Il CRM per incrementare la fidelizzazione, il valore e il numero dei clienti ( di Ernesto Ciorra)

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1 Capitolo sesto Il CRM per incrementare la fidelizzazione, il valore e il numero dei clienti ( di Ernesto Ciorra) 6.1 Introduzione In questo capitolo vengono presentati metodologia e strumenti per realizzare concretamente in azienda un CRM personalizzato, per incrementare fidelizzazione e valore dei clienti attuali e per acquisirne di nuovi ad alto potenziale. Il CRM a cui si fa riferimento si concretizza in un approccio strategico, e non si realizza adottando un software o dotandosi di potenti risorse hardware. Questi rappresentano infatti solo un eventuale strumento operativo. Gli obiettivi di questo CRM sono: la dettagliata e fondamentale conoscenza dei singoli clienti, il conseguente orientamento dei canali di contatto ed un efficace gestione della relazione. Nel capitolo vengono proposte definizioni e modalità di misurazione della loyalty. Loyalty che non costruisce solo uno strumento per trattenere i clienti, ma soprattutto una strategia per valorizzarne il potenziale di spesa - incrementandone il valore e per acquisirne di nuovi. Questa loyalty assume la valenza di una strategia di attacco che, per essere efficace, necessita di un elevata personalizzazione del rapporto cliente-azienda. Personalizzazione che può essere ottenuta soltanto ricorrendo a strumenti di conoscenza dettagliata del singolo cliente (Profiling, Wallet Model ed Osservatorio del Mercato). Strumenti che vengono utilizzati per orientare i canali di contatto con il cliente e gestire la relazione in maniera personalizzata. Una loyalty quindi d attacco, conseguibile con un CRM personalizzato. I tre step per personalizzare il rapporto azienda-cliente e realizzare una strategia CRM sono dunque i seguenti: conoscenza (del cliente), orientamento (dei canali di contatto) e gestione della relazione. Le

2 aziende che percorreranno questi step con successo personalizzeranno il rapporto con il cliente, conseguendo un vantaggio competitivo difendibile. Tale vantaggio sarà fondato proprio sulla capacità di conoscere e soddisfare i bisogni peculiari dei singoli clienti. Questi non avranno alcun incentivo ad essere infedeli, essendo soddisfatti nelle proprie esigenze specifiche. L azienda potrà inoltre valorizzare il potenziale di spesa della propria base clienti, aumentandone il valore. Infine, conoscendo i singoli clienti prospect, potrà realizzare azioni di acquisizione mirate su quelli a maggior valore. Agendo quindi sia sui clienti attuali che sui potenziali, le aziende che adotteranno il CRM personalizzato saranno in grado di incrementare il valore della fondamentale voce dello stato patrimoniale. Quella voce che, sebbene assente nei bilanci, è in grado di influenzare tutti i valori presenti: il cliente. 6.2 Chi fidelizzare? In questo capitolo verrà trattato il tema della loyalty e di come un CRM personalizzato sia in grado di rafforzarla 1. In particolare, verrà affrontato il tema della loyalty del cliente all azienda. Tuttavia, sia le categorie concettuali sia gli strumenti ed i modelli che verranno proposti possono essere impiegati per analizzare e gestire la loyalty di dipendenti, azionisti, fornitori (inclusi quelli di capitale di prestito) e canali distributivi. I contenuti delle problematiche della loyalty ai diversi interlocutori sono indubbiamente molto differenziati. Ma l approccio di metodo può essere comune 2. Peraltro, non casualmente gli azionisti ed i dipendenti vengono spesso chiamati clienti interni. Inoltre, spesso la loro fidelizzazione e la loyalty di fornitori e canali distributivi è necessaria alla realizzazione di piani di fidelizzazione della clientela finale. Infatti in 1 I contenuti di questo articolo derivano dall esperienza acquisita nel corso di numerosi progetti di consulenza, a cui ho partecipato in qualità di Associato di Busacca & Associati. Per la parte teorica è stato determinante il contributo di metodo ricevuto da Antonino Busacca, autore di un testo base sulla loyalty, Costruire la fedeltà, edito dal Sole 24Ore. Sempre per il contributo di metodo sono debitore ad Andrea Farinet, maestro di marketing e di etica fin dai tempi dell università. Un mio ringraziamento particolare va a tutti i miei colleghi che, nel corso di anni di progetti sulla customer loyalty, mi hanno permesso di imparare molto. Tra questi, in particolare ricordo Pietro Cum, Fabio Giardina, Vincenzo Gallucci, Mauro Frescura e Carlo Stefanini. Un grazie ulteriore a chi mi ha aiutato nella stesura del capitolo. Preziosi in particolare sono stati i contributi di Eleonora Ploncher, Davide Canciani, Gianluca Basso e Salvatore Manfré. 2 Per l approfondimento dei temi legati alla fedeltà del cliente, dell azionista e dei collaboratori aziendali si veda F. Reichheld, Il fattore fedeltà, Sole24ore, 1997

