# 2/2014 BANKING SUMMIT 2014 LA DIGITAL TRANSFORMATION NELLE BANCHE ITALIANE INDICE. Paper Sponsorizzato da:

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1 PAPER DI THE INNOVATION GROUP ABBINATO A BANKING SUMMIT 2014 # 2/2014 LA DIGITAL TRANSFORMATION NELLE BANCHE ITALIANE BANKING SUMMIT 2014 Prepararsi per l Unione Bancaria e riaprire i cantieri per la trasformazione Negli ultimi anni chi si è occupato di Innovazione nel mondo dei servizi finanziari ha potuto osservare un esplosione di novità: dalla diffusione delle valute virtuali (Bitcoin), che pur non essendo riconosciute legalmente e con notevoli rischi per i loro possessori, hanno raggiunto volumi di circolazione rilevanti (si stima intorno ai 6 miliardi di euro), ai pagamenti peer-to-peer tramite mail che disintermediano le banche, a nuove modalità di pagamento mobile come i Mobile Pos o a nuove forme di accesso al credito come P2P lending (P2PL) e crowdfunding. Il maggiore impatto al ruolo della banca al momento nell ambito Retail è però previsto arrivare dalla crescita del Mobile Banking, tema centrale alle attuali politiche di Digital Transformation nelle banche. Il Mobile Banking si configura infatti da un lato nell ambito della multicanalità, su cui tutte le banche hanno avviato cantieri di trasformazione: dall altro lato però presenta sfide completamente nuove, legate alla possibilità di ripensare i servizi della banca e di puntare con maggiore coraggio verso la costruzione di una nuova relazione con il cliente. Per le banche il futuro è digitale, su questo non ci sono dubbi, e non si tratta più soltanto di una corsa verso una maggiore efficienza, ma piuttosto una rincorsa per stare al passo con quello che si aspettano i clienti. Paper Sponsorizzato da: INDICE 1. Stato di avanzamento del processo di Unione Bancaria Europea e Impatto sui Sistemi Informativi della Banca Pag Innovazione e Priorità Tecnologiche nei Piani Industriali e Strategici delle Banche italiane Pag Intervista a Romano Stasi di ABI Lab sulle Strategie di Innovazione delle Banche italiane Pag BBVA punta a diventare la prima Digital Bank in Sud America: una lezione per le Banche italiane? Pag Scenario evolutivo del Mobile Banking e dei pagamenti da mobile Pag Apple pay: cosa cambia per i pagamenti con lo smartphone Pag Evoluzione del CRM bancario in chiave mobile e social Pag. 11 Settembre 2014

2 STATO DI AVANZAMENTO DEL PROCESSO DI UNIONE BANCARIA EUROPEA E IMPATTO SUI SISTEMI INFORMATIVI DELLA BANCA Negli ultimi mesi una serie di passaggi essenziali, in particolare l approvazione da parte del Parlamento Europeo in aprile della Direttiva BRRD (Bank Recovery and Resolution Directive) e a maggio l approvazione da parte di 26 Stati membri della costituzione nel Fondo comune di 55 miliardi per la stabilità europea, hanno portato quasi a compimento la definizione di un quadro complessivo su come sarà realizzata nei prossimi anni l Unione Bancaria Europea. Si è trattato di una fase molto importante e delicata, che ha richiesto l approvazione delle diverse parti (governi nazionali, BCE, organismi europei, Ecofin, Eba) di meccanismi precisi e di un sistema di regole condiviso con cui avviare l unificazione del sistema bancario sul continente europeo. IN SINTESI I PILASTRI SU CUI SI APPOGGERÀ L INTERO PROCESSO SONO 3 Primo aspetto, Vigilanza bancaria da parte della BCE sugli istituti di maggiore dimensione: sarà attivata a partire dal 2015, e avverrà in coordinamento con le banche centrali nazionali, in un ottica di condivisione delle responsabilità. Sulle altre banche di minore dimensione la supervisione rimane affidata alle autorità nazionali, ma comunque sulla base di criteri comuni stabiliti in ambito europeo. Nel frattempo, nel 2014 è iniziato un importante lavoro preparatorio: una fase di risk assessment, con la realizzazione di un manuale di vigilanza europeo (necessario per standardizzare le prassi nazionali) e successivamente l AQR (Asset Quality Review, analisi ispettiva approfondita sulla qualità degli asset finanziari delle maggiori 128 banche dell'eurozona) e gli Stress Test (è stato simulato Aumenti di capitale delle banche italiane (mln ) l impatto