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1 Questa guida è stata realizzata grazie al contributo di Eds Italia. Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Federcomin, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia, Microsoft, Telecom Italia. Suggerimenti per migliorare l utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: IMPRESE X INNOVAZIONE Migliorare la gestione delle relazioni con i clienti aumentando il fatturato Il Customer Relationship Management

2 MIGLIORARE LA GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI AUMENTANDO IL FATTURATO Il Customer Relationship Management CHE COS È Nell ultimo decennio per le imprese è stato sempre più difficile confrontarsi con i clienti. Le ragioni di questa situazione sono molteplici e sintetizzabili nella crescita esponenziale dei prodotti e dei marchi, provocando un esplosione dell offerta; nel notevole incremento di aziende sul mercato con il conseguente aumento della concorrenza; nel bombardamento di messaggi a cui i consumatori sono stati sottoposti; nella proliferazione di canali di interazione con i clienti, specialmente con la nascita di Internet e la tecnologia wireless; nei consumatori con aspettative sempre in crescita e con una maggiore consapevolezza rispetto al passato. Di fronte a questo scenario le aziende hanno compreso che per continuare a stare sul mercato ed acquisire un vantaggio competitivo, è necessario adottare una strategia basata principalmente sul miglioramento della gestione del cliente. Customer Relationship Management (Crm), letteralmente gestione della relazione con il cliente, diventa il termine più usato per indicare quel processo finalizzato alla creazione ed al mantenimento delle relazioni con i clienti. Il CRM è la creazione, lo sviluppo, il mantenimento e l ottimizzazione delle relazioni di lungo periodo reciprocamente più proficue tra consumatori ed azienda. Il CRM di successo si basa sulla comprensione dei bisogni e dei desideri dei consumatori, e si realizza ponendo tali desideri al centro del business ed integrandoli con la strategia societaria, le persone, la tecnologia ed il processo di business stesso. Michael Porter 1

3 2 Prima di inoltrarci in un analisi dettagliata delle modalità di gestione delle relazioni con i clienti vi proponiamo questo semplice ma diretto questionario, grazie al quale potrete valutare se il CRM è una risorsa fondamentale per la vostra azienda. 1. Il mercato di sbocco della Sua impresa è costituito: a. da molti clienti b. da pochi clienti 2. I canali di comunicazione che utilizza/vorrebbe utilizzare verso i Suoi clienti ed altri interlocutori aziendali: a. sono sia di tipo tradizionale che supportati da mezzi tecnologici (web, call/contact center, ecc.) b. sono basati esclusivamente sui rapporti dal vivo 3. Per attirare iniziative promozionali e/o campagne specifiche di marketing/vendita possiede o dovrebbe possedere: a. un vasto numero di informazioni dirette ed indirette relative ai Suoi clienti ed alle loro attività b. sono un impresa monoprodotto (o analoga), non prevedo questo tipo di operazioni di marketing 4. La strategia della Sua impresa è principalmente basata: a. sulla centralità del cliente b. sulla centralità del prodotto 5. per la gestione del rapporto con i Suoi clienti ha la necessità di fornire loro informazioni: a. con un elevata frequenza b. a scadenze determinate di medio periodo WAIT THINK IT GO Il punto chiave per capirne il significato è realizzare che CRM non è solo una strategia di business, ma si tratta di una vera e propria filosofia e cultura, che coinvolge ed integra in un unica visione tutti i settori aziendali, dal marketing, alle vendite, dall assistenza clienti, alla produzione. Partendo dal presupposto che l obiettivo non è più solo conquistare nuovi consumatori ma, soprattutto, trattenere e fidelizzare quelli più redditizi, il CRM stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del business. Approccio questo che è supportato ed implementato da tutta una serie di software e tecnologie che, per l appunto, contribuiscono alla realizzazione pratica del CRM in sistemi a media e larga scala. Ed è su questo punto che dobbiamo fare attenzione: il software non è la soluzione per realizzare il CRM, bensì è l elemento da utilizzare, da mettere a disposizione delle persone dell azienda nella realizzazione pratica di una nuova strategia di business focalizzata sul cliente. È vero che la gestione delle informazioni viene automatizzata, ma la componente umana resta determinante. Scegliere di intraprendere la strada del CRM Sulla base del numero di risposte di tipo a. scelte nel questionario legga la seguente tabella: Numero risposte Inquadramento 0-1: il CRM non è indispensabile per la Sua Impresa 2-3: il