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1 Marketing e Processi di Customer Relationship Management (CRM) (CR ( BSide 14 e 15 maggio BSide Palestre Piscine e Benessere

2 Una formula per il marketing La visione del Marketing Mix, secondo la definizione di Jerome McCarthy, data negli anni sessanta, è la seguente: Prezzo Prodotto/ Servizio 4P Pubblicità Punto Vendita L evoluzione del sistema economico ha avuto dei riflessi anche sulla validità di questa formula che, oggi come oggi, deve essere integrata. Vediamo cosa è successo. 2

3 Clienti Dal marketing al management: la visione funzionale della creazione del valore Porter (1980), propone una visione funzionale dell azienda conosciuta come: Catena del Valore (Value Chain) La conformazione e la complessità della catena dipende dalla tipologia di prodotto/mercato di riferimento e dalla dimensione dell azienda Logica: ogni funzione deve contribuire, alla creazione del Valore Aziendale (il marketing centrale e di raccordo) Back-End Front-End Fornitori Amministrazione, Acquisti & Logistica Personale & Organizzaz. Marketing Vendita Post Vendita 3

4 I limiti della visione funzionale Tipologia d informazione Personalizzat a Nuovi canali e strumenti di gest. Servizi/Prodotto>> 1to1 Customer Relationship Rapporto basato sulla personalizzazione di prodotto/servizio Configurata Tel. outbound, Com/Promoz Servizio/Prodotto Customer Satifsfaction Telefono, Internet Più servizi meno prodotti Customer Satifsfaction Dinamica Rapporto basato sulla differenziazione di servizio Rapporto basato sull informazione Statica Telefono inbound, Servizio Customer Care Mailing, Micro Marketing Più Prodotti/Servizi Customer Care Mailing, Micro Marketing Più Prodotti/Servizi Customer Care Rapporto basato sulla novità del prodotto/servizio Rapporto basato sul prodotto e sulla personalizzazione di prodotto Rapporto basato sul prodotto e sulla personalizzazione di prodotto Anni 70/ 80:l Lancio Anni 90: La Crescita Anni 2000:la Maturità 4

5 Stimoli al cambiamento negli ultimi 25 anni Aumento della pressione competitiva > strategie di posizionamento e di differenziazione Difficoltà a gestire l ownership del cliente > relazione e utilizzo di diversi canali per gestirla Crescente importanza degli asset intangibili (Servizi, Know How, Brand, Relazioni e Informazioni) > prodotti-servizi / servizi-prodotti Fallimenti di campagne promozionali, pubblicitarie e lanci di nuovi prodotti > pubblicità e attenzione agli aspetto formali

6 L approccio del marketing relazionale Il marketing non è pura azione sul cliente (vendita/comunicazione) È soprattutto processo di relazione con il cliente (valore percepito/ rappresentato) La lente del cliente è più importante di quella dell imprenditore: se non osserviamo il nostro servizio con i suoi occhi difficilmente capiremo come fornirgli un valore Il marketing di oggi è soprattutto un problema di targeting e di posizionamento strategico Fidelizzare i clienti è più importante che conquistarli Fidelizzare i clienti di valore è ancora più importante (alcuni fedeli valgono fino a 7 volte altri clienti fedeli) Il valore dell azienda è legato non tanto ai flussi di cassa prodotti nell immediato ma alle potenzialità accumulate di produrre in futuro e per lungo tempo margini economici!

7 Gli obiettivi del CRM CONQUISTARE Efficienza ed efficacia sull esistente e sviluppo nuovi servizi " Proporre una Brand Image unica e riconoscibile MANTENERE Fidelizzazione della base clienti " Massima attenzione alla Customer Experience MISURARE Feedback sulla catena del valore Controllo di ogni fase del processo attraverso specifici indicatori ARRICCHIRE Up Selling e Cross Selling " Incremento della spesa media di un singolo Cliente sullo stesso servizio " Massima attenzione sulla Buying Experience Feedback

8 La visione strategica del marketing relazionale Il marketing relazionale si basa sulla capacità di gestire in modo efficiente ed efficace di quattro elementi PORTAFOGLIO CLIENTI PROCESSI DI RELAZIONE CON IL CLIENTE AZIENDA come INSIEME di RISORSE TANGIBILI e INTANGIBILI POSIZIONAMENTO STRATEGICO del SERVIZIO