sul sistema finanziario di eventuali crisi economiche), i cui risultati saranno diffusi a partire da metà ottobre. Secondo, definizione di un meccanismo comune di risoluzione delle crisi (SRM, Single Resolution Mechanism), che diverrà pienamente operativo dal 2016 e il cui fine specifico è gestire la crisi di un istituto di credito di grandi dimensioni evitando che questa coinvolga l intero sistema finanziario del continente o anche soltanto le finanze dello Sato di appartenenza Fonte:, settembre 2014 La gestione delle crisi bancarie sarà competenza della BCE e di un Consiglio unico di risoluzione, composto da organismi sia nazionali sia europei: il piano di risoluzione dovrà inoltre essere condiviso dalla Commissione. Sarà costituito un fondo unico (SRF, Single Resolution Fund), voluto per ridurre i rischi di instabilità finanziaria nell area euro, che entrerà a regime in 10 anni, per cui nel frattempo sarà in vigore una regolamentazione transitoria. Aspetto molto importante, è stata approvata l impostazione di fondo del principio del bail-in per cui il costo della crisi di un istituto non fa più capo alle casse pubbliche ma piuttosto al settore privato (principalmente azionisti e creditori, secondo una gerarchia definita, con tutela assoluta di depositi fino a 100mila euro). Terzo aspetto dell Unione Bancaria è il sistema di tutela dei depositanti, ossia l assicurazione unica, al momento ancora in fase negoziale. Paper - Settembre

3 QUALE SARÀ L IMPATTO CHE POSSIAMO PREVEDERE CON L AVVIO DELL UNIFICAZIONE I risultati a cui punta l intero processo sono naturalmente un armonizzazione delle regole che favorisca la costituzione di un sistema creditizio unitario, riducendo l attuale frammentazione e favorendo i processi di merger & acquisition cross border e l internazionalizzazione degli istituti. Tramite un contesto giuridico omogeneo si vuole promuovere per il futuro la stabilità finanziaria dell eurozona e le condizioni di accesso ai servizi finanziari da parte delle imprese. Come ha chiarito il Governatore della Banca d Italia Ignazio Visco, in un intervento all ABI lo scorso luglio, un sistema bancario realmente integrato presuppone regole uniformi; la definizione dell attività bancaria deve essere univoca, al fine di evitare interpretazioni nazionali divergenti in grado di incidere sulla parità concorrenziale e sull integrazione dei mercati nazionali. Una vigilanza accentrata a livello europeo costringerà gli istituti a condividere controlli e prassi, mentre il processo di risoluzione delle crisi vuole evitare che i salvataggi degli istituti in crisi ricadano sempre sui singoli Stati, e di conseguenza alla fine sui contribuenti. Altri impatti prevedibili sono da un lato, come conseguenza della vigilanza europea, da subito una ricapitalizzazione imposta alle banche dalla stessa BCE sulla base dei risultati di AQR e stress test. Dall altro lato, le banche dovranno rispondere a una domanda di maggiore trasparenza da parte degli investitori, che con il principio del bail-in (in base al quale i costi di un eventuale fallimento della banca ricadono in capo ai soggetti privati che hanno investito nella stessa, così come avviene in tutti gli altri settori, con eliminazione delle garanzie da parte degli Stati) saranno molto più attenti nel controllo sul management bancario. Gli effetti saranno che il management degli istituti di credito dovrà rispondere della Governance interna garantendo performance adeguate e redditività del business agli investitori, e soprattutto dovrà gestire meglio il rischio rispetto a quanto fatto in passato. Ne va di mezzo un asset che sarà sempre più critico, ossia la reputazione della banca e del suo management, anche tenendo conto la specifica natura del business bancario che si fonda sulla capacità degli istituti di mantenere la fiducia che gli è stata attribuita dai suoi creditori. Sempre con riferimento all Unione Bancaria, permangono alcuni punti deboli degli accordi finora raggiunti: quello più evidente riguarda il processo di risoluzione delle crisi, che anche se è già stato semplificato rispetto alle prime proposte, risulta ancora piuttosto complesso, con