N.8. Anno III - N.8 - Luglio Diffusione gratuita. Bisogno di cambiamento

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1 Periodico del Gruppo bancario Iccrea N.8 Anno III - N.8 - Luglio Diffusione gratuita. Bisogno di cambiamento

2 Periodico del Gruppo bancario Iccrea N. 8 - Luglio 2014 Trimestrale Direttore Responsabile: Giulio Magagni Direttore Editoriale: Cristiana Trizzino Comitato di Direzione: Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu Una composizione di valore ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza. Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all import / export e all internazionalizzazione. Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC. Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano. La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale. Capo Redattore: Lara Schaffler Comitato di Redazione: Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti, Gina Castiglia, Michele Castrucci, Adriana Coletta, Giovanna D Alesio, Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic, Valeria Marcon, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Alessandro Rongo, Laura Roselli, Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini Grafica e impaginazione: Kaleidon A questo numero hanno collaborato: Carlo Barbieri, Giovanni Boccuzzi, Giorgio Bonanni, Letizia Matarrese, Fabio Vasini editore: Iccrea Holding stampatore: Ciscra Segreteria di Redazione: Lara Schaffler redazione: Via Lucrezia Romana, 41/ Roma - tel Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa autorizzazione della direzione. Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile rintracciare gli aventi diritto, l editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri. Diffusione gratuita. Tiratura copie - Luglio 2014 Associato a USPI Associazione Italiana Editori

3 Sommario Editoriale Il cambiamento del concetto di banca: il Credito Cooperativo è pronto a raccogliere questa sfida 5 I sette pezzi Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click Tutti i grandi cambiamenti sono semplici 6 8 Dietro le quinte L attività bancaria in vista delle nuove regole di vigilanza e dei nuovi principi contabili Succede all estero Come sta cambiando il sistema cooperativo bancario in Europa Relazione intercanale per lo sviluppo del mercato retail Primi risultati ed evidenze relativi al lancio della nuova funzionalità dispositiva sul sito crediper.it Bysmart Il mobile payment di CartaBCC I portici Eventi e appuntamenti Domande frequenti a... FTConsole Un percorso verso la banca del futuro: Think Bank Wibi: il futuro è social Uno sguardo ai grandi gruppi bancari europei RetaiLab Il percorso formativo nel retail Protagonisti dell ultima emissione del BTP Italia

4 È il momento giusto per iniziare a creare un grande tesoro! Ester, Olivia e nonno Michele RISPARMIO FISCALE CON FONDO PENSIONE PARI AL 38 % del contributo versato* Fondo Pensione Aureo Il futuro non è un gioco da ragazzi. *Contributo al Fondo Pensione pari al massimo deducibile: Reddito Complessivo Annuo Lordo: Messaggio promozionale riguardante forme pensionistiche complementari. Il Fondo Pensione Aureo è un prodotto istituito da BCC Risparmio&Previdenza SGR.p.A. Prima dell adesione leggere la Nota Informativa ed il Regolamento disponibili presso le sedi delle BCC collocatrici e sul sito internet Pertempo identifica l offerta integrata di prodotti di previdenza complementare ed assicurativi del Credito Cooperativo proposta dalle BCC e Casse Rurali. poster-fp-marzo.indd 2 06/05/14 14:25

5 Editoriale Il cambiamento del concetto di banca: il Credito Cooperativo è pronto a raccogliere questa sfida. Con questo numero siamo entrati nel terzo anno di vita della nostra rivista. Un cammino lungo e coinvolgente per tutti noi e soprattutto per me, in qualità di Presidente del Gruppo bancario Iccrea. Un percorso fatto di tappe, risultati, nuove sfide che si susseguono a velocità esasperate. Non è più come nel passato. Non c è neanche la possibilità di godersi il raggiungimento di un traguardo che si è già proiettati all obiettivo successivo, come d altronde fa il mercato, e ciò ci impone di essere flessibili e pronti ad adattarci al cambiamento. Oltre che dal mercato, le sollecitazioni arrivano sempre più anche dalla normativa, ora che la BCE si appresta ad assumere la vigilanza diretta sulle banche ed il Gruppo bancario Iccrea è nella rosa delle 15 banche italiane selezionate. Il processo di valutazione approfondita a cui sono oggi sottoposte le 128 banche europee, destinate a passare sotto la vigilanza diretta della BCE dal prossimo mese di novembre (cd European Comprehensive Assessment) ci sta assorbendo molte energie. Questa analisi, che dovrebbe concludersi a metà ottobre, dovrebbe fornire alla BCE una visione dettagliata del nostro profilo di rischio e del livello di adeguatezza patrimoniale. Sono questioni molto delicate e di fondamentale importanza. Rientrano tutte, in prospettiva, nei parametri di sicurezza voluti da Basilea 3 e che dovrebbero portarci ad affrontare il futuro con maggior forza e tranquillità. Il ruolo che sta giocando il Gruppo bancario Iccrea a livello europeo va letto in un ottica ampia: stiamo infatti rappresentando e dando visibilità al Credito Cooperativo italiano e mi piace pensare che i prossimi passi che faremo insieme, Gruppo bancario e BCC, vanno verso la creazione di un Sistema sempre più integrato e immediatamente riconoscibile. In sostanza, è giunto il momento di riflettere sull opportunità di un modello operativo diverso da quello attuale, improntato al raggiungimento di maggiori livelli di efficienza. Un modello basato su banche reti, strutture centrali e centri di competenza a servizio dell intero Sistema. Abbiamo affrontato questi anni di crisi con forza e perseveranza. Ora è arrivato il momento di avere il coraggio di cambiare e rimodellare la nostra struttura di relazioni in base al panorama che è completamente mutato. Questo numero della rivista è quindi dedicato al cambiamento, ma non solo. Il messaggio che desidero far passare è che il Gruppo Iccrea è pronto a mettersi in gioco insieme alle BCC. Ciascuno di noi è chiamato a fare la sua parte. Giulio Magagni Presidente Iccrea Holding Tangram - n.8 - luglio