CRM potrebbe valorizzare alcune Sue attività aziendali 4-5: il CRM potrebbe assumere un ruolo strategico nella Sua impresa significa innanzitutto imparare a conoscere chi sono i nostri clienti, ponendosi tutta un serie di domande del tipo: - Quali sono stati gli ultimi prodotti che hanno comperato? - Come si sono comportati durante il processo di acquisto? - Quali canali comunicativi hanno scelto per mettersi in contatto con la nostra azienda? - Hanno preferito l o si sono affidati al telefono? La considerazione di se è tanto semplice quanto banale: ci sarà impossibile soddisfare i nostri clienti se non li conosciamo o, peggio ancora, non sappiamo neppure quanti sono. Il primo passo da compiere è dunque nel marketing, procedendo da un analisi delle relazioni già esistenti con i clienti, attraverso una segmentazione delle loro preferenze e dei comportamenti d acquisto, per passare poi ad una targetizzazione precisa in base alle informazioni raccolte. La seconda fase del processo di CRM si concretizza dunque nel settore vendite, nel quale vengono sviluppate offerte personalizzate (spesso a livello individuale) per passare poi all assistenza clienti chiamata a rispondere con prontezza a problemi ed eventuali richieste. Da questo processo, definito comunque in questo caso in modo semplicistico, non è però escluso il settore progettazione/produzione, che si occupa di tradurre in prodotti da commercializzare, le indicazioni sulle preferenze dei consumatori ricevute da parte del settore marketing (che a sua volta le ottiene sia da ricerche di mercato che dall analisi delle interazioni avute dai clienti con vari servizi di assistenza). Il CRM può dunque essere visto come un ciclo continuo che coinvolge ogni settore. Dal punto di vista dei contenuti, il CRM ruota intorno a tre blocchi principali: (a) la soddisfazione del cliente; (b) la redditività per cliente; (c) le prestazioni verso il cliente. La valutazione e l integrazione di queste tre componenti è garantita tramite un sistema di indicatori. ATTENZIONE L errore commesso da diverse aziende nel recente passato è stato quello di interpretare il Customer Relationship Management come un fatto meramente tecnologico. In realtà il CRM inteso come fatto tecnologico è utile solo dopo aver definito gli obiettivi di marketing dell azienda, e dopo aver tracciato una strategia tradizionale basata sulla segmentazione della clientela. Fare CRM è prima di tutto un modo di porsi nei confronti del mercato e dei propri clienti, nonché un nuovo modo di lavorare all interno dell azienda. Definita la strategia, la tecnologia ha un ruolo fondamentale nella realizzazione di sistemi di CRM, poiché mette a disposizione degli utenti finali gli strumenti per prendere le migliori decisioni di business e realizzare mirate attività commerciali su clienti attuali e potenziali. 3

4 4 VANTAGGI DERIVANTI DALL INTRODUZIONE DI UNA SOLUZIONE CRM L implementazione di un sistema completo di CRM genera un ciclo continuo costituito da due fasi principali. La prima riguarda la funzione marketing e consiste nell analisi delle relazioni esistenti con i clienti, attraverso una segmentazione delle loro preferenze e dei comportamenti d acquisto, per passare poi, ad una definizione precisa dei target in base alle informazioni raccolte. I risultati di questa attività alimentano la seconda fase del processo di CRM, che coinvolge maggiormente il settore progettazione/produzione, che si occupa di tradurre in prodotti da commercializzare le indicazioni sulle preferenze dei consumatori ricevute da parte del settore marketing, il settore vendite, nel quale vengono sviluppate offerte personalizzate, spesso a livello individuale, e l assistenza clienti, chiamata a rispondere con prontezza a problemi ed eventuali richieste. Dai ritorni in termini di vendite effettuate e di informazioni raccolte attraverso le interazioni avute dai clienti con i servizi di assistenza può ripartire l analisi del settore marketing che chiude il ciclo. I vantaggi apportati dal buon funzionamento di questo ciclo si possono riassumere in: Vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti Mentre la qualità del prodotto o del servizio offerto da un azienda può essere eguagliato in modo relativamente semplice dalla concorrenza attraverso l impiego di tecnologie simili e l impegno di risorse finanziarie adeguate, la capacità di andare incontro con maggiore prontezza alle esigenze dei clienti, o addirittura anticiparle, è un vantaggio competitivo molto più facile da mantenere sul mercato. Esso non è infatti, trasferibile come un brevetto o un macchinario, ma deriva dalla conoscenza profonda ed integrata dei comportamenti dei propri clienti. Un cliente soddisfatto è notoriamente fedele, quindi un insieme ampio di