un altro 1,5 milioni di linee. Bastano queste cifre, che descrivono la sola situazione italiana, per capire come possa risultare strategico per TIM il tema CRM. Per la società gestire le relazioni con il cliente è infatti il driver di business principale fin dalla sua nascita nel Ma la storia dell implementazione dei sistemi CRM di TIM è una storia complessa che passa anche dal parziale abbandono della cultura informatica ereditata da Telecom Italia - lo sviluppo di applicazioni in house (make) - che ha portato a privilegiare nell implementazione dei sistemi di front office l approccio buy, con le relative problematiche di integrazione e di migrazione dei sistemi. In un momento come l attuale in cui molte aziende stanno iniziando a progettare la nuova impresa centrata sul cliente ci è sembrato opportuno intervistare Marco Iacomussi, responsabile sviluppo dei sistemi informativi di business di TIM e quindi dei sistemi CRM, non solo per conoscere le strategie di questo importante precursore, ma anche per ricavare delle utili indicazioni sulle problematiche d implementazione di questi progetti. Quali sono le linee politiche che guidano le strategie CRM di TIM? Il CRM è nato in TIM come modo di fare impresa, ovvero come modalità di organizzazione per condurre il business. Non è quindi inteso come applicazione di customer care, cosa che spesso accade nella maggior parte delle aziende. Il CRM per noi deve governare tutte le modalità di contatto che l azienda ha con il cliente, puntando all integrazione di tutti i processi di front end - vendita, supporto e post vendita - con i rispettivi canali: la modalità face-to-face, il contatto telefonico, il fax, il Web... La strategia che ci guida nello sviluppo del CRM è quindi la multicanalità, e il tema principale in questo senso è l integrazione tra processi e canali. Qual è lo scenario di mercato per TIM nei prossimi anni, e qual è il ruolo del CRM in questo contesto? Il mercato del traffico voce ha raggiunto la maturità; oggi siamo intorno all 85% di penetrazione e questo porta a una sempre maggiore concorrenza con gli altri operatori. I nuovi business si svilupperanno sulle tecnologie che stanno arrivando come l UMTS. La spinta a incrementare nuovi servizi porta alla necessità di migliorare l interazione con il cliente, ovvero acquisire il maggior numero di informazioni dal contatto con esso. Contatto che può realizzarsi in qualsiasi modo da un attività di vendita, di post-vendita o di customer care. Il CRM si basa sull ottimizzazione di un flusso informativo. Conoscere meglio la clientela, cosa vuol dire per TIM? Un obiettivo già raggiunto nel 2000, che può essere preso come esempio, è stato quello di ottenere una segmentazione più puntuale della clientela. In precedenza la distinzione era guidata da criteri di customer care: cliente oro, argento e altri, con parametri assegnati secondo il traffico generato. Oggi, invece, riusciamo a distinguere lo studente universitario da quelli delle scuole superiori, categorie di utilizzatori completamente diverse, ma anche varie tipologie di lavoratori mobili. La strategia passa dall assegnare offerte mirate costruite sui servizi più utilizzati dalle diverse tipologie d utenti (dagli SMS alle chiamate internazionali) e prepararsi così allo sviluppo e alla commercializzazione dei servizi futuri. Pagina 9 di 15

10 Quali sono le scelte fondamentali che vi hanno guidato nello sviluppo delle applicazioni CRM? L obiettivo di business che ci siamo dati da tempo, e sul quale stiamo tuttora lavorando con un piano pluriennale che si concluderà nel 2004, è la realizzazione di un front end unico per il punto vendita di Tim prescindendo dalla tipologia del cliente, sia esso consumer o business. Ma il sistema informativo di TIM nasce fin dall inizio nel 1995 come un sistema make, risentendo molto dell approccio culturale della casa madre - Telecom Italia - e con questa logica abbiamo costruito in casa i primi sistemi di customer care e di commercializzazione. Nel 1999 si è deciso di cambiare metodologia e di passare a un approccio buy per una serie di motivi, il principale dei quali stava nella consapevolezza che i progetti