9 L operatività del marketing relazionale Dal punto di vista operativo, il marketing relazionale propone un modello di riferimento di questo tipo: VALORE DEI CLIENTI (CUSTOMER EQUITY) CUSTOMER RELATIONSHIP CUSTOMER SATISFACTION MISURAZIONE delle PERFORMANCE COMPRENSIONE CONDIVISIONE COMUNICAZIONE DEL VALORE AZIENDALE VALORE PER I CLIENTI (VALUE PROPOSITION) 9

10 Il concetto di Value Proposition " Al di là di termini inglesi complessi, avere una Value Proposition significa essere in grado di rispondere ad una domanda del cliente, ovvero: " Perché il tuo prodotto/servizio dovrebbe interessarmi? " Escludendo, quindi, i casi di monopolio in cui i manager potrebbero anche non preoccuparsi della loro Value Proposition, tutti gli altri devono capire come e quanto la loro offerta è distinguibile dalla concorrenza! " Il fine ultimo dovrebbe essere quello di avere una Value Proposition Unica e facilmente distinguibile, si parla infatti Unique Value Proposition 10

11 Il CRM cos è? È una strategia integrata di marketing, vendita e che si fonda su due elementi fondamentali: post-vendita Ricerca di efficienza ed efficacia nella raccolta dell informazione relativa al Cliente nel suo rapportarsi con l azienda Ricerca di efficienza ed efficacia nella gestione di questi dati per realizzare interazioni costanti, affidabili con i Clienti/Utilizzatori Il CRM si concretizza in una rivisitazione dei processi e dell organizzazione aziendale (anche grazie al supporto di strumenti informatici) che hanno come oggetto i dati che attengono il ciclo di vita dei diversi Consumatori (Clienti e Prospect)

12 Ambito di riferimento e definizioni di base Rispetto alla catena del valore aziendale, il CRM si posiziona trasversalmente alle funzioni del Marketing, della Vendita e del Post Vendita Il CRM si occupa tanto di Conquista dei Prospect (potenziali clienti) quanto di Fidelizzazione dei Customer (clienti) e dei Loyal (clienti fedeli) Marketing Vendita Post-Vendita Strategia di CRM Conquista Fidelizzazione Vedremo adesso quali presupposti sono necessari per realizzare una strategia di CRM e quali sono gli obiettivi che si pone

13 Primo presupposto: gestire per processi Gestire per processi significa mapparli, ovvero individuare i singoli mattoni che compongono il servizio Ad esempio il Front End si compone di tre Funzioni, di (almeno) 5 Processi e 18 Sotto-Processi che si potranno scomporre a loro volta in n attività Settore Front-end Funzione Marketing Vendita Post-Vendita Processo Acquisizione Clienti Prevendita Preventivo Vendita e Produzion e Servizio Fidelizzaz. & Cust. Care Sotto Processo Pubblicità locale ed eventi Direct Marketing Gestione delle prevendite in Club e fuori Club Contatto Cliente e Rilevazione Bisogni Presentazione del centro e dei servizi Prova del servizio Gestione ricontatti prove Rilevazione richieste Proposta di abbonamento Modalità di pagamento (es. Finanziamento) Offerta Gestione pratiche vendita e finanziamento Gestione Cliente Produzione del servizio Produzione e gestione servizi correlati (es. centro estetico. Piscina) Gestione casi Customer Care Gestione della Soddisfazione Programma di fidelizzazione

14 Le basi della Data Acquisition Data Acquisition Quando acquisire dati? Come gestire e trasformare i dati? (Data Management) Quali dati acquisire?