clienti soddisfatti rappresenta per l azienda un vantaggio competitivo inestimabile, soprattutto in tempi difficili come gli attuali. Per giungere, però, a questo obiettivo sono necessarie infrastrutture specifiche, anche se, contemporaneamente, va smitizzata la teoria del costo inaccessibile del CRM. Semplificazione dell organizzazione interna L automazione e l introduzione di tecnologie necessarie per supportare un sistema complesso di CRM hanno effetti sulla possibilità di accesso e fruizione delle informazioni aziendali, aumentandone la flessibilità ed eliminando la necessità di livelli intermedi. Snellimento dell infrastruttura Attraverso l automazione di alcuni processi, grazie agli applicativi CRM, la fruizione delle informazioni sui clienti diventa più diretta ed immediata. Aumento del numero clienti La maggiore cura nel servizio clienti consente di ampliare la base sulla quale si sviluppa il proprio business. FIGURA 1 - BENEFICI OTTENUTI ED ATTESI DALLE PMI DALL UTILIZZO DI APPLICAZIONI CRM Benefici ottenuti/attesi Fornitori CRM Non Aumento efficienza risponde Integrazione marketing e supporto vendite Aumento supporto cliente Sviluppo one-to-one mktg Monitoraggio mktg Aumento vendite Creazione database clienti condiviso Aumento efficienza relazioni clienti Sviluppo ad hoc esterno Sviluppo ad hoc interno Fornitue ERP Fornitore specializzato Fonte: Forrester Research Diminuzione dei costi di manutenzione di molteplici sottosistemi software La sostituzione di diverse applicazioni con un software di CRM, consente di risparmiare sulle licenze associate, sulle necessità di manutenzione delle procedure, sui servizi di assistenza e sugli spazi disco necessari alle molte occorrenze delle stesse informazioni. Diminuzione del costo delle vendite I tools del CRM consentono una più semplice gestione delle campagne promozionali, la costituzione di librerie di documenti riutilizzabili. La costituzione di un database con tutti i dati relativi alle molte posizioni dei clienti consentono di ottenere più velocemente le liste dei nominativi su cui le campagne devono essere effettuate. Semplificazione della gestione del cliente Il cliente è il re. Questo è il concetto essenziale sul quale si basa tutta la filosofia del marketing relazionale. Si passa da una economia in cui il centro era considerato il prodotto, ad una economia incentrata sul cliente. Personalizzazione dei modelli di promozione (one to one marketing) Il punto di partenza nella definizione della strategia di marketing è, come sempre, l analisi dei bisogni del cliente; la differenza, rispetto al recente passato, è la disponibilità di strumenti informatici che ampliano le possibilità di azione. In mercati caratterizzati da un elevata differenziazione dei bisogni e dei clienti, come nel caso delle produzioni su commessa, il marketing one-to-one rappresenta, infatti, una delle frontiere più sofi- 5

5 6 sticate dell approccio CRM, che prevede: identificazione dei clienti dell impresa; classificazione dei clienti in gruppi omogenei; sviluppo di sistemi di interattività con i clienti; personalizzazione della relazione e dell offerta di prodotti e servizi. La personalizzazione della relazione con i propri clienti, in modo proattivo, può tradursi in azioni anche banali, come un fiore, una visita, o una lettera dell imprenditore scritta a mano. Il cammino è quello che porta da un Marketing di Massa ad uno One-to-One Marketing, a contatto con il singolo cliente. Ogni cliente chiede offerte e comunicazioni personalizzate, e tutto ciò comporta grande sforzo organizzativo e segmentazione della clientela. La personalizzazione dei messaggi, aumenta drasticamente l efficacia dell azione comunicativa. Miglioramento degli Indicatori di Misura e Controllo Verifica dell andamento delle campagne di marketing, delle azioni commerciali e di assistenza tecnica e servizio, in termini di efficacia, efficienza, qualità e produttività. Fra le misure più significative, viene considerato il livello di soddisfazione del cliente, che costituisce la base per il processo di fidelizzazione FIGURA 2 - PASSAGGIO DAL MARKETING DI MASSA AL MARKETING DIRETTO ONE-TO-ONE MARKETING DI MASSA Cliente medio Cliente anonimo Prodotto standard Produzione e distribuzione di massa Pubblicità e promozione di massa Comunicazione a senso unico Economie di scala Quote di mercato Tutti i clienti Attrazione del cliente e, quindi, di migliore sfruttamento del portafoglio clienti. L output di questo processo è costituito dall aggiornamento degli indicatori di prestazione delle varie campagne, che permettono di monitorare lo sviluppo degli obiettivi indicati nel piano operativo di marketing&vendita. Il portafoglio dei processi ruota intorno al Customer DataBase, cioè all archivio dei