costruiti con una logica make non sarebbero mai risultati ben integrati tra loro. Selezionando una piattaforma di mercato sulla quale implementare le applicazioni di front end, e predisponendoci ad adeguare i nostri processi ricalcando i modelli proposti dallo sviluppatore, ci siamo liberati da una visione che ci obbligava a inventare un sistema CRM ex-novo, magari tagliato su misura, ma che ci avrebbe portato allo sviluppo di isole applicative separate. Quale piattaforma avete scelto e perché? La nostra scelta è ricaduta su Siebel, soluzione che all epoca offriva un processo di business del CRM ben definito e più completo, mentre le altre erano molto orientate al customer care e trascuravano le attività di vendita e post-vendita. Quali problemi e quali rischi avete affrontato in questo passaggio da make a buy? Essere coerenti con la scelta compiuta, ovvero adottare il modello di business della piattaforma tecnologica selezionata, ha voluto dire fondamentalmente non spingere l attività di personalizzazione fino alla cannibalizzazione della piattaforma stessa. L obiettivo che ci siamo imposti in questo senso è stato il contenimento al di sotto del 20% degli sviluppi custom rispetto alle funzionalità standard messe a disposizione dalla soluzione. Il rischio a cui andavamo incontro, e che dovevamo assolutamente evitare, è che le soluzioni implementate risultassero snaturate rispetto ai processi così com erano disegnati nel package. Come avete affrontato il tema dell integrazione del CRM con gli altri processi aziendali come per esempio il billing? Dal punto di vista architetturale oggi Il progetto CRM di TIM L obiettivo finale del progetto CRM di TIM è quello di realizzare un integrazione totale delle attività di front end sul punto vendita, comprendendo quindi i processi di commercializzazione, di post-vendita e di customer care (in gergo anche caring). Questo prescindendo dalla tipologia del cliente, consumer o azienda, e dal luogo fisico (negozi dei vari marchi TIM) o virtuale (call center, applicazioni Web) dove si realizza il contatto. Partendo da una realtà applicativa nata su una logica make e per questa ragione scarsamente integrata, le linee guida dello sviluppo del CRM di TIM si basano su una strategia che può essere definita per integrazioni successive dei vari sistemi CRM sviluppati. Qui in breve le principali tappe finora raggiunte e quelle ancora da compiere Realizzazione del nuovo customer care per i clienti aziende, operatori che supportano 1,5 milioni di linee attivate da imprese di qualsiasi dimensione (soluzione basata su Siebel 7) Rilascio della parte applicativa del customer care e della nuova piattaforma CTI per la gestione dei clienti consumer, oltre 19 milioni di contratti gestiti da operatori su sette call center distribuiti in tutta Italia, in una logica di servizio 24 x 7. Per il mondo business parte il progetto di integrazione su un unica applicazione delle attività di vendita, post-vendita e caring. Attualmente è in collaudo il primo front end unico (unica applicazione = unico database) che integra vendita e supporto, data prevista per la messa in esercizio dell applicazione marzo Migrazione verso la versione Web della piattaforma di vendita del sistema business. Grazie a questo, l applicazione di front end si abilita a seconda del tipo di operatore TIM che interfaccia il cliente in quel momento (agente, venditore diretto, operatore di call center), condividendo la stessa base dati. Per il mondo consumer è prevista l implementazione del contatto non fonico (fax, e- mail...) a livello sia CTI sia applicativo. L obiettivo è che l operatore del customer care sia abilitato a ricevere una chiamata di qualsiasi tipo, in tal modo è possibile applicare a tutto il sistema di customer care una coda universale da cui indirizzare tutte le richieste a seconda della disponibilità degli operatori. Sempre per il mondo consumer è previsto l avvio del progetto del nuovo sistema di front end che nasce dall integrazione dei processi di vendita e post vendita Incorporazione nel front end consumer delle attività di caring. Successivamente, integrazione tra i due front end consumer e business. stiamo