3 molti casi, se le aziende trascurano la loyalty degli stakeholder rischiano di pregiudicare anche quella dei propri clienti. Nelle aziende appartenenti alla cosiddetta new economy si è parlato molto di loyalty dei clienti e degli strumenti informatici necessari per realizzarla. D altra parte, l enorme richiesta di titoli azionari marcati new economy, negli anni scorsi ha distolto l attenzione di queste aziende dalla loyalty degli investitori. Quando c è stata la resa dei conti e sono iniziate le prime prese di beneficio, il nodo è venuto al pettine. Le newco sono state tradite dal loro orientamento one way sul cliente finale. Hanno confidato su una fiducia illimitata dei mercati, dimenticando che i loro modelli di business in molti casi ipotizzavano il conseguimento del pareggio economico dopo diversi anni. A patto di arrivarci Alcune newco non hanno avuto il tempo di conseguire il pareggio, e sono state costrette a chiudere, non in conseguenza della fragilità dei loro business plan, ma a causa di problemi di liquidità e di capitalizzazione. Ovvero, a seguito di problemi di loyalty degli investitori e dei fornitori di capitale di prestito. Investitori e fornitori di capitale di prestito spesso oggetto di comunicazione finanziaria massiccia al momento dell IPO e assolutamente trascurati in seguito Mi sembra inoltre importante evidenziare che le tecniche e le metodologie relative alla customer loyalty ben si applicano anche al marketing elettorale 3, e quindi al cliente elettore. Sono stati condotti in proposito numerosi studi, sul comportamento non fidelizzato di elettori che hanno votato uno schieramento su base nazionale ed un altro schieramento su base locale, o hanno espresso preferenze decisamente eterogenee in sede uninominale e proporzionale. Il CRM, come strumento per conseguire la loyalty, potrebbe quindi essere applicato in contesti notevolmente diversi da quello azienda-cliente. D altra parte, il CRM è finalizzato a migliorare la qualità e l efficienza delle relazioni, a prescindere dai soggetti protagonisti di queste relazioni. 6.3 I due ambiti della loyalty: fedeltà e fidelizzazione La leggenda narra che, quando Voltaire non capiva, invitava gli interlocutori a chiarire i propri termini. In effetti, è essenziale chiarirsi 3 Il vagare frequente dell elettorato tra diversi schieramenti a seguito del crollo della Prima Repubblica si spiegherebbe proprio con la caduta di brand consolidati (DC, PSI, PCI, MSI) e la necessità di costruire rapporti di fiducia con i nuovi brand. La disputa sul riutilizzo dei loghi storici di partito sembra infatti ispirata proprio dall esigenza di disporre di segni identificativi di marchio elettorale, riconoscibili dal cittadino e ricollegabili ad un rapporto fiduciario ed esperienziale pregresso.

4 sui diversi termini utilizzati nella nostra lingua per tradurre l espressione customer loyalty. Perché spesso i termini utilizzati non sono tra di loro sinonimi, ma complementari. In particolare, è necessario distinguere la fedeltà dalla fidelizzazione. La fedeltà indica la persistenza di un legame, mentre la fidelizzazione ne esprime l intensità. Un esempio consente di chiarire i due concetti. Io compro tutti i venerdì il Corriere della Sera, assieme al Mondo. Negli altri giorni della settimana non acquisto più il Corriere. Compro invece qualche volta altri giornali, e spesso il lunedì il Corriere dello Sport o la Gazzetta. In ogni caso, leggo tutti i giorni le news sul web. Questa storia va avanti da oltre un anno. Io sono indubbiamente fedele al Corriere: lo acquisto da tempo con estrema regolarità. Tuttavia non sono un cliente fidelizzato: destino una quota della mia spesa in quotidiani ad altri giornali. Ed allora, quando un cliente può essere definito fedele? Quando continua ad acquistare da uno stesso fornitore ed il suo intervallo di riacquisto è pari alla vita utile del prodotto o servizio. Vita utile che lui stesso definisce, indipendentemente dalle caratteristiche intrinseche del prodotto o servizio. Per me, nell esempio di prima, il Corriere ha una vita utile di una settimana, ed io lo riacquisto con quella frequenza, quindi gli sono fedele. E quando invece possiamo definire un cliente completamente fidelizzato ad una marca? Quando, in riferimento ad una categoria merceologica, acquista solo prodotti o servizi di una marca. Tornando all esempio precedente, io non sono fidelizzato al Corriere della Sera, perché acquisto anche altri quotidiani. Spesso le aziende esultano per risultati solo in apparenza lusinghieri, e vantano performance di loyalty che in realtà sottintendono pericolosi segnali di alta fedeltà e bassa fidelizzazione. Un analisi attenta dei risultati aziendali potrebbe trasformare l interpretazione di performance trionfalistiche in segnali di rischio palese. Infatti, i sistemi aziendali consentono quasi sempre di misurare la fedeltà, quasi mai la fidelizzazione. Gli analisti di borsa hanno rivisto verso il basso i loro moltiplicatori di valore sugli abbonati ai Free Internet Service Provider. Oltre ai noti fattori di congiuntura, hanno pesato in tal senso le analisi degli score di fidelizzazione della base clienti. Gli analisti si sono accorti infatti che, a curve di crescita quasi esponenziali degli abbonati,corrispondevano incrementi nei minuti di connessione complessivi decisamente limitati. E, ancor più grave, decrementi nei margini medi per cliente.

5 Infatti, la gestione di un numero di account in crescita esponenziale comportava un significativo aumento dei costi fissi (per adeguare le piattaforme informatiche), a cui non corrispondevano incrementi proporzionali nei ricavi variabili (ricavi cosiddetti da retrocessione, sui minuti di traffico effettuati dai clienti). Il problema risiedeva e risiede tuttora nel fatto che i clienti sottoscrivono anche cinque o sei abbonamenti con diversi Free ISP, salvo poi utilizzare quello di cui, al momento della connessione, trovano libera la linea. Tuttavia, quei clienti risultano fedeli a tutti gli ISP a cui sono abbonati, perché non disdicono i propri abbonamenti, stante la mancanza di clausole di utilizzo minimo e di costi fissi d abbonamento. Il caso precedente dimostra come l analisi del grado di fidelizzazione debba essere impiegata a complemento di quella sul grado di fedeltà. Queste due analisi risultano peraltro fondamentali e complementari nella stima del valore, attuale e potenziale, della base clienti. Valore che, in ultima analisi, dovrebbe costituire una delle poste più importanti dello stato patrimoniale dell impresa. La posta in grado di determinare i futuri margini aziendali e quindi i futuri dividendi per l azionista. 6.4 Come misurare il grado di fidelizzazione del cliente? I concetti di quota e gap di fidelizzazione e di potenziale Chiariti i concetti di fedeltà e di fidelizzazione, emerge un primo interrogativo: se il CRM implica la necessità di trattare clienti diversi in maniera diversa (cfr. i capitoli precedenti), come misurare il grado di fidelizzazione dei singoli clienti? Come distinguere i clienti fidelizzati da quelli di cui occorre incrementare il grado di fidelizzazione? Un caso emblematico di alta fedeltà e tuttavia non sempre elevata fidelizzazione è rappresentato dalla telefonia mobile italiana. In questo settore è frequente la diffusione delle doppie e triple carte Gsm in capo ad un unico cliente. I gestori mobili vantano cifre enormi di abbonati fedeli. Tuttavia, un cliente che utilizza dal lunedì al venerdì durante il giorno TIM e di sera Omnitel e nel week-end una scheda Wind, risulta fedele a tutti e tre i gestori. Il cliente potrebbe adottare questo comportamento per risparmiare, godendo dei vantaggi delle singole tariffe, o perché non vuole essere contattato dai propri colleghi al di fuori dell orario di ufficio, o per svariati altri motivi. In ogni caso, la questione è: a quale gestore è fidelizzato? E come misurare il suo grado di fidelizzazione?