6 I sette pezzi Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click Contesto Dall ultima rilevazione Audiweb risulta che: 39 milioni di italiani tra gli 11 e i 74 anni accedono ad internet approfondimento socio demografico: 96% degli italiani di anni; 100% degli studenti universitari; 99% dei dirigenti, quadri e docenti universitari; 98% dei laureati; 98% degli imprenditori e dei liberi professionisti; 98% degli impiegati e degli insegnanti. di cui 22 milioni da smartphone approfondimento socio demografico: più del 70% degli italiani tra gli 11 e i 34 anni; 79% dei dirigenti, quadri e docenti universitari; 74% degli imprenditori e liberi professionisti; 69% dei laureati; 77% degli studenti universitari. 7 milioni da tablet Esigenze del mercato: gli attori I principali trend che favoriscono il cambiamento sono: 1 si abbassano le barriere di entrata ai servizi on line, sinora legati all utilizzo del PC come unico terminale di accesso 2 si abbassano i costi dei servizi di connessione 3 aumento vertiginoso dei servizi e dei prodotti reperibili su internet, alcuni addirittura in via esclusiva I clienti, anche a causa del sempre minor tempo a disposizione, hanno bisogno di reperire le informazioni facilmente e in tempi brevi. Inoltre, chiedono di poter entrare in contatto con la banca attraverso siti internet, contact centre, bancomat, smart phone e tablet, sia per reperire informazioni che per fruire di servizi e compiere azioni. Le BCC manifestano l esigenza di sviluppare meccanismi di contatto con la clientela che si affianchino al normale contatto di agenzia e consentano di intercettare nuovi target (giovani). Esigenza peraltro rafforzata dalle azioni dei competitor che risultano fortemente focalizzate sulla necessità di adottare strategie multicanale. 6 Tangram - n.8 - luglio 2014

7 La soluzione web: il sito identitario Nato come risposta alle esigenze di presidio del web da parte delle BCC in modo coerente con l immagine del Credito Cooperativo, il servizio si è via via arricchito di potenzialità che rendono questa attività rapida, facile e personalizzabile, dando visibilità anche ai prodotti e ai servizi offerti. È stata quindi messa a disposizione delle BCC una soluzione web elastica che dà la possibilità di andare on line con un proprio sito in tempi veloci e con una serie di vantaggi che ne semplificano la manutenzione e ne abbattono i costi di gestione. Infatti, il sito identitario, viene personalizzato sulle esigenze della BCC, grazie alla possibilità di scegliere fra numerosi moduli disponibili e con più di 60 menù e servizi di sistema che si aggiornano in automatico. Per approfondire e vedere le soluzioni possibili, naviga il sito: Principali caratteristiche del sito identitario: Identità e appartenenza al Movimento Sezione trasparenza Livello di sicurezza adeguata alle esigenze di una BCC Più di 60 menù già predisposti (tra i quali importanti menù di servizio come il blocco carte, le guide della Banca d Italia o il modulo del calcolo del TAEG, le informazioni del Credito Cooperativo e del Gruppo bancario Iccrea, la sicurezza) Galleria di immagini e banner commerciali del GBI messi a disposizione per la configurazione del sito Servizio in completo outsourcing con assistenza, hosting e connettività Al contempo la Banca può gestire autonomamente le comunicazioni in merito a: Campagne commerciali Iniziative sul territorio Informazioni Istituzionali Trasparenza Documenti Catalogo prodotti I vantaggi per la BCC Con questa soluzione web il Gruppo bancario Iccrea - attraverso l unità organizzativa Web e Multicanalità di Iccrea Banca - propone uno strumento per integrare in automatico l offerta di prodotti e servizi della BCC con quella del sistema di offerta del GBI, curandone direttamente l immagine e l aggiornamento. Nella logica di reciprocità e di partnership, il Gruppo intende supportare le BCC nel presidio del mercato sul web: 1.riducendo gli impatti organizzativi di gestione del canale web 2 integrando nel sito della BCC funzionalità dispositive (Carta BCC, Crediper) 3 rafforzando la presenza del Credito Cooperativo sul web Il sito identitario, quindi, quale strumento di marketing, va inquadrato come una leva strategica nelle scelte di comunicazione, relazione e distribuzione della singola BCC. Un canale alternativo di sbocco al mercato a fianco a quelli già operativi nella Banca stessa. Cristiana Trizzino Responsabile Comunicazione d Impresa Iccrea Holding Tangram - n.8 - luglio