dati e delle informazioni che registrano sia i dati identificativi del profilo del cliente (Figura 3), utili per la sua analisi (Customer Intelligence), sia i risultati dei vari tipi di relazione fra azienda e cliente. Il Customer Data Base si articola in 5 sezioni: Dati anagrafici: nome e cognome, nume- ONE-TO-ONE MARKETING Singolo cliente Profilo di ogni cliente Offerta personalizzata Produzione e distribuzione personalizzata Pubblicità e incentivi personalizzati Comunicazione bilaterale Economie di scopo Numero di clienti Clienti redditizi Fidelizzazione del cliente FIGURA 3 - IL PROFILO DEL CLIENTE I DATI SUL CLIENTE Relazionale (contatti, ruoli e criteri decisionali,...) Motivazionali (soddisfazione, bisogni,...) Economici e comportamentali (fatturato, frequenza, acquisti,...) Socio-Demografico (attività, dimensione,...) Anagrafici (nome, indirizzo,...) IL DATABASE CLIENTI Costo/Valore dei dati Disponibilità dei dati Fonte: Cosmo ro cellulare, numero telefono fisso, indirizzo postale, ecc.. Dati sociodemografici: data di nascita, sesso, professione, componenti della famiglia ecc.. Dati economici e comportamentali: prodotti e servizi della marca posseduti, ammontare di ogni acquisto, data ultimo acquisto e frequenza di acquisto nell ultimo anno, spesa media con la marca negli ultimi due anni, Dati motivazionali: modalità di utilizzo del prodotto/servizio, propensione alla sostituzione del prodotto/servizio, soddisfazione del cliente/utente, ecc.. Dati relazionali: fonti di conoscenza della marca e del prodotto/servizio, chi decide sull acquisto, chi paga, chi usa ecc.. I vantaggi del CRM sono evidenti: semplificando le procedure e fornendo al personale addetto alle vendite, al marketing e all assistenza informazioni più dettagliate e complete sui clienti, il CRM consente alle aziende di costruire delle relazioni con i clienti più profittevoli e di diminuire i costi operativi. Le organizzazioni di vendita possono ridurre il ciclo di vendita e aumentare il valore degli indicatori chiave delle loro prestazioni, quali il profitto medio per rappresentante, il quantitativo medio degli ordini e il profitto medio per cliente. Le organizzazioni di marketing possono aumentare le percentuali di risposta alle campagne pubblicitarie e i profitti derivanti dalle attività di marketing, riducendo al tempo stesso i costi di generazione dei lead e di acquisizione dei clienti. 7

6 8 CASI PRATICI TESSILE ITALIA s.r.l. (25 dipendenti) L applicazione del CRM L obiettivo principale che Tessile Italia desidera raggiungere, implementando il CRM, è quello di creare un portale aziendale su Internet contenente informazioni di interesse generale e con accesso ad aree riservate che possono essere così sintetizzate: gestione degli ordini dal pronto fisico e dal pronto teorico, per taglia e per serie, con possibilità di diversificazione dei prezzi per taglia; possibilità di definire privilegi a livello di profilo utente e di inibizioni di funzionalità a livello di articolo; consultazione di ordini e fatture; estratti conto dei clienti; area dedicata alle richieste di elaborazioni statistiche su ordini, fatture ed estratti conto dei clienti, con relativa pubblicazione dei risultati in area riservata su web. Le funzionalità richieste a questo strumento sono, prima di tutto, la consultazione del tracking degli ordini, che è una funzione fondamentale per poter rispondere nel miglior tempo possibile alle richieste dei clienti sullo stato dei propri ordini. Inoltre è richiesta la consultazione delle fatture, degli estratti conto, del packing list. Questo programma permette inoltre richieste di download di statistiche concernenti ciascuna delle tipologie di informazioni sopra indicate: vengono preparati dal server e pubblicati files in formato excel che sono consultabili e scaricabili dal richiedente. Altre funzionalità di cui è dotato questo applicativo sono l immissione degli ordini sul pronto e l immissione ordini programmati di campagna. Gli utenti abilitati all utilizzo dell applicativo possono essere di tre tipi: 1. agenti distributori 2. agenti customer service 3. clienti finali Ognuna di queste tre tipologie di utenti avrà la possibilità di consultare solamente i dati di propria competenza. Inoltre l applicativo è ingegnerizzato in maniera tale da modificare le proprie modalità di utilizzo sulla base del profilo utente collegato. La parte di immissione ordini è configurabile secondo le seguenti modalità: profilo linguistico; profilo di abilitazione all utilizzo dei dati da parte di ciascun utente. Vediamo per finire questa breve, ma completa analisi, quali benefici questo strumento porta all azienda. Prima di tutto l accesso ai dati in real time tramite un semplice browser da parte di utenti interni, funzionari