6 L esempio della telefonia mobile ci suggerisce che le misure di fidelizzazione adottabili non sono univoche. La percentuale di minuti con i singoli gestori potrebbe esprimere il grado di fidelizzazione del cliente a TIM, Omnitel e Wind. Altrettanto valide potrebbero essere le ripartizioni percentuali del numero di chiamate, del fatturato o, ancor meglio, del margine generato con ciascun operatore mobile. Le metriche più corrette dovrebbero rappresentare la quota che il cliente concede ad un azienda sulla spesa che egli destina ad una specifica categoria merceologica: la quota di fidelizzazione. La quota di fidelizzazione (o di cliente, traducendo letteralmente l espressione share of customer) posseduta dall azienda x esprime la percentuale della spesa del cliente destinata ai prodotti o servizi dell azienda x rispetto al totale della spesa del cliente nella categoria merceologica. Questa quota esprime appunto il grado di fidelizzazione del cliente all azienda x. Quota di fidelizzazione = Spesa in nostri prodotti o servizi/spesa effettiva nella categoria Al concetto di quota di fidelizzazione può essere associato quello di gap di fidelizzazione, inteso come la differenza tra la spesa 4 complessiva del cliente in prodotti o servizi di una specifica categoria merceologica e la spesa negli equivalenti prodotti o servizi con il nostro brand. Gap di fidelizzazione del cliente = (Spesa effettiva nella categoria Spesa effettiva in nostri prodotti o servizi) Mentre la quota di fidelizzazione esprime (in percentuale) il grado di fidelizzazione del cliente ad un brand, il gap di fidelizzazione quantifica il valore eroso dai competitor sul singolo cliente e permette di individuare i clienti su cui realizzare azioni di retention e win-back. La disamina complementare dei due valori permette infatti di individuare i clienti in cui la quota dell azienda è bassa ed il cui gap è molto alto. Questi clienti presentano le più interessanti prospettive in termini di win-back: alto valore eroso (in termini di spesa) e minore quota. Le aziende produttrici di automobili estere acquistano i dati relativi a tutte le transazioni che avvengono nel settore, tramite UNRAE (una società che fornisce loro questi dati, attingendo dal 4 Le misurazioni possono essere espresse sulla spesa, sulle unità metriche di prodotti e servizi acquistati (numero di pezzi, minuti di traffico, numero di polizze assicurative, camere affittate d albergo, ) o, ancor meglio, sui margini derivanti dai comportamenti dei clienti. Si farà qui riferimento alla spesa, a titolo puramente esemplificativo.

7 database ACI). Queste aziende sono quindi in grado di verificare quali vetture hanno acquistato i propri clienti, cliente per cliente ed autovetture per autovettura. I produttori di automobili misurano la propria quota di mercato, in valore e numero di autovetture vendute, calcolano la quota detenuta sui singoli segmenti di mercato. Possono inoltre verificare se i singoli clienti hanno acquistato autovetture dei competitor e misurare quindi la quota di fidelizzazione ed il relativo gap. Possono verificare, ad esempio, se il singolo cliente che aveva acquistato un modello di ridotta cilindrata ha acquistato anche l ammiraglia dello stesso brand o se, invece, non risulta fidelizzato. In tal modo è possibile misurare la quota di fidelizzazione al gruppo aziendale, verificando la capacità di quest ultimo di fidelizzare il cliente con diversi brand, posizionandoli in maniera differenziata e complementare. In sintesi, i produttori di autovetture stimano il gap di fidelizzazione dei singoli clienti ed individuano i segmenti in cui la posizione competitiva dell azienda risulta particolarmente debole. In tal modo, possono realizzare azioni mirate di fidelizzazione dei clienti ad alto valore ed alta fedeltà e di win-back dei clienti ad alto valore e non fidelizzati. Inoltre, possono aggredire con mailing dedicati i clienti dei competitor che hanno acquistato autovetture simili a quelle da loro commercializzate, ossia i clienti prospect. Abbiamo verificato che, per misurare correttamente il grado di fidelizzazione di un cliente, occorre conoscere tutti i suoi acquisti in prodotti o servizi dell azienda x e dei competitor di x. Sulla base di questi dati potrebbe, infatti, essere quantificata la percentuale di spesa (o di minuti, margini, etc.) allocata sui singoli brand. Ma le aziende non dispongono sempre di queste informazioni. O meglio, non ne dispongono in maniera diretta. Come ovviare a questa lacuna, e come stimare il posizionamento competitivo di un azienda su un singolo cliente? Stimando il potenziale del cliente, misurando gli acquisti che effettua in prodotti o servizi della nostra azienda e quantificando quindi il gap di potenziale, inteso come differenza tra quanto potrebbe spendere con noi e quanto spende realmente. In particolare, per spesa potenziale si intende la spesa che il cliente potrebbe effettuare nella categoria, sulla base dei propri bisogni e delle proprie possibilità economiche. La metodologia di stima del potenziale verrà approfondita in seguito 5. Tuttavia, è opportuno sottolineare come il potenziale sia concretamente calcolabile, assimilando il singolo cliente ad altri che, trovandosi nella 5 Nel paragrafo 7 di questo capitolo.