8 Riflessioni e proposte per un sistema bancario cooperativo in movimento. Tutti i grandi cambiamenti sono semplici Il panorama e quindi i paradigmi che regolano il mondo e le strutture economiche e sociali stanno mutando profondamente e velocemente. Le pervasive ed inedite crisi che ci coinvolgono fin dal 2007 non sono la causa di questo cambiamento, ma hanno certamente contribuito a definirne i contorni e, probabilmente, ad accelerare i tempi di sviluppo e concretizzazione di esigenze nuove, evidenziando ulteriori e più stringenti necessità di revisione dei diversi sistemi economici, finanziari, sociali e politici. In questo contesto, il processo di costruzione dell Unione Bancaria Europea, che dal prossimo 1 novembre entrerà in vigore, contribuirà in maniera significativa a mutare lo scenario competitivo europeo, con regole sostanzialmente omogenee che caratterizzeranno il mercato bancario del nostro continente. Muterà il campo di gioco, che sarà più ampio ed anche i competitori avranno approcci più pervasivi, più specialistici, saranno di maggiori dimensioni e solidi. Il Gruppo bancario Iccrea, parte del Single Supervisory Mechanism fin dalla prima ora, verrà proiettato in una dimensione europea e, con esso, il Credito Cooperativo italiano. Il nostro Movimento è chiamato a rispondere positivamente a queste ineludibili sollecitazioni, abbracciando con decisione e convinzione sistemi e strumenti che, preservando le caratteristiche e le peculiarità storiche della cooperazione di credito mutualistica, lo rendano adeguato, nuovo e competitivo. Si tratta di un percorso, una strada composta di numerose tappe, da oggi necessariamente sempre più ravvicinate. Il Fondo di Garanzia Istituzionale ne è un elemento strategico, ma non sufficiente. I mali storici che dovremo superare saranno la frammentazione; la fragile stabilità sistemica; la debole capacità competitiva; le inefficienze; il presidio dei rischi. Per superare questi limiti dovremo implementare sistemi e strumenti di direzione e coordinamento, centralizzare funzioni operative condivise, processi di spesa e di acquisto, migliorare e aprire ulteriori spazi alla specializzazione. Tutto ciò avendo cura di preservare le autonomie gestionali ed o- perative delle singole parti, sul territorio ed a livello nazionale. Va da sé che sia ormai giunto il tempo di riflettere sullo sviluppo di una nuova risposta di Sistema, composta da banche reti e centri di competenza nazionali a servizio delle reti stesse, individuando attività di direzione e governo dei processi operativi unici. Le Banche di Credito Cooperativo dovran- 8 Tangram - n.8 - luglio 2014

9 no concentrarsi sull attività commerciale, esaltando il ruolo di motore del Sistema cooperativo e dei territori. Il governo ed il controllo potranno così essere razionalizzati, attuali strutture intermedie potranno essere trasformate in consorzi per il conseguimento di vantaggi fiscali e l efficientamento delle funzioni di operations; così come il funding tattico e quello strutturale potranno trovare vantaggi presso le strutture centrali, in genere dotate di miglior rating, con l obiettivo della gestione dei portafogli proprietari. In questo quadro, sostenendo e amplificando il ruolo territoriale delle BCC - consentendo loro di concentrarsi nella relazione con la clientela e sullo sviluppo economico e finanziario delle aree locali, concentrando e razionalizzando quanto attiene alle politiche di rischio e di gestione delle commodity, attraverso un vincolo contrattualistico - si consentirà al Credito Cooperativo italiano di preservare quanto di valore, di caratteristico e di peculiare sa e deve esprimere, innovando laddove è possibile creare vantaggio attraverso nuovi assetti delle attività non caratteristiche. Il sistema di banche-reti, focalizzate sul presidio del territorio, consentirà alle BCC di garantire un operatività simile all attuale, beneficiando dei centri di competenza e nel contempo esaltando il valore del marchio, proseguendo nel percorso virtuoso di una più razionale e chiara identificazione tra banca e territorio. Riflettere e porre in essere soluzioni di questo tipo diventa non solo ineludibile e pressante, ma è il percorso necessario per mantenere, all interno del Credito Cooperativo, la guida ed il governo di un cambiamento che taluni, sempre di più, paventano come un possibile ri-disegno da parte di soggetti esterni e lontani dalla nostra storia. Arrivare alla prossima stazione con un treno capace di correre sui binari dell alta velocità contemporanea è essenziale per preservare la nostra storia e quanto è stato costruito con sacrificio fino ad ora. Ognuno, in quanto portatore di un interesse positivo comune, è titolato a portare il proprio contributo. Tempi e perimetro sono ormai dati, il Gruppo bancario Iccrea intende non essere tacciato di disinteresse o di estraneità, ma, con chi vorrà, alla luce dei percorsi positivi fino ad oggi compiuti, offre il proprio impegno e la propria disponibilità. Insieme (è un nostro claim a cui teniamo e crediamo tantissimo) saremo in grado di svolgere il ruolo strategico che il Credito Cooperativo deve giocare per il futuro del nostro Paese in un Europa sempre più integrata e forte. Giulio Magagni Presidente di Iccrea Holding Giulio Magagni, Presidente di Iccrea Holding Tangram - n.8 - luglio

10 Un percorso verso la banca del futuro: ThinkBank Il 7 e 8 maggio si è concluso l ultimo incontro del Think Bank, un evento rivolto ai top manager del GBI e che ha visto coinvolte anche alcune BCC e The European House Ambrosetti nel ruolo di facilitatore. L evento si è svolto in 4 incontri di due giorni ciascuno da novembre 2013 a maggio La finalità era l integrazione fra i manager del Gruppo, pensando alla banca del futuro. I partecipanti sono stati divisi in gruppi, tale modalità ha riscontrato grande apprezzamento, portando forte integrazione tra i 65 colleghi del GBI e delle BCC coinvolte. Il tema di fondo del Think Bank è stato l esame dei cambiamenti in atto e, di conseguenza, le sfide che il GBI e la BCC dovranno affrontare nel prossimo futuro.inseguendo questo fil rouge, i partecipanti si sono confrontati per identificare in primo luogo i temi prioritari e poi per declinare gli stessi in ambiti di intervento da attivare. 10 Tangram - n.8 - luglio 2014