15 Quando acquisire? Sulla base del ciclo di vita del prospect o del cliente si possono individuare momenti e occasioni di acquisizione (istituzionali o creati ad hoc ) Utilizzo del servizio e valore del cliente Cause di abbandono Out Loyal Utilizzo del servizio e retention Prospect Customer Anagrafica e provenienza

16 Dati espliciti e dati impliciti " Il cliente può cedere dati consapevolmente oppure può non esserne a conoscenza. " Per questo motivo la Data Acquisition si suddivide in due grandi categorie: Dati ESPLICITI Modalità Richiesti direttamente Esempi Anagrafici Socio Demografici C. Satisfaction Focus Group Dati IMPLICITI Rilevati indirettamente Frequenza Importi d acquisto Tipologie d acquisto

17 Perché i servizi di People Processing sono avvantaggiati n Il Cliente per usufruire del servizio è portato a cedere dati ed informazioni su di se e sulle sue esigenze Partecipazione fisica Partecipazione emotiva Informatore Eroga dati Cede feedback Produttore Partecipa alla produzione del servizio Propone nuove idee n n Nella partecipazione emotiva il Cliente non cede solo dati ma ci fornisce anche informzaioni La partcipazione emotiva del Cliente dipende da quanto riusciamo a coinvolgerlo nela nostra azienda 17

18 Come gestire i dati? Il Data Management (o gestione dei dati) si concretizza in attività relative alla Conservazione " Unico Database " Permission Marketing & Privacy Trasformazione " Dal dato all informazione " L utilizzo dello strumento informatico Condivisione " Organizzazione coinvolta " Tempistiche di condivisione

19 Unico Database come condizione necessaria Canali di acquisizione diversi ma un solo database! Campagne Referral Agende appuntamenti Aziende: convenzioni, Prospect: preventivi, richieste info Database Telemarketing Contratto Frequenze del Cliente e partecipazione a manifestazioni Mailing Altri servizi acquistati Vendita

20 Il modello operativo del CRM Database Marketing Marketing Vendite Post Vendite La trasformazione dei dati in informazioni preferibilmente attraverso l utilizzo di strumenti informatici che supportano le tre funzioni del CRM nella personalizzazione della relazione Rivisitare i processi per: " Individuare i dati utili " Analizzare le occasioni di interazione " Individuare canali di comunicazione " Rispettare la Privacy del Cliente Individuazione degli indicatori che: " controllino le performance aziendali " monitorino comportamenti e/o preferenze dei clienti Database Clienti Recepisce i dati e li mette a disposizione di strumenti/persone

21 La misurazione nel CRM La gestione è nulla senza controllo! L obiettivo è quello di valutare le performance di ogni funzione o processo e quindi dell organizzazione aziendale Gli indicatori tradizionali (fatturati, chiusure, ecc) a consuntivo sono accompagnati da nuovi indicatori prospettici e specifici dell impostazione di relazionale Marketing Vendita Post-Vendita Strategia di CRM Misurazione delle Performance

22 Indicatori necessari a definire il Funnel Il Funnel dei contatti è una buona metafora per rappresentare graficamente le performance del reparto commerciale Conoscenza / Contatto Valutazione/ Prova Contrattazione Iniziativa su target errati Attrazione dei clienti sbagliati Buon Targeting Persuasione inefficace Acquisto Conoscenza / Contatto Valutazione/ Prova Contrattazione Acquisto Buona persuasione Scarsa conversione Buona persuasione Buona conversione Fonte: emetrics

23 Indicatori di performance (KPI): definizione e tipologie Gli indicatori o KPI (Key Performance Indicator) sono dei parametri che forniscono informazioni di supporto sull andamento del business o di parti del processo Possono essere suddivisi in due categorie: Indicatori di EFFICACIA Obiettivi Qualità delle relazioni Esempi Customer Satisfaction Customer Equity Indicatori di EFFICIENZA Costi di gestione delle relazioni Indicatori di processo Customer Retention Rate Domanda: Quale famiglia di indicatori ha una valenza previsionale?

24 Tre indicatori fondamentali nella gestione della acquisizione di nuovi clienti Costo Contatto = Investimento effettuato Numero Contatti Generati 1000 = = La Redemption condiziona il valore di un altro indicatore Costo Contratto = Investimento effettuato Numero Contratti Stipulati 1000 = = Conoscendo il concetto di fidelizzazione a due velocità Investimento effettuato 1000 Costo 1 Rinnovo = = = 100 Contr. Nuovi Stipulati e Rinnovati 10