procedendo a una razionalizzazione, ed è una delle sfide più critiche che stiamo affrontando: spostare sul CRM quegli input che oggi i sistemi a valle recepiscono direttamente. Lavorando molto sulla tipologia d offerta nel front end, abbiamo deciso di sviluppare per conto nostro, a supporto delle applicazioni Siebel, dei sistemi di back end che consentono di abilitare i processi operativi come la tassazione e il billing. Questi back end sono nati per gestire delle funzionalità che Siebel non supporta, come per esempio lo storico di un contratto. I sistemi sono costruiti sulle nostre due tipologie di offerta: una di tipo abbonamento, l altro di tipo prepagato, prescindendo dal fatto che il cliente sia un utente azienda o consumer. I due back end racchiudono quindi l intelligenza della commercializzazione e passano le informazioni ai rispettivi sistemi di billing in maniera lineare. Il front end del CRM è quindi inteso come un punto di accesso unico per tutti i canali di vendita, di postvendita e di customer care. Pagina 10 di 15

11 Si è trattato di un attività make, da dove nasce la necessità di creare un interfaccia, un middleware, tra front end e billing? Oggi, portare direttamente il front end nel billing sarebbe stato un passo troppo devastante, ricordiamoci dei volumi che il sistema di front end deve gestire (19 milioni di clienti consumer e 1,5 milioni di linee aziende, ndr). In futuro facendo crescere la piattaforma di billing probabilmente si andrà a ridimensionare sempre di più questo strato di back end e l obiettivo potrà essere anche quello di far parlare direttamente il front end con il billing. Oggi per certe problematiche manteniamo un approccio make. Che tipo di piattaforma di billing utilizzate? La piattaforma di billing è sviluppata da una software house di TIM; stiamo comunque pensando a un reengineering per aprire le funzionalità di billing alla problematica della tariffazione dei servizi erogati da terzi. I nuovi servizi che si svilupperanno sul GPRS spinto e sull UMTS fanno esplodere, infatti, questa problematica. Il billing non sarà più concentrato sulla tariffazione del traffico, attività che rimarrà di nostra competenza, ma riguarderà i servizi che i partner (content provider, ISP...) distribuiranno sulle nuove reti. Tornando al CRM qual è il vostro piano di investimenti e qual è lo stato attuale di avanzamento del progetto? Nel piano triennale per il CRM operativo abbiamo previsto di investire una cifra tra 150 e 170 miliardi di lire che riguardano soprattutto la piattaforma CTI e lo sviluppo dei sistemi per il mondo consumer e il mondo business. Questo escludendo la parte di business intelligence, che almeno per tre anni richiamerà investimenti dai 30 ai 40 miliardi di lire. Lo stato d avanzamento è pari al 40-45% del budget assegnato. Su che fronte siete impegnati ora? La parte più critica di tutto il progetto si apre adesso: quest anno molti dei vecchi sistemi di commercializzazione nati con logica make verranno spenti, cesseranno l attività, e le loro funzionalità verranno assorbite dai nuovi back end di supporto alle applicazioni Siebel. Vi siete posti il problema di misurare il ritorno sugli investimenti nello sviluppo CRM? A questo proposito indicare delle cifre penso che sia un esercizio utile per l azienda, ma poco significativo nel dimostrare invece i benefici tangibili realmente riscontrati. Per fare un esempio, posso citare il fatto che il nuovo sistema per la gestione dell assistenza sull utenza prepagata è stato implementato su Siebel e mandato in produzione in dodici mesi. Il sistema di customer care della generazione precedente è stato realizzato in tre anni. Un altra considerazione deve essere fatta per quanto riguarda la manutenzione applicativa. Gestire un parco applicativo make molto articolato e complesso, vuol dire mobilitare un vero e proprio esercito, soprattutto di consulenti esterni. Sulla piattaforma buy, invece, il nostro integratore - TeleAp - riesce a intervenire con 50 esperti... una struttura molto più agile e facilmente gestibile. CONTACT CENTER, IN ITALIA INVESTONO SOLO I PICCOLI Nell'ultimo anno le postazioni sono salite del 9% grazie