commerciali, clienti e fornitori e il conseguente time to market. Questo applicativo ha un alto livello di configurabilità, in modo da adattare meglio il prodotto alle esigenze dell azienda e permette scalabilità dell architettura hardware e software sot- tostante, con conseguente possibilità di successive reingegnerizzazioni delle stesse, senza coinvolgere le funzionalità applicative. Inoltre ha un alto standard di sicurezza garantito da alcuni del migliori produttori di software, problematica sempre più sentita dalle aziende per risolvere le problematiche delle vendite on-line e della tutela della privacy. Infine è di facile manutenzione ed utilizzo, con conseguente abbattimento dei costi. PHARM SANITARIA s.r.l (25 dipendenti) L applicazione del CRM: Web Order Entry Sistema di CRM diagnostica vuol dire utilizzare la tecnologia Web per acquisire gli ordini dei clienti direttamente da Internet e garantire al cliente la visione delle informazioni relative al proprio ordine e alla consegna della merce. È l intenzione di Pharm Sanitaria Diagnostica proporre il sistema di CRM come un ulteriore servizio, un valore aggiunto da fornire alle sole categorie clienti strutture pubbliche, filiali intercompany e rivenditori italiani ed esteri. Consultazione stato della spedizione via Internet (Tracking) Dopo che i clienti hanno inoltrato l ordine, è importante permettere loro di controllarne lo stato. In questo modo si ottiene un duplice beneficio: anzitutto si riducono i costi del Customer Service. Se un cliente desidera sapere a che punto è un suo ordine, anziché telefonare all ufficio vendite, può controllare l ordine nel sito Web. Il tempo ed il lavoro delle persone costano, ogni volta che è possibile è bene cercare di automatizzare questi compiti. Un ulteriore vantaggio è che si richiamano i clienti nel sito Web: se un cliente sa che può visualizzare lo stato di un ordine aprendo una pagina Web in un sito, è possibile che torni a visitare il sito più volte per controllare lo stato di un suo ordine. Ogni volta che un cliente visita un sito Web, si ha la possibilità di vendergli un altro prodotto. Questo servizio di tracciabilità degli ordini è uno di quei valori aggiunti e obiettivi che il progetto CRM di Pharm Sanitaria diagnostica si prefigge di raggiungere. VINI & VIGNETI s.r.l. (12 dipendenti, 40 agenti territoriali) L applicazione del CRM: gestione della rete di vendita in una azienda vinicola Gli obiettivi che Vini & Vigneti intende raggiungere dall implementazione del CRM sono: Fornire un miglior servizio al cliente con riduzione dei tempi totali di ciclo dell ordine. 9

7 Professionalizzare maggiormente l agente con l applicazione controllata, ed accurata, delle politiche commerciali aziendali (scoutistica, listini personalizzati, canvass, promozioni), la disponibilità di informazioni statistiche e puntuali (estratto conto cliente, situazione contabile tracking avanzamento ordine, tracking consegne ordini). Ottenere la focalizzazione dell ufficio marketing sullo studio di campagne sempre più complesse ed incisive, liberandolo dal peso della pubblicizzazione all interno della propria rete di vendita delle politiche di vendita aziendali e del loro adeguamento continuo alle situazioni di mercato. Utilizzare forme avanzate di statistiche direzionali per lo studio delle tipologie di promozioni effettivamente più utilizzate, per ottimizzare l impiego. Poter tracciare in modo automatico gli eventi vinicoli ed analizzare i relativi risultati, essenzialmente in termini di contatti acquisti. Possibilità di integrazione con il sistema gestionale aziendale e con la logistica, per tenere sotto controllo l andamento di tutte le consegne. Riqualificare e ridistribuire la forza lavoro ottenuta dall eliminazione del controllo pedissequo degli ordini e dalla loro digitazione, con azzeramento degli errori di trascrizione, orientandola nell area dei servizi alla clientela. Realizzazione del progetto Immissione dell ordine. Per l immissione dell ordine da parte dell agente, la soluzione ha adottato la sequenza: assegnazione automatica dei dati anagrafici dell agente, scelta cliente e scelta articolo (effettuata mediante selezione). Viene così identificato il listino di vendita ed i relativi dati gestionali, l agente continuerà poi con l inserimento della quantità e avrà la possibilità di interagire con i punti precedenti, a volontà. A questo punto l ordine è pronto per poter essere inviato alla sede: l agente deve solamente collegarsi alla sede e lanciare la replica. In caso di caduta della linea, che, come tutti sappiamo dall esperienza reale, è un problema che si presenta frequentemente, basterà lasciare un nuovo collegamento e sarà il sistema operativo a farsi carico di capire fin dove era arrivata