25 Da cosa dipendono i costi di acquisizione? Costo Contatto Costo Contratto Costo 1 Rinnovo Efficienza intrinseca dell iniziativa Costo dell iniziativa Periodo di attuazione dell iniziativa Efficienza ed ottimizzazione dei costi Abilità nella raccolta contatti Costo Contatto più: Progettazione dell iniziativa Organizzazione e processi di vendita Abilità di vendita Tempi di trasformazione contatto/ contratto Incisività delle promozioni Costo Contratto più: Organizzazione del servizio Capacità di erogare soddisfazione Costi di supporto ai nuovi clienti Tipologia di contratto Comunicazione interna Promo per riacquisto

26 Determinare efficienza ed efficacia delle iniziative di acquisizione di nuovi clienti Analisi condotte su 22 Club italiani relativamente a quattro classici canali di acquisizione Referral Mailing con offerta specifica Volantini con offerta specifica Attività di vendita esterna Costi considerati " Modulistica " Buoni/Pass " Premi " Spedizione " A c q u i s t o nominativi " Stampa " Grafica " Distribuzione " Spazi " Hostess/Staff " Modulistica Costo Contatto 4-8 0,90-1,20 0, Redemption 50-60% 2-3% 0,5-0,2% 30-40% Costo Contratto 10, ,57 14,29 DOMANDA : Tra questi canali qual è quello più efficiente in termini di costi contatto?

27 Utilizzare gli indicatori di processo Ogni fase del ciclo di vita di un Prospect (Potenziale Cliente) è fonte di dati e utili per monitorare la capacità di conquista Ciclo di vita del Prospect Conoscenza (Contatti acq.) Valutazione (App.Fissati) Prova Contrattazione (Preventivo) Acquisto Tasso di attrazione (60/600) x 100 = 10% Prove su valutazioni (40/60) x 100 = 66% Preventivi su valutazioni (35/60) x 100 = 58,3% Vendite su Prove effettuate (30/40) x 100 = 75% Tasso di cattura (30/60) x 100 = 50% Redemption dell iniziativa di conquista (30/600) x 100 = 5%

28 Una formula per il marketing Che si parli di prodotti o, a maggior ragione, di servizi possiamo sostituire il punto vendita con la P di Persone intese come collaboratori e clienti Prezzo Prodotto/ Servizio Pubblicità 4P + S Strategia di posizionamento Persone Possiamo pertanto definire il Marketing come l insieme di scelte fatte sulle P da gestire coerentemente con la propria strategia di posizionamento 28

29 INCONTRO/ APP BUCATO VERIFICHE / EVENTI PIANIFICATO APERTURA CLIENTE INTEGRAZIONI LEZIONE DI PROVA APERTURA TOUR SPONTANEO NON APERTO APERTURA RINNOVI ANTICIPATI NON APERTO MISS NON CLIENTE NON APERTO NON APERTO EX CLIENTE TELE MARKETING REFERRAL INTERESSATO LEZIONE DI PROVA PIANIFICATO INCONTRO/ APP BUCATO

30 Il marketing relazionale nel settore del Wellness: le 4 P del marketing analizzate nell ottica del CRM

31 LA P DEL PRODOTTO/SERVIZIO La variabile meno utilizzata 31

32 Cosa vendiamo? Il concetto di servizio Intangibilità Immateriale Legato alla percezione Soggettivo Difficoltà nella materializzazione delle caratteristiche del servizio Contestualità Produzione e consegna avvengono nello stesso momento Difficoltà/impossibilità nel correggere errori in corso d opera Deperibilità Una volta erogato un buon servizio devo rincominciare da capo Impossibilità di immagazzinare il servizio prestato Difficoltà nel saturare la produzione 32

33 Il nostro è un servizio complesso Coinvolge le persone nella produzione del servizi Converge servizi diversi e diametralmente opposti sullo stesso cliente Comporta bassi indici di fidelizzazione per la ripetitività e perché grande responsabilità è delegata alle persone 2010 MSX Marketing s.a.s. Tutti i diritti riservati 33

34 Il contesto competitivo nell ottica del Cliente Concorrenza Intra-settoriale Focus sulla Differenziazione Rivalità diretta Concorrenza Trasversale Focus sul Gap di Benefici Valutazione del contesto competitivo per il Cliente Concorrenza a Catena Focus sulla Fidelizzazione Rivalità indiretta Concorrenza Inter-settoriale Focus su Costi/Benefici, ovvero concorrenza sul valore 34