8 sua situazione in termini economici e di bisogni 6, acquistano sfruttando appieno il proprio potenziale. Gap di potenziale = (Spesa potenziale nella categoria Spesa effettiva in nostri prodotti o servizi) Analogamente a quanto effettuato in precedenza, sarà anche possibile stimare la quota di potenziale, ossia la quota conquistata dall azienda x sulla spesa potenziale del cliente in prodotti o servizi di una categoria merceologica. Quota di potenziale = Spesa in nostri prodotti o servizi/spesa potenziale nella categoria La quota di potenziale misura il grado di copertura da parte di un azienda del potenziale di un cliente. I concetti di quota e gap di potenziale rappresentano uno strumento, concretamente misurabile, utile per indirizzare le attività del management. Un primario istituto di credito si domandava, tempo fa, come individuare tra i propri clienti in portafoglio le piccole e medie imprese ed i professional poco fidelizzati. L obiettivo era infatti di stanare i clienti con posizioni aperte ma largamente inferiori, per importi movimentati e servizi fruiti, rispetto alle proprie potenzialità. Quell istituto pervenne ad una stima del potenziale dei clienti SOHO e professional che aveva in portafoglio e lanciò un azione di direct marketing mirata sui clienti con minore quota di potenziale e maggior valore potenziale ( e quindi con maggiore gap). La redemption di quell azione risultò doppia rispetto a quella ottenuta con un azione precedente, costata il 30% in più ma non mirata. E si trattò di redemption qualificata, ovvero sui clienti a maggior valore potenziale L analisi congiunta della quota e del valore potenziale (e quindi del gap rispetto a quanto speso con l azienda x ) si rivela uno strumento utile per indirizzare campagne di presidio e di sviluppo del cliente. Infatti consente alle aziende di individuare i clienti da 6 Come si vedrà nel paragrafo 7, l assimilazione in termini di bisogni e situazione economica avviene sulla base di un set di variabili descrittive della situazione del cliente. Variabili di cui si riscontri un elevata correlazione con i consumi. Consumi che vengono rapportati a quelli di clienti simili, ma di cui è stata verificata la piena valorizzazione del potenziale.

9 riconquistare o sviluppare: quelli con il maggior potenziale impiegato con competitor o del tutto inespresso 7. Proprio a questi clienti occorre rivolgersi per migliorare l efficacia delle campagne di fidelizzazione, che dovrebbero assumere il ruolo di campagne volte ad incrementare il valore del cliente e non solo a difenderlo. Infatti, l analisi del gap di potenziale permette non solo di presidiare, ma anche di incrementare il valore del cliente: individuando i clienti a maggiore potenziale, gli sforzi di presidio e di sviluppo dei clienti possono essere mirati su un numero circoscritto di clienti, conseguendo economie di efficienza ed efficacia. A questo fine vengono sovente costruite matrici, in cui negli assi vengono inserite la quota di potenziale ed il valore potenziale 8 dei singoli clienti. Un esempio è costituito dalla matrice proposta da Busacca, che confronta il life time value (una delle configurazioni adottabili di valore potenziale) con il grado di fidelizzazione (assimilabile alla quota di fidelizzazione ed alla quota di potenziale qui proposte) 9. Se l azienda è in grado di posizionare i propri clienti in queste matrici, può individuare cluster di clienti e macro azioni: retention e cross-selling, per i diamanti recupero di valore inespresso (se è bassa la quota sul potenziale) o di valore eroso dai competitor (se è bassa la quota di fidelizzazione), per le sfide di valorizzazione della fedeltà acquisita, con cross-selling e brand-extension, per gli ambasciatori 7 I due gap descritti (fidelizzazione e potenziale) differiscono nel caso di clienti con potenziale inespresso, mentre coincidono per i clienti che impiegano tutto il loro potenziale in prodotti o servizi dell azienda considerata e/o dei suoi competitor. Nel caso di clienti non fidelizzati e con potenziale parzialmente inespresso, la nostra azienda dovrà sia recuperare quote di spesa che i singoli clienti destinano ai nostri competitor, sia proporre un mix d offerta in grado di valorizzare il potenziale inespresso. Quindi sarebbe opportuno misurare entrambi i gap. Tuttavia, a parte le doverose distinzioni di metodo, nella pratica il vero problema risiede nel fatto che spesso il gap di fidelizzazione non è misurabile, perché non sono disponibili dati sulla spesa effettiva del cliente. Invece, il gap di potenziale può essere calcolato, facendo riferimento a metodologie di analisi statistica alimentate da dati interni all azienda e da dati acquistati all esterno. 8 Per il valore potenziale possono essere considerate alternative configurazioni: la spesa effettuabile dal cliente nell anno per la categoria merceologica, il margine annuo potenziale, o il life time value (attualizzazione dei flussi futuri derivanti dal cliente, al netto dei costi). La definizione più corretta da un punto di vista metodologico è probabilmente quella di life time value, tuttavia meno utilizzata nelle aziende, anche per le difficoltà insite nel processo di stima. 9 La matrice qui proposta è tratta da A. Busacca, Costruire la fedeltà, Sole24Ore, 1998, pag.65. Sostituendo al life time value il valore potenziale ed al grado di fidelizzazione la quota potenziale o la quota di fidelizzazione, si ottiene il posizionamento dei clienti calcolabile utilizzando le formule proposte in questa sede.