molti attori che devono coordinarsi e prendere le decisioni in poco tempo, quindi probabilmente di difficile attuazione. QUALE SARÀ L IMPATTO DELLE NUOVE RICHIESTE CHE ARRIVANO ALLE BANCHE SUI LORO SISTEMI INFORMATIVI? La necessità di rispondere ai nuovi requisiti provenienti dalla vigilanza europea e migliorare la gestione degli stress test ha portato in primo piano l esigenza per molti istituti bancari italiani di cambiare la governance e gli strumenti interni utilizzati fino ad oggi per queste attività. In questo contesto infatti diviene sempre più evidente come l utilizzo di modelli e di fogli di calcolo basati su strumenti quali ad esempio excel, così come una governance minimizzata e decentralizzata dei processi di controllo e della sorveglianza interna, non siano non solo efficienti, ma ormai nemmeno sufficienti per affrontare il modo dinamico e continuativo un sistema a cui è richiesto di evolvere in continuazione. A fronte quindi del bisogno di modernizzare i sistemi di valutazione dei crediti e più in generale le attività di internal audit delle banche, diviene sempre più impellente sviluppare un infrastruttura informativa flessibile e robusta in grado di processare attività e decisioni sulla base di dati consistenti. Sarà anche necessario investire in tecnologia al fine di consentire una maggiore standardizzazione e consistenza delle informazioni e rispondere quindi meglio all accresciuta complessità nella loro modellizzazione, necessaria per simulare nuovi scenari, con vari portafogli, in modo più veloce e accurato. Questo infatti consentirebbe una maggiore flessibilità e capacità di adattamento delle strutture di controllo interno e quindi una riduzione sostanziale dei tempi di adattamento alle richieste della BCE. In sintesi, occorre: Modernizzare i sistemi di valutazione dei crediti Migliorare la collaborazione e aumentare le interazioni tra front-office e Internal audit Investire in tecnologia a supporto delle attività di stress testing, così da: > > Permettere una migliore gestione della complessità nella modellizzazione > > Aumentare la standardizzazione e la qualità dei dati > > Ridurre i tempi di adattamento alla compliance. Paper - Settembre

4 INNOVAZIONE E PRIORITÀ TECNOLOGICHE NEI PIANI INDUSTRIALI E STRATEGICI DELLE BANCHE ITALIANE Mentre procede a passi forzati il processo di Unificazione Bancaria a livello europeo, con impatti rilevanti in tema di vigilanza e di armonizzazione, il sistema bancario italiano mostra alcuni segnali positivi nella direzione di una maggiore efficienza e produttività. Come emerge analizzando i Piani Industriali e i Piani Strategici dei principali gruppi bancari italiani 1, l approccio delle banche è sempre più improntato a ottenere incrementi in ricavi e marginalità anche tenendo presente un contesto internazionale che si sta modificando rapidamente: oggi per le banche l emergenza è quella di reinventarsi e affrontare le nuove sfide che, con l affermarsi dell innovazione tecnologica, vedono come principali attori i New Entrants che utilizzano le piattaforme cloud, mobile e social per lanciare servizi (come digital wallets, e-payments, e-commerce, mobile banking, ecc.) con modelli di costo estremamente competitivi. Per recuperare un gap che sta diventando sempre più ampio sono molte le iniziative in tema di Innovazione messe in cantiere dalle banche italiane, sia di tipo organizzativo, sia tecnologico e di rinnovamento dei talenti e delle persone. Di seguito riportiamo i principali trend osservati, come emergono dall analisi dei Piani dei maggiori gruppi bancari italiani. Il tema della Banca Multicanale è l ambito in maggiore sviluppo. Questo trend è in linea con le previsioni di maggiori ricavi futuri provenienti dai canali diretti dell Internet e del Mobile Banking, oltre che dalla possibilità di abbassare tramite i canali digitali i costi di transazione. Il progressivo passaggio delle transazioni su questi canali implica però un ulteriore digitalizzazione rispetto a quanto già fatto - di processi e servizi caratterizzati da un operatività a basso valore aggiunto. Diverse banche si pongono obiettivi sfidanti in questo senso: ad esempio Banca