35 Il contesto competitivo: riflessioni e approfondimenti L analisi della concorrenza Il principale problema consiste nell esaminare solo i cosiddetti concorrenti diretti Il secondo problema è pensare di poter valutare un concorrente senza conoscerlo Una valutazione superficiale delle potenzialità di concorrenti diretti e indiretti può pregiudicare sensibilmente il progetto I clienti intesi come bacino d utenza Prima di tutto bisogna capire se esiste un bacino d utenza sufficiente e in questo ci aiutano i dati della popolazione e le stime del mercato Se il servizio è completamente innovativo, le stime del mercato potrebbero, ovviamente, non essere rilevanti Il posizionamento strategico Una volta verificato il contesto competitivo e valutato il potenziale di clientela si può (si deve) lavorare sul posizionamento strategico del servizio 35

36 CONCORRENZA Caratteristiche delle strutture NOME DEL CLUB STRUTTURE DESCRIZIONE Santa Maria della Mercede n. 1 campo polivalente da basket/pallavolo/pattinaggio Campi artistico con tribuna Piscina n. 2 vasche coperte Via Bellini 1 Sant' Agata li Battiati m Muri Antichi Via del Canalicchio, 21 Tremestieri Etneo AquaFit Via XX Settembre, 91 S. Gregorio di Catania ww.aquafitclub.it AquaFit Via Napoli - Acicastello Frazione Cannizzaro Catania Centro Sportivo Le Olimpiadi Viale delle Olimpiadi, 7/a Catania (Zona Cerza) Palestra Campi Piscina Palestra Piscina Palestra Piscina Palestra Piscina n. 1 Sala Pesi / Cardio n. 4 Sale per attività di danza, ginnastica, ballo, corsi fitness e arti marziali n. 4 campi da Tennis n. 2 vasche coperte n. 1 Sala Pesi / Cardio n. 3 Sale per attività di danza, ginnastica, ballo, corsi fitness e arti marziali n. 2 vasche coperte n. 1 Sala Pesi / Cardio n. 1 Sale per attività di danza, ginnastica, ballo, corsi fitness n. 1 vasca coperta/scoperta n. 1 vasca coperta n. 1 Sala Pesi / Cardio n. 2 Sale per attività di danza, ginnastica, ballo, corsi fitness e arti marziali n. 2 vasche coperte 36

37 CONCORRENZA I listini ATTIVITA' TIPO ABBONAMEN MERCEDE TO MURI ANTICHI AQUAFIT SYNTHES IS OLIMPIA DI Iscrizione 60,00 20,00 59,00 50,00 20,00 Scuola Nuoto ADULTI Costo medio Lezione 8,89 6,43 10,48 6,97 5,71 Scuola Nuoto BAMBINI Costo medio Lezione 5,42 8,75 8,75 7,54 9,06 Scuola Nuoto 3-6 ANNI Costo medio Lezione 5,42 ACQUATICITA 0-3 ANNI Costo medio Lezione 14,00 18,00 12,00 NUOTO LIBERO Costo medio Ingresso 7,78 10,25 PALESTRA Costo medio mese 37,92 70,00 39,00 PALESTRA + PISCINA Costo medio mese 54,17 92,00 49,17 Media costo lezione 6,88 9,73 12,41 9,19 7,39 Media costo mese 46,04 81,00 44,08 37

38 La domanda di attività fisica in Italia Recente indagine ISTAT: 5.3 mln praticano il fitness (attività tipiche + Danza e Ballo) 4.3 mln giocano a calcio/calcetto Il Fitness è la prima attività fisica in Italia Principali motivi addotti per giustificare la sedentarietà: 39%: Mancanza di tempo 30%: Non interessa 16%: Pigrizia 5%: Motivi economici Uomini e donne: Gli uomini praticano più sport delle donne ma nei centri fitness prevale il sesso femminile (55% dei frequentanti) soprattutto nelle fasce giovani (bimbi 3-5 anni) Propensione all attività fisica: inversamente proporzionale all età (inizia a decrescere dopo i 15 anni) direttamente proporzionale al livello di istruzione e al reddito 38