11 Il primo incontro di novembre 2013 è servito ad avviare i motori. Per far questo sono intervenuti due scenaristi di grande esperienza: il prof. Andrea Boltho, Emeritus Fellow del Magdalen College dell'università di Oxford, e il dott. Fabrizio Fornezza, director presso GFK Eurisko; inquadrando lo scenario macro economico globale e fornendo le basi per avviare le riflessioni ed i confronti. I 5 sottogruppi hanno avviato il confronto sui temi rilevanti individuando i principali ambiti di approfondimento: mercato, modelli organizzativi, persone/competenze. I tre filoni concettuali hanno rappresentato i pilastri su cui poggiare il confronto collettivo relativamente all individuazione delle linee di sviluppo del Gruppo bancario in coerenza con le aspettative dell intero sistema di riferimento Il secondo incontro intitolato Il Rapporto col mercato: evoluzione del supporto alle BCC (banca, famiglie e imprese) è entrato nel vivo dei tre ambiti individuati a novembre. I 5 gruppi, dopo l intervento sui Nuovi Paradigmi delle Banche, tenuto dal sociologo Francesco Morace, hanno lavorato alla definizione dei bisogni della clientela nei prossimi 3/5 anni, proponendo modalità di sviluppo/presidio, nonché l individuazione di possibili aree di miglioramento/innovazione nel supporto del Gruppo bancario alle BCC. L agenda dei lavori è stata impostata in modo che i gruppi producessero contributi sui diversi mercati di riferimento: la prima parte della mattinata è stata dedicata alla esplorazione del mondo famiglie/privati, la seconda al mondo imprese. Il terzo incontro si è focalizzato sull approfondimento degli spunti emersi in precedenza, aggregati per area tematica: wealth management, canali innovativi, servizi alle imprese e servizi istituzionali (ristrutturazione del credito, ALM). Sono state prodotte 15 schede, una per ogni area di intervento individuata, contenenti la descrizione dell iniziativa e i fattori qualificanti, nonché i rischi e le opportunità legati alla sua attuazione nel Gruppo. Nel quarto ed ultimo incontro, si è partiti dalle risultanze delle 15 schede, aggregandole per 3 aree tematiche: innovazione tecnologica e canali innovativi, supporto consulenza corporate e presidio mercato retail, assegnando a ciascuno dei 3 sottogruppi creati l obiettivo di produrre una presentazione in cui fossero riepilogati lo scenario di riferimento, l analisi dei punti di forza/debolezza, opportunità/minacce, le sfide che ne discendono per il Credito Cooperativo, il modello di business da attuare in termini di processi/organizzazione e di competenze/risorse necessarie, e da ultimo i cantieri da attivare per la loro realizzazione. Questa esperienza del Think Bank ha soddisfatto le aspettative dei partecipanti, che hanno apprezzato il format di lavoro in gruppi e soprattutto il valore dell iniziativa nella direzione di una sempre maggiore integrazione e dialogo tra il GBI e le BCC, auspicando una ripetizione dell evento in futuro. I lavori realizzati verranno condivisi con una platea più vasta durante i lavori di Prefazione che si svolgeranno il 26 giugno a Roma. Tangram - n.8 - luglio

12 Dietro le quinte L attività bancaria in vista delle nuove regole di vigilanza e dei nuovi principi contabili: quali indicazioni stanno emergendo anche alla luce dell esercizio AQR e dello stress test della BCE? Il Gruppo bancario Iccrea sta partecipando all European Comprehensive Assessment della BCE. In cosa consiste questo esercizio? Quali sono le finalità? Come si inserisce nel quadro di revisione di importanti impianti metodologici e contabili derivanti dai nuovi standard dell EBA e soprattutto dai nuovi principi contabili dell IFRS 9? Cercheremo di dare una risposta a questi interrogativi. La BCE sta esaminando quasi miliardi di euro di attività delle maggiori banche dell Eurozona, al fine di analizzare i loro bilanci e richiedere eventuali interventi correttivi sul capitale, prima di assumerne la responsabilità della vigilanza nel novembre prossimo. Le banche hanno già preso contromisure, come dimostrano i risultati di bilancio e gli aumenti di capitale lanciati da diversi istituti anche in Italia. L AQR (asset quality review) è la seconda parte della valutazione approfondita dei bilanci delle banche dopo l esame dei rischi generali, come la liquidità, la leva finanziaria e la raccolta. Questa fase si concluderà ad agosto e i risultati si sommeranno a quelli degli stress test che la BCE condurrà insieme all EBA. Tutto il processo si chiuderà a ottobre con la pubblicazione di eventuali necessità di capitalizzazione. Tra i filoni di lavoro dell AQR ci sono l analisi dei processi, delle politiche e delle pratiche contabili, l esame delle posizioni e la stima del valore delle garanzie, l analisi delle attività cosiddette di terzo livello (considerate più rischiose) al fair value. In alcuni casi, come nella valutazione degli immobili utilizzati in garanzia o che figurano a bilancio, le Autorità di vigilanza possono rivolgersi a esperti esterni indipendenti. Le garanzie che non sono state valutate nel corso dell ultimo anno dovranno formare oggetto di nuovo apprezzamento. Nei bilanci 2014 le banche dovranno tener conto dei risultati dell AQR in aggiunta a quelli delle prove di stress dei portafogli sottoposti alla simulazione di scenari avversi. Le ispezioni in loco e lo stress test sono la parte più massiccia della valutazione delle banche e un impegno rilevante per le banche stesse. Importanti impatti si stanno determinando sotto il profilo organizzativo e sui sistemi informativi, chiamati a ridefinire e a costituire database basati su logiche di osservazione e analisi del credito del tutto nuove. Le banche sottoposte alla valutazione complessiva avranno dai 6 ai 9 mesi di tempo, dopo la pubblicazione dei risultati, per coprire eventuali carenze di capitale, esclusivamente con strumenti di capitale Core Tier 1 per l AQR, mentre il fabbisogno che dovesse risultare dagli esiti degli stress test potrà essere coperto anche in altro modo. L EBA ha recentemente resi noti i dettagli sullo scenario avverso degli stress test a cui verranno sottoposti 124 istituti di credito dell UE. Questo prevede una contrazione del Pil dello 0,7% quest anno, dell 1,5% il prossimo e una crescita pressoché nulla nel Sulle posizioni detenute in titoli di stato si applicheranno incrementi degli spread, mentre la componente più rilevante per le banche italiane sembrerebbe la previsione dell ulteriore contrazione del mercato immobiliare nell ordine del 13,7% nell arco del triennio (-3,3% nel 2014, -5,2% nel 2015, ulteriori -5,2% nel 2016). L AQR sta procedendo in termini di verifica delle esposizioni più consistenti e quelle potenzialmente più rischiose. La BCE ha pubblicato un manuale dettagliatissimo per uniformare le modalità ispettive ed armonizzare, ad esempio, la definizione di crediti deteriorati e la determinazione del provisioning, e- lementi determinanti per comparare il reale stato di salute delle banche dell eurozona. 12 Tangram - n.8 - luglio 2014