la trasmissione precedente, e riprenderà da tale punto senza rischio di perdita di dati e con un grande risparmio di tempo. In sede gli ordini validi vengono trasmessi automaticamente al sistema informatico aziendale e possono essere visualizzati anche sulla rete aziendale. Successivamente l agente potrà monitorare sul proprio PC gli stati di evasione dell ordine senza dover contattare l azienda telefonicamente; basterà, infatti, effettuare giornalmente i collegamenti via modem con la sede. Trasferimento dei dati. Per quanto riguarda il trasferimento dei dati dal sistema informativo aziendale al server e viceversa, l applicativo utilizza un prodotto software che permette l allineamento tra i dati del S.I. ed i dati presenti sul server. La periodicità di tali aggiornamenti si adegua ai tempi aziendali. Casi particolari. Tramite questo sistema è possibile, naturalmente, inserire un nuovo cliente oppure modificare i dati relativi ad un cliente già esistente. Inoltre è possibile applicare sconti discrezionali (aggiuntivi e sostitutivi), applicare sconti sul cliente o sul prodotto (anche tramite accordi commerciali); è previsto, inoltre, lo sblocco automatico che permette di adattare l accettazione di una tolleranza alla politica commerciale del momento. Infine il programma permette di porre dei blocchi amministrativi o un valore minimo degli ordini. Filtri di imputazione. Sull immissione ordini è possibile effettuare opportuni filtri di imputazione che potranno essere bloccati (e quindi l immissione ordini viene impedita) oppure di avvertimento; è possibile, inoltre, ottenere che l ordine possa essere accettato soltanto in conseguenza dell accettazione di alcuni dati. Statistiche. L implementazione CRM realizza statistiche che vanno ad incrociare le possibili informazioni presenti su tutti i relativi archivi. Risultati ottenuti. Ad un anno dall avvio del progetto l azienda ha ottenuto una riduzione del ciclo d ordine, che va dalla stesura dell ordine da parte dell agente alla spedizione alla sede, da una settimana a due giorni. L intervento umano nell immissione dell ordine è stato eliminato del tutto nella fase di controllo formale e ridotto pesantemente nel controllo sostanziale e di merito. Adesso l ufficio marketing è totalmente autonomo nella definizione delle politiche di vendita e nella loro diffusione, immettendole direttamente nel circuito. Il sistema CRM è, ad oggi, utilizzato da oltre 100 agenti per circa il 90% degli ordini. FIGURA 4 - SISTEMA DEL ROI DI UNA SOLUZIONE CRM INTEGRATA VALORE NETTO > 90% PROB. DI SUCCESSO RISCHIO DATA DI PARTENZA 3 MESI PAREGGIO AL 6 MESE VALORE PER IL CLIENTE TEMPO Fonte: Gartner Group 10 11

8 L INVESTIMENTO NECESSARIO PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA SOLUZIONE CRM La complessità delle funzioni d uso che una piattaforma di CRM integrata deve mettere a disposizione per una soluzione che supporti l insieme dei processi di marketing&vendita, è molto alta. Tale complessità si traduce, inoltre, nella difficoltà di portare a lavorare in modo sincrono, rispetto alle esigenze del cliente, una serie di ruoli aziendali abituati a muoversi, invece, con modalità totalmente asincrone. Un indagine dell Economist del 2002 riporta a questo proposito che il numero degli insuccessi, e quindi il rischio che l implementazione di sistemi operanti di CRM fallisca, è significativamente alto. Le analisi condotte da vari specialisti sugli investimenti in piattaforme di CRM disponibili sul mercato mostrano che è in corso una consistente riduzione dei costi di investimento, attraverso due strade parallele. FIGURA 5 - POSIZIONAMENTO DI MERCATO DELLE SOLUZIONI CRM VISIBILITY CPM Business impact analysis/crm Alerting Business activity monitoring B2C BI extranets XML enablement Collaborative BI BI Web services Advanced visualization Tecnology Trigger Peak of inflated Expectations B2B Business-to-business B2C Business-to-consumer BI Business intelligence CPM Corporate performance management Wireless and mobile BI ERP/BI Data mining as part of BI B2B BI extranets Trough of Disillusionment Intanto, come per tutte le tecnologie innovative, assistiamo a un forte decremento della componente tecnologica del sistema operante, limitato alle componenti di hardware, software e middleware: Nucleus Research stimò, nel 2002, che sarebbero diventate disponibili dal 2003 anche soluzioni più semplificate a un costo annuo per posto di utenza non superiore a qualche migliaio di dollari. In secondo luogo, emerge anche nella fornitura di soluzioni di CRM la possibilità di forniture di piattaforme di servizio di CRM vista come Forma Integrata. (Figura 4). Gartner Group, in proposito, applica il concetto di Return On Investement (ROI) per valutare l opportunità dell