10 di selezione, per i marginali Figura 6.1 Matrice di classificazione della clientela. MATRICE DI CLASSIFICAZIONE DELLA CLIENTELA Life Time Value alto basso Sfide Marginali Diamanti Ambasciatori basso Grado difideizzazione alto Fonte: A. Busacca [1998], Costruire la fedeltà, Sole24Ore, pag.65. Vedremo in dettaglio, nei prossimi paragrafi, come sia possibile quantificare il valore, il gap e la quota potenziale e come sia possibile utilizzare metriche, strumenti e metodologie di customer loyalty per permettere all azienda di incrementare il valore generato dai propri clienti e quindi i margini aziendali che da questi derivano. Il CRM, in questo senso, è l insieme degli strumenti e delle risorse organizzative finalizzate a migliorare la relazione con i clienti aziendali, attuali e potenziali, per incrementarne la loyalty e svilupparne il valore. La loyalty non si configura infatti come una strategia di difesa, ma si esprime come una strategia di attacco in grado di presidiare la quota di spesa dei clienti, valorizzarne il potenziale ed incrementarne il valore. Nel corso dei primi tre paragrafi è emerso che: i concetti espressi in questo capitolo potrebbero essere applicati anche alla loyalty degli stakeholder: azionisti, dipendenti, fornitori, distributori il CRM è finalizzato a migliorare qualità ed efficienza delle relazioni e quindi la loyalty di qualunque

11 interlocutore. L impianto concettuale del CRM può essere quindi applicato a qualunque tipologia di relazione sociale. la customer loyalty va misurata ed analizzata in termini di fedeltà (continuità degli acquisti) e di fidelizzazione (quota di un brand sul totale dei brand di una categoria merceologica) come misura di loyalty si può utilizzare il gap di potenziale: esprime la differenza tra quanto il cliente potrebbe potenzialmente spendere in prodotti o servizi di una categoria merceologica e quanto effettivamente spende in prodotti e servizi di un particolare brand, in quella categoria merceologica il gap di potenziale può essere originato da un potenziale inespresso dai clienti o da un gap di fidelizzazione il gap di fidelizzazione esprime la differenza tra la spesa totale ed effettiva del cliente in prodotti o servizi di una specifica categoria merceologica e la spesa negli equivalenti prodotti o servizi con un brand come ulteriori misure di loyalty possono essere utilizzate la quota di potenziale e quella di fidelizzazione la quota di potenziale esprime la quota di acquisti effettuati da un cliente con un brand, rispetto al totale dei suoi acquisti potenziali nella categoria merceologica la quota di fidelizzazione (detta anche quota di cliente) esprime la quota di acquisti effettuati da un cliente con un particolare brand, rispetto al totale dei suoi acquisti effettivi nella categoria merceologica il gap e la quota di potenziale rappresentano il principale strumento operativo della loyalty e consentono di indirizzare campagne di presidio e di sviluppo del cliente per calcolare gap e quota di potenziale, è necessario stimare il valore potenziale dei singoli clienti inoltre, la stima del valore e della quota di potenziale permettono di migliorare l efficacia e l efficienza di azioni one-to-one volte a presidiare, sviluppare o recuperare valore dai singoli clienti la loyalty è una strategia di attacco, perché ci permette di individuare clienti ed aree non solo da presidiare ma anche da sviluppare. Il CRM è lo strumento per conseguire miglioramenti di loyalty e quindi di margini aziendali e di valore d impresa.

12 6.5 Quali leve per fidelizzare il cliente? Occorre ora rispondere al quesito: Quando il cliente è fidelizzato? E quando non lo è?. Il cliente, in genere 10 decide di rimanere fedele e fidelizzato ad un fornitore di prodotti o servizi quando si verifica la seguente disuguaglianza: Soddisfazione attesa < (Soddisfazione attuale + costi di passaggio) 11 E apparentemente banale: il cliente evita di cambiare fornitore se ritiene che il cambiamento non sia fruttifero. Ovvero, se ritiene che la soddisfazione attesa, cambiando fornitore, sarà inferiore alla soddisfazione che prova con l attuale prodotto o servizio utilizzato, sommata ai costi di passaggio ad un altro fornitore. Molto semplicemente: il cliente non cambia se ritiene di cambiare in peggio. Quest affermazione comporta almeno due rilevanti implicazioni. Infatti emerge che è possibile fidelizzare i clienti: a) incrementandone la soddisfazione in fase d uso 12 b) elevandone i costi di passaggio ad un altro fornitore La dottrina sulla customer satisfaction ha individuato diverse definizioni di soddisfazione della clientela. In via intuitiva e generale, è possibile ipotizzare che essa sia direttamente correlata ai benefici percepiti dal cliente ed inversamente correlata al prezzo che il cliente paga 13 ed ai problemi che l azienda gli crea. Quindi, in merito al punto a), per incrementare la soddisfazione un azienda può tentare di 14 : far percepire che i propri prodotti offrono un gran numero di benefici (materiali o immateriali), rilevanti rispetto ai bisogni dei clienti e differenziali rispetto a quelli offerti dai competitor risolvere i problemi che i clienti incontrano nelle varie fasi del processo d acquisto 10 Esistono ovviamente delle eccezioni al principio generale qui esposto. Le ipotesi a monte del principio esposto sono almeno due: 1) che il cliente possa scegliere, non subendo costrizioni di sorta; 2) che il prodotto o il servizio siano reperibili. 11 L impianto concettuale qui proposto è tratto in gran parte da A.Busacca, op.cit. 12 Sulle differenze tra la soddisfazione nelle varie fasi del processo d acquisto e d uso, cfr. A.Busacca, op.cit. 13 Fanno eccezione a questo principio generale i beni di Giffen, caratterizzati da elasticità della domanda al prezzo positiva. Esempi ne siano alcuni beni di lusso. 14 Cfr. A.Busacca, op.cit.