ai centri da 20 unità o meno. Il CRM resta un 'progetto', ma c'è chi lo usa davvero per riorganizzare i processi: l'esempio del Comune di Trieste di Alessandro La Spada Le strategie delle aziende italiane sono sempre più centrate sul cliente. Forse solo a parole, dato che uno dei pochi osservatori regolari della realtà italiana in questo campo evidenzia la poca voglia dei grandi operatori d'investire nuove risorse in strumenti e servizi di customer care, oltre a una visione del CRM che continua a essere quella di una collezione di progetti, non di una realtà stabile integrata nei processi aziendali. L'indagine in questione, Benchmarking 2003, è realizzata nell'ambito del Customer Management Forum da Irso e Butera & Partners. Quest'anno sono state studiate 153 realtà nazionali di varie dimensione, pubbliche e private, osservando il tema specifico dei contact center e, più in generale, le strategie di CRM e relazione con i clienti. Coperti tutti i settori industriali: dalla Pubblica Amministrazione, significativa per numero di partecipanti (comprese Agenzia delle Entrate, Inps, Inail, i Comuni di Milano, Roma e Torino) ma non per postazioni (il 4,7% del totale), alle aziende private come Alitalia, DHL, SDA, Enel, Telecom Italia, Vodafone, molte primarie banche, INA Assitalia, Manpower, Poste Italiane, Ferrari e Iveco. Tutte realtà dove, per motivi diversi, il contatto telefonico è fondamentale. Il report sottolinea che nel corso del 2002 il numero di postazioni-operatore è aumentato solo del 9%, a dispetto delle martellanti campagne pubblicitarie centrate sui numeri verdi. Per di più l'aumento riguarda essenzialmente le strutture Pagina 11 di 15

12 con meno di 20 postazioni, rivolte a chi è ancora privo di un centro di contatto. Se ne deduce che i grandi utenti sono rimasti alla finestra. Solo il 21% degli intervistati conferma che il CRM sarà ancora prioritario, in futuro, rispetto a investimenti nella produzione vera e propria come l'integrazione della supply chain e gli ERP. "Emerge un dato significativo, ovvero l'attuale mancanza di visibilità e consapevolezza della centralità del CRM all'interno dell'organizzazione - spiegano gli estensori della ricerca -. Per gli intervistati il CRM resterà ancora un progetto, più che una funzione aziendale". Affermando che il CRM deve ricevere legittimazione dal top management, gli utenti "fanno riferimento a una visibilità a livello di progetto, più che alla trasformazione del CRM in funzione o unità aziendale". Un interessante caso di visione sistemica del CRM e reingegnerizzazione dei processi è offerto proprio da una realtà pubblica, il Comune di Trieste, che figura tra i partecipanti ai lavori del Customer Management Forum. Riorganizzando e informatizzando la riscossione dell'ici, il Comune ha ottenuto un importante aumento del gettito (+7%) in tempi di magra per le autonomie locali. Ha inoltre fornito uno spunto alle Poste per un servizio oggi offerto su base nazionale, e creato lavoro con una società apposita, la Esatto. Punto di partenza è stata la constatazione che la riscossione dell'ici, tributo d'importanza capitale per i Comuni, dato che rappresenta una delle poche fonti significative di autofinanziamento, era gestita in modo inefficiente: il cittadino calcola quanto deve versare, compila i moduli ed effettua i pagamenti, dopodiché, in un imprecisato momento successivo, un funzionario eventualmente controlla. "Formalmente la procedura è a posto, ma in termini di costo-efficienza è terribile", spiega Paolo Cavazzoni, del Comune di Trieste: abbondano gli errori di calcolo, molti dimenticano la scadenza, il Comune ha sempre davanti una situazione delle proprietà immobiliari che non tiene conto delle compravendite avvenute nell'anno. Dato che il pagamento dell'ici trasforma il cittadino in un cliente, il modo più ovvio di affrontare la questione era attraverso una strategia di CRM che valorizzasse i momenti di contatto con i cittadini-clienti. Il Comune, questo è il punto chiave, si è posto in un'ottica di ridisegno dei processi. "Se a livello politico scelgo di aumentare la qualità di un servizio, devo reperire le risorse necessarie - spiega Cavazzoni -. Ma se cerco l'efficienza, mi pongo in un'ottica di razionalizzazione delle risorse già disponibili". In realtà qualche investimento infrastrutturale c'è stato: dal marzo 2001 il Comune vanta un call center, interamente in tecnologia voice-over-ip, che garantisce un rapporto informale e flessibile con il cittadino. L'obiettivo finale era ambizioso: invertire completamente l'iniziativa, inviando ai cittadini i bollettini precompilati in modo che l'unica cosa da fare fosse il versamento. Per questo serviva innanzitutto avere in ogni momento la situazione aggiornata delle proprietà immobiliari. Ma dove trovarla? "Nel 70% dei casi, chi vive in affitto e compra una casa finisce per acquistare quella in cui vive. Le compravendite vanno depositate al Catasto, quindi per noi era sufficiente acquisire i contratti depositati. Con quei dati siamo in grado di compilare i bollettini dell'ici e spedirli al cittadino in anticipo". Da qui in poi è territorio minato: quello delle leggi e leggine varie. Cosa succede, ad esempio, se il Comune invia un bollettino sbagliato? "Il cittadino ce lo comunica attraverso il contact center, e noi rettifichiamo senza nessun onere aggiuntivo. Devo dire, peraltro, che statistiche alla mano il cittadino in autoversamento sbaglia molto più spesso del Comune". Ciò nonostante, inviare un bollettino precompilato per un tributo in regime di autoversamento resta illegale. "Abbiamo aggirato il problema creando una gestione 'Entrate varie' in cui finiscono i versamenti che di fatto riguardano l'ici". A quel punto, la sorpresa: "Nessuna grande tipografia italiana era preparata a una richiesta del genere. Gli sembrava impossibile che i nostri bollettini ICI fossero uguali a quelli del gas o della luce". Alla fine il Comune si è accordato con le Poste Italiane, che a conferma della bontà dell'idea, oggi offrono di serie il servizio 'Entrate varie' alle amministrazioni locali. Trieste, dal canto suo, ne ha esteso l'utilizzo a una gamma di entrate tra cui le rette degli asili. "Con la nuova procedura il gettito dell'ici è aumentato del 7% e le spese sono dimezzate, dato che abbiamo eliminato i costi della burocrazia - conclude Cavazzoni -. Considerando tutti gli ambiti di applicazione del nuovo processo, il gettito del Comune è aumentato del 12%". E in più c'è la nuova società, la Esatto Spa, che offre il servizio di call center al Comune stesso e genera valore offrendo analoghi servizi sul mercato. Pagina 12 di 15

13 COME DOVRÀ ESSERE IL CRM DI SECONDA GENERAZIONE Per evitare gli errori del passato è necessario ripartire dai processi e scegliere la soluzione più adatta pensando ai clienti e non alla propria azienda di Irene Rossi (analista di IDC) Dopo il trionfo delle e e delle i, prefissi dal valore taumaturgico, capaci di regalare un aura di novità anche ai concetti più noti, pare sia giunto il momento della c, lettera che, al pari di quelle che l hanno preceduta, può assumere molti significati, potendo stare per: communication, collaboration, cooperation, content, customer. In questa fase le aziende però attribuiscono maggiormente alla lettera c il significato di customer: il cliente al quale il CRM assegna un ruolo strutturale, che dà la forma all assetto organizzativo delle aziende, pervadendone processi e domini. Superando il concetto di proattività che ha caratterizzato lo scenario evolutivo d impresa di questi ultimi anni, il cliente non è più un estraneo da raggiungere e coinvolgere, ma una parte costitutiva dell azienda, partecipe dei suoi processi. Collaborazione e integrazione sono i due elementi che attualmente emergono con forza dagli studi dedicati al CRM. Oggi si assiste a un mutamento radicale: se dapprima le soluzioni che abilitavano il rapporto con i clienti erano intese come un processo a verticalizzazione spinta, ora l approccio al CRM sta diventando sempre più trasversale ai diversi settori aziendali. Questo anche in concomitanza del progressivo aumento della complessità dei processi aziendali, che determina una crescente necessità di correlazione e comunicazione come elemento di base per un più efficiente funzionamento dell intero meccanismo aziendale. In questa