13 La BCE spingerà le banche a cambiare i loro modelli previsivi in tema di accantonamenti e a tenere in conto il suo orientamento sulla valutazione degli asset. L obiettivo è quello di indurre le banche a una maggiore trasparenza, in modo da ricostruire la fiducia degli investitori verso il settore bancario. L operazione è senza precedenti. Le banche della zona euro non sono mai state misurate rispetto a soglie comuni né ad esami così approfonditi e, soprattutto, per la prima volta avranno un unica definizione di crediti in default. Le banche devono aspettarsi di dover correggere gli accantonamenti per i crediti in sofferenza quando il modello adottato è considerato carente nel cogliere gli aspetti cruciali richiesti, scrive la BCE. In questo caso le banche devono mettere in conto una correzione di modelli e politiche interne. In concreto, l analisi dei portafogli creditizi si sta basando su una classificazione in categorie omogenee in relazione alle tipologie delle operazioni (ad esempio project financing) o delle controparti (SME Retail, Large SME, Commercial Real Estate, Large Corporate), mentre all interno di queste categorie gli stessi portafogli sono distinti in classi di rischiosità crescente e che riguardano sia le esposizioni in bonis che quelle non performing. E stata, in ogni caso, confermata la definizione minima di default nello scaduto 90 giorni. In sintesi, il portafoglio non performing è stato suddiviso in tre categorie in base all anzianità dello scaduto (sotto i 6 mesi, sotto i 12 mesi e oltre un anno), mentre il portafoglio performing è stato suddiviso in 4 categorie, high risk cured, high risk, normal cured, normal, in relazione all andamento delle controparti e delle relazioni creditizie sulla base di indicatori di rischiosità. Questi indicatori (trigger di rischiosità), si riferiscono, ad esempio, alla misurazione dell eccesso di indebitamento delle controparti rispetto alla capacità di generazione di cash flow prospettici, all avvenuto riscadenzamento dei piani di ammortamento, al rientro alla normalità di esposizioni precedentemente classificate (anche con scaduti 90 gg.). La più importante novità è stata quella dei forbereance, categoria concettuale che ricomprende le esposizioni creditizie oggetto di ristrutturazione (non solo di legge), anche sulla base di normali interventi di rinegoziazione dei pagamenti della controparte. In Italia, particolari problemi sono sorti per via dell adesione alla Moratoria ABI di gran parte delle banche, nonché degli ultimi interventi di moratoria per calamità naturali occorsi negli ultimi anni (vedi Terremoto in Emilia, alluvione in Toscana, ecc.). A dire il vero, la classificazione di tali esposizioni nella categoria dei forbereance era già da tempo sotto esame da parte delle banche in relazione alla consultazione degli ITS (implementing technical standards) dell EBA, che entreranno in vigore a partire dal In tale categoria, è previsto che i crediti ci rimangano per un periodo di osservazione adeguato a decidere il superamento della momentanea difficoltà (ad esempio 24 mesi per i performing). In questo ambito, particolarmente rilevante è quanto va rappresentandosi con l introduzione dell IFRS 9. Se ne parlerà in proseguo. Si sta trattando di una visione del portafoglio creditizio nuova e sicuramente più efficace in termini di trasparenza e rischiosità. Ad esempio, la distinzione tra operazioni di finanziamento in investimento immobiliare ad uso strumentale per l impresa rispetto a quelle di sviluppo (residenziale e commerciale), dà ragione della necessità di valutare adeguatamente le capacità di rimborso e soprattutto gli scenari di mercato che si propongono nei prossimi anni. La valutazione dei cash flow prospettici rappresenta il fulcro del ragionamento alla base della classificazione del credito, indipendentemente dalla presenza delle situazioni di default o anche di semplice morosità. In sostanza, anche se il cliente paga si può ragionevolmente prevederne il declino. Un tema strettamente connesso a quello delle rettifiche di valore (provisioning), allorchè, indipendentemente dalla classificazione, la metodologia definita dalla BCE consente di valutare la solvibilità dell operazione creditizia sulla base di due approcci: going concern e gone concern. Il primo si basa sulla stima dei flussi di cassa attesi dalla controparte a prescindere dalle garanzie ricevute, calcolata Tangram - n.8 - luglio

