COME AFFRONTARE UNA GUERRA PER LO STANDARD (1)
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- Emma Marchesi
- 6 anni fa
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1 PER LO STANDARD (1) Lo scenario delle evoluzioni rivali si è manifestato, ad esempio, nel caso della guerra per lo standard dei modem 56k e nel caso della competizione tra le diverse versioni del sistema operativo UNIX. Un esempio di evoluzione contro rivoluzione può essere rappresentato dalla competizione a metà degli anni 80 tra la console per videogiochi ATARI 7800 e quella innovativa di Nintendo, NES. Un esempio di rivoluzioni rivali può essere ancora rintracciato nel mondo dei videogiochi per intrattenimento domestico: Nintendo 64 vs Sony Playstation.
2 PER LO STANDARD (2) Le due strategie fondamentali per condurre una guerra per lo standard sono basate su tempestività (preemption) e gestione delle aspettative. Preemption (vantaggio della prima mossa): Consiste nel battere sul tempo i rivali, in modo da innescare un processo di feedback positivo basato su economie di scala e di rete. Tale approccio può comportare rischiosi compromessi sulla qualità e deve essere sostenuto con strategie promozionali e di prezzo molto aggressive (impraticabili nel caso di standard aperti). Si può persino giungere a pagare per introdurre nel mercato il proprio prodotto (es.: produttori di programmi TV ed o- peratori via cavo) Gestione delle aspettative: Un efficace strategia consiste nel costruire alleanze a sostegno del proprio prodotto (es.: Sun Microsystems e la coalizione Java) e propagandare i suoi aspetti positivi anche prima del suo lancio nel mercato (es.: Microsoft).
3 PER LO STANDARD (3) Quali strategie adottare dopo aver vinto una guerra per lo standard? Se ci si è affermati in virtù di un approccio del tipo preemption e quindi si è scesi a compromessi sulla qualità, è fondamentale prevedere gli sviluppi tecnologici futuri e inglobarli nel proprio prodotto. Questo richiede che l impresa leader, nel progettare nuove versioni del suo prodotto, non scenda a compromessi sulla qualità per garantire la retrocompatibilità, altrimenti si espone al rischio di una rivoluzione incompatibile. Promuovere lo sviluppo della concorrenza nei mercati in cui si scambiano i beni complementari al proprio. Migliorare continuamente la performance del proprio prodotto, anche se non si fronteggia una minaccia esterna, in quanto ciò consente di rendere mobile la frontiera della saturazione del mercato (es.: Intel).
4 PER LO STANDARD (4) Quando il bene considerato ha raggiunto un certo grado di diffusione, per accrescere la quota di mercato, si può ricorrere agli sconti, ma tale strategia è pericolosa. Legare a sé i produttori di beni complementari (es.: Nintendo nel mercato americano dei videogiochi degli anni 80; Microsoft e produttori PC; FTD e distribuzione dei fiori). Mantenere il controllo sulle estensioni e sui miglioramenti di una tecnologia che è stata introdotta nel mercato come sistema aperto, perché potesse assumere credibilità e così diffondersi. Se non è possibile dedicarsi alle attività di ricerca e sviluppo, perché la domanda del proprio prodotto cresce a ritmi vertiginosi, si possono identificare ed acquistare le imprese che operano per l evoluzione della tecnologia di interesse (es.: Cisco).
5 PER LO STANDARD (5) Quali strategie seguire se ci si trova a dover rincorre un rivale che ha raggiunto una posizione di leadership? Se le economie di rete non sono un fattore fondamentale, si può riuscire a difendere una posizione di nicchia (es.: Apple) e provare a conquistare il mercato nella prossima generazione tecnologica. Cercare di interconnettersi con la rete principale tramite adattatori può essere una strategia efficace per creare o difendere la propria nicchia di mercato (es.: accordi tra Sony e Nintendo per il lancio di una comune console negli anni 90; emulatore Microsoft Virtual PC per Mac). Le strategie di prezzo aggressive, in questo caso, non sono generalmente utili, in quanto i consumatori sono particolarmente attenti ai costi di transizione e a quelli legati all abbandono di un ampia rete di utenti.
6 PER LO STANDARD (6) Caso di studio: la guerra dei Browser Quando iniziò la guerra (metà degli anni 90), Netscape era leader con un prodotto di elevata qualità e Microsoft era un gigante nel mercato dei sistemi operativi e in quello degli applicativi. In assenza di significativi fenomeni di lock-in ed economie di rete, la guerra si configurò come una gara sul terreno dell innovazione. La Netscape offrì il suo Navigator gratuitamente on line (esisteva anche la versione a pagamento, con guida acclusa, presso i negozi di informatica), facilitò la ricerca in rete di software plug-in e in seguito rese disponibile anche il codice sorgente. Microsoft sin dall inizio offrì Internet Explorer gratuitamente on line e giunse perfino a pagare OEM e ISP per preferire il suo browser a quello di Netscape.
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