introduzione di una piattaforma CRM a supporto del sistema operante di marketing&vendita: tenendo conto Moving forward At risk Little movement BI platforms Thin client Slope of Enlightment EBIS CRM Customer relationship management EBIS Enterprise BI suite ERP Enterprise resource planning OLAP Online analytical processing XML Extensible Markup Language OLAP Financial BI applications Production/ formatted/ Web reporting AS AT DECEMBER 2002 Plateau of Productivity Fonte: Gartner Group del costo totale per la sua implementazione (non solo della componente tecnologica, ma anche dell attività di progettazione, avviamento e formazione del personale coinvolto), della probabilità che il sistema fallisca (o rischio di interruzione del progetto) e del tempo necessario per rientrare dell investimento, valutando il differenziale di redditività della clientela e di produttività commerciale senza e con un sistema operante di CRM. Gartner dimostra che un CRM tradizionale sviluppato in proprio, visto come una piattaforma tecnologica complessa, ha alti costi fissi iniziali e di manutenzione, una probabilità di successo non superiore al 50%, e un tempo relativamente lungo per raggiungere il break-even (27 mesi), con la conseguenza di avere un effetto minimo sul valore totale per il cliente. Se, invece, il CRM viene visto come una Forma Integrata, questa ha costi iniziali e di manutenzione più bassi, variabili e prevedibili con certezza, poiché commisurati all uso che ne viene fatto. Inoltre, ha una probabilità di successo di almeno il 90% e un break-even point decisamente più breve (intorno ai 6 mesi), con la conseguenza di avere un significativo effetto sul valore totale per il cliente. Secondo il Gartner Group, fino al 2004, meno del 50% delle iniziative di CRM hanno avuto un Roi rispondente alle aspettative proprio a causa del basso livello di utilizzo della conoscenza della propria clientela per la definizione e attuazione delle giuste azioni di marketing. Tuttavia, entro il 2006, la maggioranza delle interazioni saranno effettuate a seguito di analisi del comportamento della propria clientela. L impatto sul Roi di una soluzione CRM rimane comunque un argomento sul quale si discute molto, perché resta un tema oltremodo complesso. La difficoltà è dovuta al fatto che i fenomeni sono difficilmente misurabili, in quanto basati su benefici quantificabili, benefici qualitativi e, soprattutto, su benefici misurabili sul medio-lungo periodo. A titolo puramente esemplificativo si elencano di seguito alcuni benefici generali ottenibili con l adozione di una soluzione CRM. Visibilità dell efficacia delle campagne, con la possibilità di meglio tarare le successive (differente segmentazione, utilizzo di canali alternativi, strutturazione differente dei contenuti). Riduzione del tempo di effetto di una campagna. Identificazione dei clienti più e meno profittevoli, per focalizzare azioni di marketing verso i primi e cercare di rendere più profittevoli i secondi o gestibili a minori costi. Miglior accesso in tempo reale a tutte le informazioni del singolo cliente. Riduzione del carico di lavoro e conseguente riduzione dei costi

9 CRM: UN DECALOGO PER IL SUCCESSO L analisi delle migliori e delle peggiori esperienze, nazionali e internazionali, ha permesso di identificare alcuni basilari principi ( regole ), dal cui rispetto dipendono i ritorni e nelle ipotesi peggiori i fallimenti degli investimenti di Customer Relationship Management. REGOLA N. 1 Definire la strategia prima di investire in IT La prima, fondamentale, regola pratica riguarda la collocazione teorica del CRM. La gestione delle relazioni con i clienti è parte delle strategie aziendali e non delle scelte operative di tecnologia. Gli investimenti in sistemi e piattaforme informatiche conseguono dalle scelte di strategia commerciale. La tecnologia, quantomeno a livello di singola impresa, è ancora al servizio delle organizzazioni e degli individui; o viceversa. REGOLA N. 2 Fare leva sul top management Una strategia di CRM implica la realizzazione di cambiamenti tecnologici, ma prima ancora organizzativi. E i grandi cambiamenti, come noto, richiedono sacrifici rilevanti, che solo il coinvolgimento del vertice aziendale può motivare. In assenza di una visione chiara e condivisa e di una spinta determinata del top management l inerzia a metà del guado è inevitabile. È anche per questo che sovente (in circa il 60% dei casi) il ritorno dell investimento in CRM è inferiore alle aspettative. REGOLA N. 3 Investire con gradualità, perseguendo obiettivi parziali, ma con visioni generali La definizione dell investimento da realizzare è funzione di obiettivi che non possono essere troppo ampi. Gli obiettivi degli investimenti in CRM devono essere al contempo sfidanti