14 attraverso multipli del cash flow annuale o valutazione dei piani economico-finanziari predisposti. Il secondo incide direttamente sul valore di realizzo dei collateral ricevuti (ipoteche, pegni). Il GBI ha avviato un progetto, finalizzato all adozione del nuovo standard contabile IFRS 9 Impairment, che si basa sull Exposure Draft Financial Instruments: Expected Credit Losses (di seguito anche ED), pubblicato in consultazione da International Accounting Standard Board (IASB) il 7 marzo 2013, integrato dalle delibere provvisorie assunte dallo IASB fino dalla data attuale. Lo Standard finale dovrebbe essere pubblicato dallo IASB nel corso del secondo trimestre Nonostante il tempo intercorso dalla pubblicazione dell ED e le riunioni dello IASB che si sono succedute fino ad oggi, lo Standard finale dovrebbe essere arricchito da esempi e guide applicative che potrebbero, in taluni casi, semplificarne l adozione lasciando comunque immutato il concetto di perdita attesa ad 1 anno e perdita attesa per la vita residua. Il modello proposto nell ED prevede la classificazione degli strumenti finanziari in tre classi - stages, cui corrispondono differenti modalità di misurazione delle rettifiche di valore: Stage 1 (bonis): dal momento in cui un credito è originato o acquisito e fino a quando non abbia registrato un significativo incremento del rischio di credito rispetto a tale momento, oppure abbia registrato un significativo incremento del rischio di credito e tale rischio sia considerato basso, le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi qualora si verificasse un default nei successivi 12 mesi ( 12-month expected credit losses ); Stage 2 (bonis): nel caso in cui un credito presenti alla data della valutazione un significativo incremento del rischio rispetto al momento iniziale e tale rischio non sia considerato basso, le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi qualora si verificasse un default nel corso dell intera durata dello strumento finanziario ( lifetime expected credit losses ); Stage 3 (deteriorati): nel caso in cui uno strumento finanziario abbia manifestato l evento di default (past due 90 giorni, incaglio, ristrutturato e sofferenza) le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi nel corso dell intera durata dello strumento finanziario. La classificazione nei tre diversi stage è funzionale a cogliere il progressivo deterioramento del merito creditizio e quindi l incremento delle rettifiche di valore ed avviene mediante l utilizzo di entrambi i seguenti due criteri: Threshold assoluto: che tramite l identificazione di una soglia di basso rischio di credito discrimina tra le esposizioni che devono essere classificate nello stage 1 oppure sottoposte al test del trigger relativo; Trigger relativo: è finalizzato a cogliere l avvenuto deterioramento del merito creditizio della controparte nel tempo. L utilizzo del trigger relativo presuppone la tracciabilità del merito creditizio della controparte nel tempo, ovvero dal momento della prima concessione, poiché lo stesso deve essere confrontato con il merito creditizio alla data di redazione del bilancio. Indipendentemente dai modelli di misurazione del rischio di credito adottati dalla Banca (rating interni o dati comportamentali), l ED individua un unico driver oggettivo per la classificazione nello Stage 2 degli strumenti finanziari: i giorni di sconfino. Tale driver è stato parametrato sulla presunzione che uno sconfinamento superiore a 30 giorni sia sufficiente affinché si verifichi il significativo deterioramento del merito creditizio della controparte, obbligando l entità a contabilizzare la transazione nello Stage 2 e, dando luogo in tal modo, ad una rettifica di valore pari alla perdita calcolata sulla vita residua. Tutti i crediti classificati come forborne dovrebbero essere classificati nello Stage 2 (quando non nello Stage 3, nel caso di crediti forborne classificati come ristrutturati), dove, quindi, è previsto il calcolo della perdita attesa per vita residua. Ciò significa che la definizione di forbearance dovrà essere considerata attentamente al fine di evitare 14 Tangram - n.8 - luglio 2014