39 La domanda di attività fisica in Italia Quanto si pratica attività sportiva: 47%: mesi/anno 28%: 7-9 mesi/anno 25%: meno di 7 mesi/anno (8% 1-3 mesi, 17% 4-6 mesi) Assiduità: Uomini più assidui delle donne Ragazzi più assidui degli adulti Frequenza: 23% > 2 volte/settimana 54% 1-2 volte/settimana 23% < 1 volta/settimana Dove: Regioni più attive: Trentino, Valle D Aosta, Lombardia Regioni meno attive: Campania, Basilicata, Calabria 23% < 1 volta/settimana 39

40 BACINO D UTENZA Presentazione Generale Il bacino di riferimento è stato rilevato su un isocrono massimo di 25 minut. Per odenere il bacino gravitazionale della strudura sono state applicate ponderazioni tra il 60% e il 5% a seconda dei vari isocroni, che portano ad un risultato complessivo di abitant. Un dato interessante è quello del reddito medio: i 3 comuni con il reddito medio più alto dell intero bacino si trovano all interno dell isocrono a 10 minun. ELENCO COMUNI KM T POPOLAZIONE FAMIGLIE % POND. BACINO ETA' MEDIA REDDITO MEDIO SAN GIOVANNI LA PUNTA 0,0 0, % , ,00 TRECASTAGNI 9,0 5, % , ,00 ACI BONACCORSI 3,0 7, % , ,00 TREMESTIERI ETNEO 2,9 7, % , ,00 VALVERDE 4,0 9, % , ,00 SAN GREGORIO DI CATANIA 4,1 10, % , ,00 S.AGATA LI BATTIATI 4,1 10, % , ,00 VIAGRANDE 4,4 11, % , ,00 ACI SANT'ANTONIO 5,6 12, % , ,00 PEDARA 6,6 12, % , ,00 GRAVINA DI CATANIA 5,8 13, % ,00 MASCALUCIA 5,7 13, % , ,00 ACI CATENA 8,0 17, % , ,00 ACI CASTELLO 8,6 18, % ,00 S.PIETRO CLARENZA 9,0 19, % , ,00 NICOLOSI 9,1 20, % , ,00 ACIREALE 11,0 22, % , ,00 CAMPOROTONDO ETNEO 11,0 22, % , ,00 CATANIA 11,7 25, % , ,00 TOTALI ,05 PERCENTUALE PONDERAZIONE DISTANZA T % % % % % 40

41 BACINO D UTENZA Plessi ScolasTci ELENCO COMUNI KM T MATERNE ELEMENTARI MEDIE SUPERIORI SAN GIOVANNI LA PUNTA 0,0 0, TRECASTAGNI 9,0 5, ACI BONACCORSI 3,0 7, TREMESTIERI ETNEO 2,9 7, VALVERDE 4,0 9, SAN GREGORIO DI CATANIA 4,1 10, S.AGATA LI BATTIATI 4,1 10, VIAGRANDE 4,4 11, ACI SANT'ANTONIO 5,6 12, PEDARA 6,6 12, GRAVINA DI CATANIA 5,8 13, MASCALUCIA 5,7 13, TOTALI Un fadore che potrebbe essere determinante è quello che vede la presenza di 192 plessi scolasnci suddivisi tra Scuole materne, elementari, medie e superiori, all interno dell isocrono fino a 15 minun dal centro spornvo. La loro presenza permederà alla strudura di effeduare una promozione efficace delle proprie auvità presso le fasce d età dai 3 ai 18 anni, oltre a garannre rilevann fonn di fadurato diredo. 41

42 Le strategie di posizionamento basate sul prodotto La strategia più diffusa per posizionare la propria azienda è quella di aggiungere servizi e accessori Vediamo cosa è successo con i rasoi 42

43 La ricerca del posizionamento strategico " Nell ottica di individuare una Value Proposition unica e distinguibile si deve ragionare in quattro direzioni: Riduzione Individuare le caratteristiche che potrebbero essere ridotte sotto lo standard di servizio Eliminazione Valutare quali fattori che il mercato da per scontati e possono essere eliminati Ricerca della Value Proposition Creazione Capire quali e quanti nuovi elementi che nessuno offre potrebbero essere introdotti Aumento Individuare i fattori da portare ben al di sopra dello standard 43