Carige prevede che il 70% delle transazioni saranno sui canali diretti entro il Obiettivi di semplificazione e incremento delle performance richiedono forti sviluppi della multicanalità integrata, volti a semplificare l operatività e a ottenere ulteriori risparmi. Le banche puntano quindi decisamente su un modello di servizio che offre alla clientela una pluralità di canali di accesso (fisici e virtuali, in modo integrato e intercanale ) con lo scopo di: Liberare risorse della banca (personale che tipicamente viene orientato verso gli aspetti commerciali); Favorire processi di acquisizione di nuovi clienti, migliorare la Customer Experience online e favorire la retention del cliente, con innovazioni come remote selling, remote assistant, nuove offerte per singole tipologie di clientela (ad esempio, gli stranieri presenti in Italia); Sviluppare soluzioni innovative di mobile banking, mobile commerce e mobile payments, rivolgendole a specifici target di clientela. La Customer Intimacy è l altro tema che appare più di frequente insieme a quello della Banca Fonte:, settembre 2014 Multicanale: essere vicini al cliente significa dotarsi di piattaforme integrate per sfruttare tutti i vari punti di contatto con il cliente e generare nuove opportunità commerciali. Questo per sviluppare il concetto del percorso intercanale in modo da incontrare le diverse preferenze dei clienti, aumentare il livello di servizio e costruire intorno al cliente un esperienza seamless nel passaggio da un canale all altro. La conoscenza del cliente diventa inoltre sempre più pervasiva e granulare e si cominciano a sviluppare anche in banca nuove modalità per analizzare i Big Data relativi al comportamento del cliente sui diversi canali (come ad esempio intende fare UniCredit secondo il Piano Strategico ). 1 L indagine ha preso in considerazione i Piani Industriali resi pubblici da: Banca Carige (PI ); Banco Popolare (PI ); BPER (PI ); BPM (PI ); Cariparma Credit Agricole (PS ); Creval (PI ); Intesa Sanpaolo (PI ); Mediobanca (SG giugno 2013); MPS (SG ); Ubi Banca (PI ); UniCredit (PS ); Veneto Banca (PI ). Paper - Settembre

5 Contemporaneamente, e quasi in tutti i casi, prosegue la grande attenzione delle banche italiane verso obiettivi di efficienza e contenimento dei costi. Le strade più seguite sono: la riduzione dell organico, la chiusura di filiali (Banco Popolare: chiusura di 100 filiali e riduzione di risorse nel piano industriale ; Banca Intesa: chiusura di 800 filiali entro il 2017, arrivando ad averne 3.300; BPM: chiusura di 50 filiali in arco piano); i risparmi ottenibili tramite percorsi di semplificazione e ulteriore digitalizzazione dei processi interni. Il tutto va di pari passo con un ottimizzazione del modello organizzativo e gestionale, con lo scopo di ridurre le transazioni a livello di filiale, automatizzare le attività ed eseguirle nei back office centrali, a favore dei canali diretti, sui quali in prospettiva transitano la maggior parte delle operazioni. Nella direzione dell efficientamento è molto diffuso lo sviluppo di modalità paperless come l adozione di firma elettronica avanzata e la firma grafometrica per la dematerializzazione dei contratti e delle comunicazioni alla clientela. Molte banche dichiarano l inizio e in alcuni casi il completamento di processi di dematerializzazione, che presentano vantaggi come la riduzione dei costi di emissione e gestione della documentazione, oltre che la riduzione dei tempi di vendita per le attività commerciali. BPM ad esempio si propone di digitalizzare entro il 2018 i processi commerciali della banca - appoggiandosi in questo a Webank, spin-off digitale di BPM da poco reintegrato nella struttura organizzativa della banca - per aumentare la velocità di esecuzione, l efficienza dei processi e la produttività stessa della banca. Contemporaneamente, sta evolvendo il format delle filiali: una loro ristrutturazione serve sia a rilanciare l immagine della banca, sia a migliorare la fruibilità degli spazi disponibili (ad esempio BPM punta a un ampliamento di aree self-service dedicate alla clientela e alla creazione di negozi finanziari). Molto comune anche il