15 futuri impatti a conto economico anche in ragione del fatto che il c.d. probation period, ovvero il periodo minimo di permanenza nella categoria di forborne performing, risulta essere pari a due anni. Per il calcolo del Fair Value dei loans da fornire in nota integrativa, dovranno essere utilizzate PD multi-periodali, la cui base di calcolo sarà la medesima di quelle sviluppate per il calcolo della perdita attesa vita residua secondo l IFRS 9 Impairment. Quali impatti sul business e quali indicazioni emergono sulla base di quanto sopra descritto? Stante il calcolo della perdita attesa sulla vita residua che contraddistingue le transazioni classificate nello Stage 2, i crediti caratterizzati da una durata a medio/lungo termine risulteranno maggiormente impattati rispetto a quelli con una maturity più breve. Oltre al profilo temporale di taluni finanziamenti, dovrà essere considerato anche il profilo di EAD (Exposure At Default) del prodotto creditizio stesso. A parità di durata residua, infatti, nel caso di classificazione nello Stage 2 risulteranno meno penalizzati, in termini di calcolo delle rettifiche di valore, i crediti con un profilo di EAD decrescente nel tempo (come ad esempio i mutui) rispetto a quelli con EAD costante (come ad esempio i bullet) o crescente (come ad esempio i crediti con erogazioni a stati di avanzamento lavori). In entrambi i casi sopracitati la presenza di garanzie, di qualsiasi genere, influenzerà positivamente il parametro di LGD (Loss Given Default) e, quindi, contribuirà alla diminuzione dello stock di rettifiche di valore forfettarie da iscrivere in bilancio. La classificazione delle transazioni dallo Stage 1 allo Stage 2 comporterà un forte incremento degli accantonamenti, con un effetto gradino sul conto economico. Tale volatilità potrebbe essere limitata rafforzando ulteriormente il monitoraggio del credito che dovrebbe intervenire tempestivamente, ad esempio dal primo giorno di sconfino evitando quindi l applicazione della presunzione dei 30 giorni di cui sopra e in ogni caso in un tempo congruo per porre in essere tutte le azioni volte ad evitare la classificazione della transazione nello Stage 2. Attivare il prima possibile il monitoraggio del credito significa inoltre individuare una serie di early warning indicator appositamente tarati sul nuovo modello di calcolo delle rettifiche di valore. Queste considerazioni sono determinanti sin dalla fase istruttoria, laddove in presenza di rischi più elevati e cash flow più incerti, si dovrà tenere in debita considerazione ciò che potrebbe accadere durante la vita del rapporto in caso di peggioramento del merito di credito. Proviamo, infatti, ad immaginare il profilo di rischio-rendimento della relazione nel tempo e le distonie che possono determinarsi in caso di maggiori accantonamenti non correlati ad un adeguato livello di pricing. Lo spread creditizio, applicato all operazione in origine, potrebbe nel tempo non rivelarsi efficace a coprire i relativi costi connessi al mantenimento in bonis della controparte. Quantomeno, andrebbe a delinearsi la necessità di contrattualizzare con la controparte dei covenants, attraverso la definizione di trigger events, per consentire l incremento delle condizioni economiche (step-up). Questo tema, peraltro, è risultato di estrema evidenza anche con riferimento al rischio di repricing della provvista che si è determinato in questi ultimi anni. I modelli di ALM delle banche commerciali operanti sul MLT e che hanno fatto affidamento su consistenti livelli di provvista e a condizioni entrambi stabili nel tempo sono entrati in crisi quando si è assistito agli incrementi di spread dei titoli governativi e alla rarefazione dei mercati interbancari. Le imprese hanno continuato a beneficiare di costi bassi del loro indebitamento a MLT, anche in presenza di un peggioramento del loro standing creditizio, mentre le banche hanno subito una decisa contrazione dei margini finanziari a seguito del rinnovo della loro provvista all ingrosso e retail. E superfluo sottolineare la dicotomia tra profili di bilanciamento delle scadenze dell attivo e del passivo delle banche. Non si tratta di profili di liquidità degli intermediari ma in generale del modello di business bancario tradizionale, orientato in maniera eccessiva all intermediazione creditizia e con un livello di leva finanziaria eccessivo. Si ritorna in sostanza ad alcuni concetti pre- Tangram - n.8 - luglio

16 cedentemente espressi a proposito dell AQR in corso da parte della BCE sul livello di consapevolezza delle banche in termini di previsione dei flussi futuri e sui modelli utilizzati per definire il rischio massimo accettabile in scenari di stress. E lo stesso discorso può valere sulle imprese clienti. Quanti imprenditori e quali aziende si sono dotate di sistemi di pianificazione finanziaria e cosa hanno fatto negli ultimi anni per delineare una strategia di comunicazione e condivisione con il partner bancario dei loro progetti di sviluppo? Come si inquadrano queste necessità con la caratterizzazione del tessuto imprenditoriale italiano, costituito in prevalenza da PMI non sempre adeguatamente patrimonializzate e con un uso eccessivo della leva finanziaria per sostenere gli investimenti e il loro ciclo produttivo? E tutto questo accade in un contesto economico molto complesso che vede impegnate moltissime imprese in processi di riorganizzazione e di razionalizzazione sia sul lato della produzione che sui mercati di sbocco. Sui temi sopra evidenziati ci sono stati lunghi dibattiti e continui rimbalzi di responsabilità. Il convincimento da parte degli attori del mercato è che l interesse comune si basa sulla trasparenza (che si dimostra, da un lato, nella trasmissione delle informazioni aziendali e, dall altro, nella condivisione dei criteri di valutazione). Ciò, non può che portare al seguente risultato: il rating della banca (costruito anche su basi qualitative) verrà ad esprimere il più fedele giudizio di merito e consentirà di negoziare il credito (affidamenti e finanziamenti) nella misura più equa, al livello di rischio più contenuto e di conseguenza al costo più favorevole. Il tutto si traduce in un incremento molto rilevante della complessità gestionale che richiede da parte delle banche un attenta riflessione sul modello di business, sui processi interni e sui sistemi di gestione e controllo del credito. Con il nuovo Standard IFRS 9, la funzione di controllo dei rischi (risk management) sarà coinvolta nel valutare l impatto delle nuove regole sul modello di business della Banca e nella definizione della strategia con il top management ed assumerà, come previsto dalla nuova 263, un ruolo cruciale in tutta la fase del ciclo del credito, dall erogazione al recupero, al monitoraggio. L adeguamento alle nuove normative su capitale e liquidità (es. CRR e CRD IV) e il recepimento dei nuovi paradigmi della Vigilanza europea sono le due sfide fondamentali che le banche italiane devono gestire in tempi rapidissimi. L impatto sarà maggiore per le piccole banche, in quanto ad esse saranno richiesti significativi investimenti per delineare soluzioni organizzative (processi, sistemi, strutture) e gestionali (modello di business), che rispettino le proprie peculiarità operative e al contempo permettano loro di mantenere un posizionamento centrale (e non marginale) sul mercato e un interlocuzione agile e propositiva con gli Organismi di Controllo. Il cambiamento richiesto insiste, dunque, su comparti operativi fondamentali (sistemi informativi, processi/modelli operativi, sistemi di controllo) e sarà incisivo e profondo. Appare evidente come i primi due passi fondamentali da affrontare per gestire la sfida sono quelli legati all elaborazione di una visione e di un conseguente disegno evolutivo e alla definizione del metodo per organizzare il processo di cambiamento. Siamo di fronte a cambiamenti profondi e storici, cambiamenti che toccano aspetti basilari dell agire nel mercato del credito, cambiamenti che richiederanno anche e soprattutto un profondo sforzo di adeguamento culturale. Giovanni Boccuzzi Vice Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa 16 Tangram - n.8 - luglio 2014