13 far percepire i propri prodotti come maggiormente convenienti rispetto a quelli dei competitor In relazione al punto b), occorre precisare che per costi di passaggio qui si intendono tutti i costi che il cliente deve affrontare se decide di cambiare fornitore. I costi possono essere monetari o non, legati all apprendimento, ad adempimenti legali o amministrativi, al cambiamento organizzativo, alla riprogettazione di sistemi informativi o, semplicemente, derivanti dalla necessità di cambiare un abitudine. Alcuni esempi possono chiarire meglio l importanza e la natura di questi costi. Ho posseduto per diversi anni un vecchio cellulare, che funzionava con tecnologia analogica (Etacs), sebbene non potessi con quel telefono inviare Sms e fruire degli ulteriori servizi a valore aggiunto disponibili solo tramite tecnologia digitale (Gsm). Mi terrorizzava l idea di cambiare telefonino: avrei dovuto leggermi le istruzioni, per capire come fruire dei nuovi servizi Dopo diversi anni ho ceduto: ho acquistato un modello Gsm, che cambierò solo per un altro della stessa marca. Infatti, se dovessi cambiare telefono e prenderne uno di un altra marca, mi troverei costretto ad imparare ad utilizzare il menù interno del nuovo cellulare, che sarebbe certamente diverso da quello precedente. Il fastidio di dover apprendere informazioni nuove per utilizzare un prodotto di una nuova marca è uno dei principali costi di passaggio al competitor. Nel caso in questione, anche la mia ritrosia a passare alla tecnologia Gsm era imputabile alla presenza di costi di apprendimento. Che, oltre a sostanziarsi come costi di passaggio, rappresentavano per me un vero e proprio costo d ingresso all intera tecnologia, a prescindere dal singolo fornitore che avrei poi scelto per acquistare il nuovo cellulare! 15 Quando si vuol dotare la rete vendita o il Contact Center di un nuovo sistema informativo, probabilmente migliore dal punto di vista dei benefici offerti, spesso si incontrano le resistenze degli utilizzatori. I quali, dovendo imparare ad utilizzare delle maschere diverse - anche se più semplici ostacolano il cambiamento. L apprendimento su come utilizzare le nuove maschere costituisce per gli utilizzatori un costo di passaggio. 15 Spesso i costi di passaggio, in grado di incrementare la loyalty, rischiano di divenire un oneroso costo di ingresso, che preclude l adozione di prodotti e servizi ai clienti che non intendono sopportarlo. Su questi temi è interessante il contributo di P.Cum, I costi di cambiamento, in Espansione n.5 del 1996

14 Il ritardo nell adozione dell Euro deriva proprio dagli enormi costi di passaggio che dovranno affrontare le aziende nell adeguare alla nuova valuta i propri listini, i sistemi informativi, gli strumenti di calcolo, etc.. Le perplessità che tuttora permangono sul passaggio alla moneta unica europea riguardano poi i costi di apprendimento che sopporteranno le persone comuni, da sempre abituate con le proprie valute nazionali. I costi di passaggio sono positivamente correlati soprattutto a due variabili: la criticità associata al prodotto o servizio da acquistare e l incertezza circa i benefici realmente offerti dal nuovo prodotto o servizio che si intende acquistare 16. In particolare, la criticità è legata all impatto che la scelta avrà sul cliente (in termini emotivi o funzionali) ed al valore del prodotto o del servizio. Infatti, quanto maggiore è il valore 17 del prodotto o del servizio che si intende acquistare, tanto maggiori sono i rischi associabili al cambiamento, considerato maggiormente critico, e quindi maggiori saranno i costi di passaggio percepiti 18. A parità di condizioni, quindi, si rafforzano i costi di passaggio del cliente elevando: - la criticità che questi lega all acquisto ed all uso del prodotto o servizio (criticità in termini di impatto della scelta e di valore percepito); - l incertezza sui benefici realmente offerti dal prodotto o servizio dei competitor Le campagne di comunicazione dei beni di lusso, ad esempio, sono volte a comunicare il concetto di unicità dell esperienza di acquisto ed utilizzo dei singoli brand, aumentando i benefici che il cliente loro associa. Inoltre, sono finalizzate a rendere feticcio l oggetto comunicato (a prescindere dalla marca), al fine di trasmettere al cliente il concetto che quel bene è fondamentale per trasmettere specifiche valenze emotive. Le campagne sono quindi 16 In generale, sui costi di transazione, sulle problematiche decisionali legate al cambiamento di fornitore e sull accounting di queste decisioni, si vedano in particolare, O.Williamson, The economics of transaction costs, Elgar, 1999 e, dello stesso autore, il fondamentale Markets and hierarchies, Free Press, Collier Macmillan, Non necessariamente si tratta di valore economico. La scelta sull università in cui mandare il proprio figlio potrebbe essere molto più critica dell acquisto di un autovettura da cento milioni. Dipende, nel caso, dall importanza associata all istruzione della prole e dal valore ascritto ad un acquisto di quel genere. 18 Si veda in merito B.Busacca, Le risorse di fiducia dell impresa, Utet, Torino, 1994

15 finalizzate a rendere sempre più critico l acquisto dell oggetto, a prescindere dai messaggi associabili alla singola marca. Esemplare in questo senso il caso Swatch, risposta adottata dai produttori di orologi di lusso svizzeri alla diffusione degli orologi giapponesi a basso costo. Swatch, oltre a comunicare il brand, ha posto come obiettivo delle proprie campagne la rivalutazione dell orologio, a cui ha conferito una nuova valenza ideologica. Ha associato infatti a quell oggetto una nuova funzione comunicativa, rendendolo in grado di esprimere connotazioni, associate anche al brand, di giovanilità, libertà mentale e rottura degli schemi. Swatch ha reso nuovamente critico l acquisto dell orologio, che in precedenza era scaduto a pura commodity, a causa dell operato del marketing delle aziende giapponesi. Swatch è riuscito ad associare al possesso di un orologio l adesione ad un ideologia. Un diverso esempio di costi di passaggio: le decisioni di cambiamento del sistema informativo di fatturazione si rivelano sempre delicatissime. Il rischio che i manager percepiscono, nel caso in cui il nuovo sistema non funzioni, è che l azienda non registi correttamente o non fatturi una parte dei ricavi. Per questo, prima di cambiare il sistema, spesso per anni si preferisce provare a modificarlo, con procedure e software che lo rendono sempre più ad hoc e per questo sempre meno sostituibile. La criticità del prodotto deriva dalla rilevanza degli impatti della scelta e non soltanto dal costo (rilevante) del nuovo sistema di fatturazione. Abbiamo verificato che, per fidelizzare il cliente, occorre incrementarne soddisfazione e costi di passaggio. Ed abbiamo ricordato che la soddisfazione è legata positivamente ai benefici sperimentati dal cliente e negativamente ai problemi verificatisi ed al prezzo pagato. Come è possibile, contemporaneamente, agire sulle componenti della soddisfazione e creare costi di passaggio? Ovvero, come è possibile fidelizzare? Conoscendo i gusti del cliente e personalizzando di conseguenza l offerta. Infatti, per questa via l azienda può:! offrire un prodotto/servizio adatto ai gusti del cliente, quindi potenzialmente in grado di garantirgli i massimi benefici. Spesso le aziende si sforzano di migliorare attributi di prodotto o servizio non ritenuti importanti dai clienti, trascurandone altri di maggiore impatto sulle scelte. Se si conoscono gli