nuova dimensione di impresa che si sta razionalizzando, che sta ridefinendo al meglio i propri processi, il CRM acquista una precisa connotazione strategica, interagendo fra i processi aziendali allo scopo di ridefinire le attività costituenti, critiche e ordinarie, e l orizzonte temporale in cui muoversi. Il valore del processo Il processo è oggi più che mai, e lo sarà sempre di più, la parola chiave all interno non solo dei progetti di CRM, ma più in generale nell approccio dell azienda verso ogni progetto che ne coinvolgerà la struttura. Ridefinire un processo, cioè una serie di azioni, significa prima di tutto conoscere a fondo gli elementi che lo costituiscono, descriverne le relazioni, definirne i tempi di svolgimento. E soprattutto significa impostare procedure che siano in linea con la strategia aziendale, con la capacità di comprensione e utilizzo da parte degli utenti. Processi che non collimino con queste necessità non saranno in grado di supportare correttamente l attività aziendale anche se supportati da applicativi tecnologicamente evoluti ed efficaci. L applicativo deve andare a sposare il processo e non viceversa, per cui un processo correttamente disegnato è elemento di priorità assoluta nella scelta di qualsiasi soluzione informatica. Le fasi principali che danno sostanza a un progetto CRM e che ne pongono le basi per un successo futuro sono: - conoscenza dell azienda; - descrizione delle linee di business; - definizione dei processi chiave. L azienda che metabolizza l ITC è l azienda che rilegge la propria organizzazione in chiave evolutiva e che disegna nuovi spazi di proattività in chiave relazionale. I modelli organizzativi costruiti su integrazione, collaborazione e processi hanno senza dubbio trasformato il concetto stesso di CRM. Il cliente diventa così protagonista di questa nuova dimensione e orienta la reingegnerizzazione dei processi. È necessario identificare le opportunità offerte dalle risorse informative che l azienda ha già acquistato, integrando le attuali fonti e gli attuali flussi di conoscenza all interno della loro organizzazione, senza creare costosi sistemi paralleli che si limitano a duplicare i dati esistenti o che (nel caso più probabile ma anche peggiore) cercano di riflettere la realtà fornendone una visione che corrisponde alle reali esigenze dell azienda. Il CRM non dovrà più essere visto come un prodotto, ma come l insieme di una serie di obiettivi che dovrebbero essere perseguiti da ogni elemento dell infrastruttura. Nel momento in cui ogni anello della catena IT raggiunge questi obiettivi, emergerà una migliore conoscenza e una migliore gestione delle relazioni cruciali, e non si dovrà avere la necessità di imporla in qualche modo a partire da un sistema realizzato in base ad altri criteri. Pagina 13 di 15

14 Il fatto che in Italia la percezione delle aziende verso soluzioni di CRM sia abbastanza elevato e che anche il numero di progetti di successo sia aumentato sta a indicare come le aziende stiano approcciando l implementazione di un applicativo CRM seguendo le logiche di processo appena citate. Può sembrare una banalità o una realtà scontata, ma il vero elemento discriminante, il fattore che ha portato al fallimento il maggior numero di progetti di CRM è stata appunto la non capacità da parte del management aziendale di adottare soluzioni che collimassero con i reali processi di business senza andare a snaturarne il valore. Un numero maggiore di progetti di successo ha avuto e avrà nei prossimi anni l effetto di spingere anche realtà aziendali oggi più diffidenti ad avvicinarsi a queste soluzioni e a verificarne la realizzabilità. Non è infatti una casualità che l adozione di soluzioni di CRM, che fino a poco tempo fa andava a coinvolgere quasi esclusivamente le grandi realtà economiche, a oggi invece stia progressivamente allargandosi a società di medie dimensioni, tradizionalmente più attente agli investimenti in nuove tecnologie. La media impresa Oggi anche le piccole e medie imprese si trovano a operare in un contesto competitivo dove la capacità di esserci prima e di introdurre le soluzioni più innovative sono elementi determinanti sui