e raggiungibili, ossia delimitati e misurabili a breve, ma riconducibili a una visione ampia e di medio periodo. Trattandosi di un cambiamento strategico, il CRM richiede tempi lunghi e processi di apprendimento organizzativo, realizzabili solo grazie a continui feedback e rinforzi sulla direzione intrapresa. Senza la gratificazione del risultato, anche se parziale, è difficile motivare grandi organizzazioni verso profondi cambiamenti. REGOLA N. 4 Non demonizzare gli errori Solo chi non lavora e chi non cambia non commette errori ; anche se, come noto, l immobilismo è quasi sempre il peggiore degli errori. In mercati dinamici, competitivi e tendenti alla rapida saturazione della domanda non investire sulle relazioni con i clienti sarebbe un errore gravissimo. È vero al tempo stesso che trattandosi di un investimento che comporta cambiamenti strategici e organizzativi, prima ancora che tecnologici, gli errori sono la regola. Basta metterli in conto e valorizzarli : ammetterli apertamente, condividerli e discuterli per evitare che vengano commessi di nuovo. L epoca del manager che non sbaglia mai è finita da un pezzo. Il leader di un progetto di CRM deve, invece, valorizzare i suoi errori e aiutare il team di progetto con il medesimo spirito ad apprendere in tempi brevi le nuove routine. REGOLA N. 5 Non avviare l uso di tecnologie di CRM senza aver modificato l organizzazione Un nuovo insieme di tecnologie per la gestione delle relazioni con i clienti richiede nuovi profili di competenze, nuovi ruoli organizzativi e nuovi processi aziendali. Questi ultimi devono essere ridefiniti in funzione del nuovo approccio al mercato e alle relazioni con i clienti. Un investimento in CRM darà i risultati attesi solo se vi saranno coe - renti re-engineering dell organizzazione. REGOLA N. 6 Spiegare, condividere, motivare Come tutti i grandi cambiamenti i processi di CRM richiedono sforzi di apprendimento e di ri-orientamento delle routine quotidiane. È intuibile quindi che tutti i dipendenti, siano essi in front-end o nel back-office, devono capire e credere nel percorso intrapreso. Le modalità offerte dalle nuove tecnologie, peraltro, consentono di realizzare efficaci pacchetti comunicativi e formativi, frontali e in distance learning; di conseguenza i costi di una formazione di massa sul CRM non sono affatto proibitivi. Basta sapere che si tratta di un principio da rispettare. REGOLA N. 7 Fissare un set di obiettivi relazionali Non tutte le relazioni con i clienti possono avere quale obiettivo la customer loyalty. E 14 15

10 16 neanche la customer satisfaction. Se non vi fossero clienti inert, come spiegava Hirschman già nel 1970, le organizzazioni non sopravviverebbero. È importante quindi che i progetti di CRM si pongano obiettivi variegati in funzione delle più generali strategie aziendali e della composizione ideale del portafoglio clienti. Non tutti i clienti valgono gli stessi sforzi e questa regola vale anche per gli investimenti in CRM. Gli obiettivi di CRM devono essere diversi, così come gli indicatori utili a verificarne l efficacia e i ritorni economici e competitivi. REGOLA N. 8 La base di dati sui clienti è il fondamento di ogni progetto di CRM Le iniziative di CRM si fondano sulla conoscenza del cliente, del suo valore, dello stato e dello stadio della relazione che questi ha instaurato con l impresa. Ecco perché la verifica e il potenziamento del customer database sono da considerarsi il primo fondamentale passo da realizzare per un corretto start up. REGOLA N. 9 Investire sulla gestione operativa delle relazioni Non è ancora chiaro se e in quali condizioni sia più opportuno esternalizzare la gestione operativa della relazione con i clienti (call center e dintorni). È certo tuttavia che non si dovrebbe mai abdicare al controllo diretto dei processi di interazione. In sostanza, anche quando viene gestito in outsourcing, per ragioni di flessibilità ed economicità, l attività dei call e dei contact center non deve essere sottovalutata: la portata strategica delle relazioni, a fini di apprendimento e di innovazione, è enorme e solo un contatto diretto con i feedback dei clienti la può valorizzare. REGOLA N. 10 Responsabilizzare il direttore del CRM in solido con i manager di prodotto e di canale I cambiamenti organizzativi che garantiscono il successo dei progetti di CRM non possono non riguardare anche il sistema di incentivi. Al riguardo il direttore del CRM dovrà sentirsi legato ai risultati economici che il singolo cliente produce, così come i responsabili di prodotto e di canale. La gestione della relazione implica la capacità di proporre l intero portafoglio prodotti e dispiegare le interazioni su tutti i diversi canali.

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