16 attributi preferiti dai singoli clienti, è possibile individuare prodotti personalizzati che facciano leva, cliente per cliente, sugli attributi maggiormente rilevanti. Conoscere i gusti dei singoli clienti permette di limitare la spesa in attributi poco apprezzati e di concentrare gli sforzi aziendali sulle features di prodotto preferite! individuare i problemi che maggiormente disturbano il cliente e sforzarsi di risolverli. Spesso le aziende impiegano risorse economiche e tecniche per risolvere problemi non considerati rilevanti da tutti i clienti, ma solo da alcuni. Individuando i problemi rilevanti per i propri singoli clienti, le aziende sono in grado di agire proprio su quei problemi, rendendo più efficienti i propri investimenti in problem solving e migliorando acquisto ed uso dei propri prodotti e servizi! migliorare la percezione di convenienza, a fronte di maggiori benefici comunicati e di minori problemi incontrati dal cliente. Al cliente verrebbe fatto pagare solo ciò che apprezza, e non inutili migliorie che egli, in realtà non è disposto a pagare, o che comunque considera inutili sprechi. Conoscendo i gusti dei singoli clienti è possibile quindi proporre allo stesso prezzo prodotti e servizi migliori, che il cliente sarà disposto a pagare di più, o dei quali percepirà una maggiore convenienza! elevare il rischio di passaggio ad un altro fornitore. Il cliente sa che l attuale fornitore conosce i suoi gusti, perché nel tempo glieli ha comunicati. Se decide di divenire infedele, si trova ad un bivio. Deve imparare a dialogare con il nuovo fornitore, comunicargli i propri gusti e sperare che quello personalizzi la propria offerta, non avendo alcuna certezza in merito. In alternativa, deve accettare di acquistare un prodotto/servizio standardizzato, che prescinde dai suoi gusti. Con il rischio che questo prodotto o servizio non offra benefici per lui rilevanti e che risulti meno conveniente dell attuale. La reciproca conoscenza (tra cliente e fornitore) costituisce un costo di passaggio per il cliente! enfatizzare specifiche valenze (connotative e denotative) della categoria merceologica, rendendo maggiormente critico l acquisto del

17 prodotto/servizio in questione. A titolo puramente esemplificativo, un azienda di orologi può decidere di connotare il proprio brand in base ad attributi di precisione nella misurazione del tempo, alla resistenza a elevate profondità marine o conferendogli valenze di lusso. O può decidere, con brand diversi, di aggredire clienti diversi, utilizzando una formula di offerta differenziata. Fidelizzerà i clienti che hanno bisogni coerenti alle valenze che ha associato al proprio prodotto ed al proprio brand. D altra parte, dovrà rendere fondamentale l attributo che caratterizza il suo singolo brand e posizionare quel brand come il migliore in base a quel singolo attributo. E potrà scegliere quell attributo analizzando i gusti dei suoi singoli clienti, o meglio, dei suoi migliori clienti, attuali o potenziali. In questo modo, rafforzerà nei propri clienti il convincimento che quell attributo è critico e che solo quella marca è in grado di soddisfare il bisogno di quell attributo. Abbiamo visto che, conoscendo i gusti dei singoli clienti e personalizzando l offerta in base a quei gusti, è possibile agire su tutte le determinanti della disuguaglianza della loyalty. Quindi, conoscenza dei gusti dei singoli clienti e personalizzazione dell offerta sono gli strumenti necessari per una strategia di loyalty efficace ed efficiente. Nel corso del paragrafo è emerso che: il cliente rimane fedele se la sua soddisfazione attesa, nel passaggio ad un altro fornitore, è inferiore alla soddisfazione attuale sommata ai costi di passaggio (disuguaglianza della loyalty); è possibile quindi fidelizzare il cliente incrementando la sua soddisfazione attuale o i costi di passaggio; la soddisfazione può essere aumentata ampliando i benefici che il cliente associa al nostro prodotto o servizio, diminuendo i problemi che sperimenta e aumentando la sua percezione di convenienza; i costi di passaggio possono essere elevati incrementando:! la criticità che il cliente lega all acquisto ed all uso del prodotto o servizio (criticità in termini di impatto della scelta e di valore percepito)