quali investire con l obiettivo di conseguire un vero vantaggio competitivo: consolidare la propria quota di mercato, ma anche fidelizzare i clienti già acquisiti e trovarne di nuovi. L interesse della media azienda verso applicativi di CRM ha portato le software house ad ampliare il proprio portafoglio di offerta verso soluzioni complete e soprattutto scalabili, integrate e integrabili, facilmente implementabili e gestibili a costi certi. Di conseguenza, sul mercato delle PMI sono presenti sia i grandi vendor, dotati di un offerta ricca e articolata, sia le software house territoriali, probabilmente meno quotate da un punto di vista tecnologico, ma spesso più vicine alle necessità specifiche del singolo cliente. Va comunque sottolineato che la media impresa non è sinonimo di esigenze più semplici e tecnologicamente meno avanzate, ma al contrario spesso accade che queste basino il proprio vantaggio competitivo su fattori di alta tecnologia e sull implementazione di strumenti innovativi in anticipo rispetto ai concorrenti. In più la spesa per investimenti in IT nelle medie piccole aziende è di circa il 40% sul totale ossia un elemento importante per l evoluzione dell intero mercato IT nazionale. Inoltre, le medie aziende sono spesso realtà che si muovono vivacemente sui mercati internazionali, sfruttando le possibilità della globalizzazione e della delocalizzazione della produzione e generalmente crescono più in fretta delle grandi. Non va comunque dimenticato il fatto che realtà aziendali di medie dimensioni inserite in un tessuto economico-sociale come quello italiano, per raggiungere un reale vantaggio competitivo sia in termini di competenze che di strategie d impresa, dovranno creare un modello di business in linea con un modello culturale volto all innovazione e al cambiamento. Per questo le aziende più vitali saranno quelle capaci di sviluppare il potenziale di chi lavora al loro interno: l innovazione ha bisogno di un terreno fertile su cui crescere, un terreno che stimoli il confronto e quindi la capacità di migliorare. E viene da sé che avranno maggiori probabilità di successo i progetti di nuovi applicativi, e soprattutto quelli di CRM, che troveranno nella creazione di una filosofia aziendale forte e condivisa da tutti il loro punto di partenza. Glossario CRM Acronimo di customer relationship management, rappresenta le attività di gestione del rapporto con la clientela, eventualmente a un livello di granularità informativa che può raggiungere quello del singolo cliente. Una strategia di CRM è costituita dall insieme di tecniche e strumenti attraverso i quali si crea e si mantiene aggiornata una relazione di qualità con il cliente. ROI Acronimo di return on investment, rappresenta (anche dal punto di vista matematico) il rapporto tra ricavi ottenuti da un determinato progetto e le spese sostenute per realizzarlo: più il valore è alto, più l investimento ha generato valore. Gli investimenti nell area informatica soffrono di una storica desuetudine a valutarne il ritorno con la stessa accuratezza usata per altri tipi di investimenti aziendali, motivo per cui, in un periodo di ristrettezze economiche come l attuale, valutare il ROI dei progetti informatici è una questione di grande attualità. Co-sourcing Consiste nella messa in comune di risorse da parte di due o più aziende per lo svolgimento di una determinata attività. Si differenzia dall outsourcing per il fatto di rappresentare uno sforzo collaborativo, non singolo, e dalla joint venture per il fatto di non essere normalmente realizzato attraverso la costituzione di una nuova e apposita società. Metadati Informazioni allegate a un dato e utilizzate per descriverlo. Cambiando i metadati di una determinata informazione, la stessa resta inalterata mentre può cambiare il modo in cui viene classificata, visualizzata o interpretata. Pagina 14 di 15

15 Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione dossier del sito Documento pubblicato su licenza di IDG Communications Italia Copyright IDG Communications Italia Fonte: Computerworld Italia, settimanale di informatica per le aziende italiane IDG Communications Italia Pagina 15 di 15