17 Il prestito personale da oggi è anche on-line CREDIPER WEB Scheda da staccare e conservare FAMIGLIA DI PRODOTTO: Finanziamenti - Prestiti Personali on-line CHE COS È È la nuova soluzione dedicata ai clienti delle Banche di Credito Cooperativo che consente di richiedere un prestito personale Crediper direttamente on-line sul sito internet Inoltrare la richiesta è semplice e veloce, all utente basterà scegliere l importo che desidera ottenere e la rata su misura per le proprie esigenze e compilare il form on-line con le informazioni richieste. CHI LO FA: Crediper è il marchio che identifica l offerta di credito al consumo di BCC CreditoConsumo. A CHI È DESTINATO: Le soluzioni di finanziamento Crediper sono dedicate alle famiglie ed alla clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo. CHE ESIGENZA RISOLVE Acceso al credito on-line. La nuova funzionalità dispositiva consente un adeguato presidio della multicanalità nel segmento del credito al consumo, soddisfando le esigenze di una fascia di utenti con una maggiore propensione alla comparazione delle offerte e all acquisto on-line e che ricercano l accesso a servizi e prodotti di credito al consumo in modalità remota. Tangram - n.8 - luglio

18 PRINCIPALI CARATTERISTICHE FUNZIONALI: Il form di caricamento della richiesta di finanziamento on-line è stato sviluppato per rendere l inserimento delle informazioni richieste all utente semplice e veloce grazie a: --strumento di simulazione del prestito con calcolo della rata; --completamento automatico dei campi testuali; --menù a tendina per selezione veloce; --tool per il calcolo del codice IBAN Richiesta: Permette all utente di inserire i dati preliminari ed accettare le condizioni relative alla privacy necessari alla gestione della richiesta. IMPORTI E DURATE: È possibile richiedere fino a euro Rimborsabili in comode rate mensili fino a 84 mesi Anagrafica: Richiede l inserimento dei dati relativi alla propria anagrafica, codice fiscale e residenza. MODALITÀ DI ACCESSO AL FORM: L acceso al di form caricamento della richiesta di finanziamento on-line è garantito da due modalità diverse ed integrate. 1 Dalla home-page del sito internet Tramite il BOX IMPORTO, inserendo semplicemente l importo desiderato. Dati: Richiede l inserimento dei dati relativi alla situazione lavorativa e la selezione della modalità di rimborso del finanziamento. Riepilogo: Dopo aver compilato tutti gli step del form viene presentata una pagina riepilogativa con tutte le informazioni inserite dall utente. Scheda da staccare e conservare 2 Tramite il SIMULATORE, scegliendo l importo desiderato e la durata del rimborso. Dai banner crediper presenti nelle home-page dei siti internet delle Banche di Credito Cooperativo convenzionate. STEP DEL PROCESSO DI CARICAMENTO: Preventivo: MODALITÀ DI INVIO DOCUMENTAZIONE Gli utenti che hanno completato l invio di una richiesta di finanziamento on-line possono inoltrare la documentazione necessaria alla gestione della pratica di finanziamento alla Piattaforma Internet di BCC Credito Consumo attraverso: - indirizzo dedicato; - casella postale; - da smartphone e tablet grazie alla nuova APP Crediper La APP è disponibile negli store Apple, Android e Windows Phone l utente, attraverso il simulatore, potrà decidere con facilità e rapidità l importo che desidera ottenere e in. quante rate rimborsare il finanziamento. INFORMAZIONI E SUPPORTO MARKETING Per richiedere materiale pubblicitario e supporto marketing operativo scrivere a: 18 Tangram - n.8 - luglio 2014

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20 Succede all estero Come sta cambiando il sistema cooperativo bancario in Europa Sono molte le sfide che il sistema bancario europeo si è trovato ad affrontare nell ultimo quinquennio, vuoi per la crisi finanziaria ed economica globale, vuoi per le nuove regolamentazioni derivanti da accordi internazionali o imposte dalla vigilanza europea. Per le banche cooperative la situazione appare, per certi aspetti, più complessa e richiede risposte non solo contingenti ma anche strutturali ed organizzative. Costi di gestione elevati dovuti ad elaborati processi decisionali e al decentramento operativo, una crescente propensione dei clienti ad utilizzare nuovi canali distributivi (internet e mobile banking), un aumento della concorrenza sul mercato domestico da parte dei grandi gruppi bancari (sempre più internazionali) nonché di nuovi operatori non bancari, sono alcuni degli elementi che impattano sul modello cooperativo e tendono ad indebolirne le basi economiche. In questo contesto, in ambito UNICO che associa gli istituti centrali dei maggiori sistemi cooperativi bancari europei, si è avviata una riflessione comune volta a confrontarsi su queste problematiche e a condividere le varie iniziative intraprese in questi ultimi anni. 20 Tangram - n.8 - luglio 2014

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