18 ! l incertezza sui benefici realmente offerti dal prodotto o servizio dei competitor ; conoscere i bisogni e gusti del singolo cliente e personalizzargli l offerta è il miglior modo per risolvere i suoi problemi, offrirgli maggiori benefici, incrementare la sua percezione di convenienza ed il suo livello di rischio in caso di infedeltà ed aumentare la criticità d acquisto della categoria di prodotto/servizio; quindi, conoscenza del cliente e personalizzazione dell offerta consentono di fidelizzare il cliente, agendo su tutte le determinanti della disuguaglianza della loyalty 6.6 Come fidelizzare il cliente? Molto spesso loyalty e CRM vengono associati al progresso tecnologico, all informatizzazione diffusa ed al web. In effetti, gli attuali processori elettronici consentono il trattamento di quantità di dati fino a pochi anni fa impensabili, mentre i moderni sistemi di interconnessione e software rendono possibili la codificazione e la diffusione di informazioni su milioni di clienti 19. O meglio, permettono di individuare e trattare informazioni specifiche su ognuno di quei milioni di clienti, informazioni necessarie per realizzare azioni one-to-one (di loyalty, acquisizione e sviluppo del cliente), gestendo i singoli clienti. Proprio queste innovazioni, come vedremo nel prosieguo, rendono possibile il circolo virtuoso del CRM. Quel circolo virtuoso che, basato sulla conoscenza delle esigenze specifiche dei singoli clienti, consente all azienda di personalizzare la propria offerta proprio in base a quelle esigenze specifiche. E di fidelizzare in maniera permanente i propri clienti. Tuttavia, quando si parla di personalizzazione dell offerta si incontrano le resistenze di chi sostiene che non sarebbe possibile personalizzare, perché le tecnologie produttive non sarebbero perfettamente flessibili. Questa obiezione può essere superata. Infatti, occorre ricordare che la personalizzazione si basa sulla possibilità di far percepire al cliente che lo si sta trattando in maniera differenziata, in funzione dei suoi bisogni peculiari. Quindi, non occorre progettare prodotti e servizi che abbiano tutti i loro attributi disegnati secondo le necessità del cliente. E sufficiente che quei prodotti o servizi presentino alcuni attributi personalizzati sulla base delle richieste formulate dal cliente. Ovvero: è sufficiente 19 Per l approfondimento dei temi in questione, cfr. T.Wurster, P.Evans, Bit Bang, Sole 24Ore, 2000

19 personalizzare ciò che il cliente ritiene rilevante. E per questo, come detto, è necessario conoscere gusti, esigenze, motivazioni ed atteggiamenti dei singoli clienti. Inoltre, in merito alla flessibilità produttiva, ritengo sia importante ribadire che, premesso un vincolo di flessibilità uguale per tutti i competitor (data l imitabilità e la diffusione delle tecnologie), saranno in grado di fidelizzare i propri clienti le aziende che riusciranno ad utilizzare la flessibilità disponibile per offrire attributi differenziali di prodotto o servizio effettivamente apprezzati dai propri clienti, e non dai propri responsabili di marketing o produzione. Risulteranno vincenti, quindi, le aziende che riusciranno a: - ampliare al massimo la propria gamma d offerta, stante la flessibilità tecnologica disponibile; - orientare l estensione della gamma (in termini di attributi di prodotto e servizio) in funzione ed in coerenza con l eterogeneità dei gusti individuali dei propri clienti; - proporre ai singoli clienti proprio le varianti di gamma più adatte ai loro peculiari gusti ed esigenze A questo punto, emergono almeno tre interrogativi:! Come individuare gli attributi di prodotto/servizio su cui puntare, nei limiti della flessibilità massima ottenibile?! Come proporre ai clienti proprio le varianti di prodotto servizio che questi stanno ricercando?! Come, all interno dell ampia gamma d offerta, individuare e proporre quella più adatta al signor Rossi? Anche in merito a questi interrogativi, l esperienza insegna che: interagendo con i singoli clienti è possibile chiedere direttamente a loro in base a quali attributi personalizzare i prodotti e, quindi, proporglieli direttamente. Questa interazione caratterizza da anni i mercati BtoB. In questi contesti competitivi, i migliori clienti vengono gestiti da personale di vendita dedicato, che spesso conosce le esigenze del cliente meglio di quanto le conosca il cliente! Tuttavia, spesso soltanto il venditore possiede questo patrimonio di conoscenze. L assistenza tecnica, il Contact Center, si trovano quindi spiazzati dal fatto che il cliente pretende di essere trattato da loro alla stregua di quanto avviene con il venditore. I clienti non sono fidelizzati al fornitore, ma al suo venditore, e questa evenienza rende pericolosamente attuale il problema della loyalty della rete di vendita, a cui si lega inscindibilmente la loyalty della base clienti cfr paragrafo 1 di questo capitolo.

20 Quindi, come chiarito nei precedenti capitoli, l azienda dovrebbe acquisire le informazioni sui singoli clienti e gestirli come se fosse un unico interlocutore. E questo è possibile se si dispone di strumenti che consentano di percorrere i seguenti step : a) Conoscenza b) Orientamento c) Gestione della relazione In quest ottica, il venditore, l assistenza tecnica, il Contact Center, il marketing dovrebbero tutti disporre delle stesse informazioni sul cliente. E queste informazioni dovrebbero riguardare identità, gusti, comportamenti e valore potenziale dei singoli clienti (conoscenza). E dovrebbero disporre di regole di gestione di clienti appartenenti agli stessi cluster 21 e di piani di azioni per quei gruppi di clienti (orientamento). Inoltre, informazioni e piani andrebbero condivisi da tutti i canali di contatto che l azienda adotta, per gestirlo in maniera unitaria e creare ed alimentare una relazione di fiducia di lungo periodo (gestione della relazione). Percorrendo i tre step appena evidenziati, l azienda potrebbe garantirsi, pur nei vincoli esistenti di flessibilità produttiva, la conoscenza e la gestione personalizzata dei singoli clienti. Conoscenza e gestione personalizzata che costituiscono i punti chiavi del CRM e permettono, come verificato in precedenza, di: - accrescere la fidelizzazione dei clienti, incrementandone benefici e costi di passaggio e riducendone i problemi in fase d acquisto e d uso; - incrementare di conseguenza il valore dei singoli clienti, avendone accresciuta la fidelizzazione, ovvero la quota di spesa in prodotti e servizi della nostra azienda; - valorizzare il potenziale di spesa in prodotti o servizi di una categoria merceologica, costruiti su un mix di attributi congeniali al singolo cliente Prima di concludere il paragrafo, occorre sottolineare che le considerazioni espresse in termini di necessità di conoscenza e gestione personalizzata dei clienti rimangono valide pressoché in tutte le industries, con importanza tuttavia differenziata in funzione di alcune variabili settoriali. Infatti, come ci ricordano Rogers & Peppers 22, i settori in cui i bisogni dei clienti sono molto eterogenei necessitano di una maggiore 21 Per cluster si intendono raggruppamenti di clienti omogenei in base a criteri selezionati 22 M.Rogers, D.Peppers, Impresa One-to-one, Apogeo Editore, 2000.

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