44 Immaginiamo di confrontare il posizionamento di tre realtà (Club Tradizionale, Grande Catena, Centro PT) sulle seguenti caratteristiche Attrezzature e servizi Prezzo Abbonamento Prezzo Seduta PT Pulizie Prof.nalità degli Istruttori Ambiente/Socializzaizone Format e Immagine 44

45 La mappa competitiva Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature e Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine 45

46 La mappa competitiva complessiva Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine 46

47 Le risposte di Curves Allenamenti di 30 minuti La lezione inizia in ogni istante essendo un circuito Un istruttore gestisce più persone Misurazione delle performance continue Telefonate alle assenze Estremamente semplice da fare e da spiegare

48 Un attacco di posizionamento da parte di un centro di PT Alto Grande Catena Curves Club Tradizionale Basso Attrezzature E Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format E Immagine Lezioni Probabilità di risultato Sempre 48

49 Le risposte di 20 Hours Sono palestre aperte 20 ore a Milano per allenarsi anche di notte. Aperte dalle 6 del mattino fino alle 2 di notte. In questo modo non ci sono scuse per allenarsi perchè a qualsiasi orario del giorno e per molta parte della notte è possibile andare ad allenarsi in una delle palestre 20 Hours. Una caratteristica tipica di questo tipo di palestre che è veramente l ideale per chi non ha mai tempo.

50 La risposta dei Low Cost Catena tedesca che ha festeggiato da poco 1 milione di clienti. Presto dovrebbe arrivare anche in Italia Altra catena tedesca che come precisa strategia ha quella di aprire vicino a centir di grandi dimensioni (Virgin soprattutto) apertura 24 ore su 24 ampi locali di minimo 1800 metri quadri attrezzature più moderne

51 Il Centri di Personal Training Piccoli Club = Piccole spese Prezzi elevati e alte marginalità Presto si potrebbero diffondere anche catene di centri di PT (che condividono marchi e investimenti) I centri di PT offrono: Personalizzazione a 360 Ambienti riservati Ambienti curati Senso di esclusività Senso di immagine

52 Un attacco di posizionamento da parte di un centro di PT Alto G.Catena Centro PT Club Tradizionale Basso Attrezzature e Servizi Prezzo Abb Prezzo PT Pulizie Profess. Istruttori Ambiente Socializz Format e Immagine Sodd Rimb Servizio Premi sul Ris Domicilio 52

53 Come concretizzare la P del Prodotto nei processi di CRM? 53

54 LA P DELLE PERSONE La variabile più complicata 54

55 Svantaggi e vantaggi dei servizi Non abbiamo la materialità del prodotto che ci aiuta, ma con creatività e fantasia possiamo costruire il servizio giusto nel momento giusto 55

56 I collaboratori Sono coloro che materializzano il nostro servizio, ma non possiamo dimenticare che sbagliare in questo settore è molto facile e solo un Team affiatato può ridurre il disservizio 56

57 ma i nemici del Team sono tanti Comportamento distruttivo o non collaborativo Attaccamento allo status quo, a cariche e ruoli Sistematico rifiuto del cambiamento Invidia orizzontale e verticale Arroganza, vittimismo e orgoglio Scarsa lungimiranza Scarsa capacità nel comunicare Paura nel dare e nel ricevere feed-back Vou creare un TEAM? Uccidi gli alibi sempre 2010 Roberto Tiby. Tutti i diritti riservati

58 43000 Clienti di centri fitness italiani Sesso Perc. Donna 52,1% Uomo 47,9% Eta' Perc ,0% ,2% ,2% ,3% ,1% oltre 60 5,2% Tipologia di abbonamento Perc. Annuale 43,1% Altro 19,6% 3-4 mesi 21,2% Mensile 10,6% 6 mesi 5,5% In quali giorni frequenti abitualmente il club? Perc. Lunedì 64,5% Venerdì 56,4% Giovedì 52,1% Martedì 47,2% Mercoledì 44,9% Sabato 18,1% Domenica 4,1% In quali fasce orarie frequenti abitualmente il club? Perc. Sera 51,9% Pomeriggio 34,9% Mattina 16,0% Pranzo 12,7% Quali tipi di attività segui o frequenti nel nostro club? Perc. Sala Pesi e Cardio 23,9% Corsi musicali 39,7% Altro (servizi vari, arti marziali, calcetto, ) 22,5% Attività in acqua (nuoto, acquagym, ) 19,1% Spinning 8,6% Frequenti o hai frequentato altri fitness club? Perc. Si, da 1 a 2 club 48,3% No 37,6% Si, da 3 a 4 club 9,2% Si, oltre 5 club 4,9% Da quanto tempo frequenti questo club? Perc. Oltre 2 anni 46,1% Meno di 2 mesi 18,3% Da 1 a 2 anni 16,9% Da 2 a 6 mesi 10,1% Da 6 mesi ad 1 anno 8,6% 58

59 La MDR di clienti in Italia Classifica degli elementi rilevanti nella soddisfazione dei 43mila clienti italiani Esperienze Mappa delle Rilevanze 6,0 5,0 4,0 R5 R6 R4 R7 3,0 R9 R11 R10 R1 R3 R13 2,0 R12 R14 R8 R2 1,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Aspettative Rilevanze principali Peso R5 Professionalità e disponibilità dello Staff 12% insegnante R4 Pulizia ed igiene degli ambienti 11% R6 Accoglienza, disponibilita e gentilezza in 10% reception R7 Ambiente "positivo e accogliente" 9% R11 Organizzazione del club efficiente 8% R13 Ubicazione/facilità di raggiungimento del 7% club/parcheggio R1 Struttura adeguata al servizio proposto dal 7% club R3 Prezzi convenienti e alternative nelle 7% modalità di pagamento R8 Possibilità di socializzare 7% R12 Varietà degli orari e gamma dei corsi 6% disponibili R10 Svago\ Relax\Divertimento 5% R9 Miglioramento del benessere psicofisico 5% R2 Offerta di servizi aggiuntivi 4% R14 Programmi e iniziative a favore dei clienti 4% più fedeli Totale 100% Ogni Club dovrebbe calcolarsi la sua Mappa

60 Altra domanda per voi L indicatore di efficacia più importante nel CRM è l indice di Soddisfazione del Cliente è possibbile mettere in relazione la soddisfazione del cliente con il passaparola? Prima vediamo come si può definire la soddisfazione del cliente?

61 La formula della soddisfazione La percezione del Cliente La vostra capacità di trasformare le strategie in realtà operative Soddisfazione = Prestazioni (o Qualità) percepite Prestazioni (o Qualità) attese Vissuto del Cliente Dichiarato dalla vostra azienda 61

62 Esistono clienti soddisfatti che cambiano azienda? Una compagnia telefonica americana ha intervistato i propri clienti che avevano scelto di passare a un concorrente... e l 85% di essi in passato si era dichiarato soddisfatto della compagnia che aveva abbandonato!!! % di abbandoni 100% 80% 60% 40% 20% 0% 15% Neutrali/ Insoddisfatti 85% Soddisfatti 62

63 Relazione tra propensione al PASSAPAROLA e RIACQUISTO Quale frase del cliente è predittiva della fedeltà? 100% 80% 60% 40% 73% 20% 47% 40% 0% Lo consiglierei Ha la mia fedeltà Continuerò ad usarlo 15% Definisce standard di eccellenza 7% 7% 7% 7% E' facile fare affari con lui Lo sceglierei ancora Ha soluzioni innovative Soddisfatto in generale Satmatrix, Bain analysis

64 La misurazione del passaparola: l indagine NPS La propensione al passaparola sembra essere il miglior indicatore predittivo della futura fedeltà del cliente. Da queste considerazioni, nel 2003, nasce l indagine NPS basata su un sola domanda: Da 0 a 10, con quale probabilità consiglieresti il nostro servizio ad un tuo amico, parente, conoscente? 64

65 Il metodo di calcolo del Net Promoter Score SI! Promotori = votanti 9-10 Forse Neutrali = votanti 7-8 NO! Detrattori = votanti 0-6 Net Promoter Score (NPS) = % Promotori - % Detrattori L NPS è utilizzato con successo da diversi anni in molti settori: banche, assicurazioni, GDO, 65

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