ricorso al modello hub&spoke per le filiali: il termine, preso in prestito dai trasporti aerei (il modello è stato sviluppato originariamente negli USA in seguito alla deregulation nell aviazione civile commerciale) sta a indicare una rete di filiali in cui alcune agenzie capofila (hub) concentrano tutta una serie di funzioni a vantaggio di altre più leggere (spoke) in cui sono offerti i servizi base. Formati di filiale differenziati sono a piano per Banca Carige, Intesa Sanpaolo, UniCredit, BPM, MPS, Cariparma. Collegato al tema del rinnovamento della rete, un ambito che riveste interesse e richiederà ulteriori investimenti in tecnologie è quello del Remote Sales Enablement, ossia delle soluzioni mobile che abilitano una migliore operatività commerciale sul territorio. C è un evidente incremento della forza commerciale, in linea con la riconversione delle persone - che passano dall operatività in filiale ad attività di sviluppo commerciale. Investire sulle persone sarà una delle attività su cui si concentreranno molte delle politiche rivolte al personale nei prossimi anni. In sintesi, obiettivi strategici legati alla gestione delle persone sono: Valorizzare e motivare le persone attraverso formazione, riqualificazione, sviluppo delle carriere basato sul merito e revisione degli incentivi. Rafforzare il sistema di valutazione delle prestazioni basato sulla performance, con meccanismi premianti trasparenti e motivanti. Attivare assessment periodici, formazione e tutoraggio (ad esempio in Intesa Sanpaolo per il rinnovo del piano di formazione è previsto 1 miliardo di euro a budget, con focus su formazione manageriale e tecnica, a supporto del disegno di carriere interfunzionali e internazionali). Inserimento di figure per il rafforzamento dei talenti interni (con focalizzazione sui nuovi mestieri nati intorno alle tecnologie mobile, social, di risk management, come cita Banca Carige), logiche di Talent Management per la retention delle risorse migliori, riconversione di risorse orientandole maggiormente verso funzioni commerciali e customer-facing. Utilizzo di soluzioni per la comunicazione interna, la condivisione di valori fondamentali e la creazione di cultura interna. Aumento della flessibilità sul posto di lavoro (telecommuting, part time). Misure specifiche per la rete: supporto ai responsabili, educazione e formazione del personale di filiale, organizzazione delle filiali, sviluppo comportamenti virtuosi ambito customer care e consulenza finanziaria. L avvio di tutti questi cantieri comporterà nei prossimi anni investimenti in ICT e innovazione, oltre che molte attività sul fronte della riorganizzazione e del ridisegno dei processi nella direzione di una maggiore semplificazione. Ad esempio UniCredit ha dichiarato che investirà 1 miliardo di euro entro il 2018 in varie iniziative di innovazione, dai nuovi format di filiale agli sviluppi in chiave digital per rete e processi, alla Customer Intelligence con tecnologie Big Data, remote sales enablement e paperless banking. Paper - Settembre

6 INTERVISTA A ROMANO STASI DI ABI LAB SULLE STRATEGIE DI INNOVAZIONE DELLE BANCHE ITALIANE Intervista a: ROMANO STASI Managing Director ABI Lab TIG. Dal punto di vista del vostro Osservatorio, come si sta articolando il percorso di innovazione delle Banche italiane? Stasi. Rispetto agli anni passati registriamo una crescita, di qualche punto percentuale sul totale della spesa, degli investimenti delle Banche per l Innovazione e le tecnologie ICT. Guardando alle priorità degli interventi, le possiamo suddividere in 2 grandi classi: l evoluzione della relazione con i clienti e il miglioramento dell operatività interna. Per quanto riguarda la relazione con i clienti, c è una forte spinta sul canale Mobile oltre che su un disegno integrato e multicanale delle modalità di interazione, che possono iniziare con un accesso da mobile, proseguire tramite Home Banking su Internet o con chiamate al Contact Center e arrivare in filiale. Il canale mobile sta crescendo fortemente in termini di utilizzo: noi prevediamo che tra un anno un utente su due di Internet Banking accederà anche via mobile. Sul mobile si osservano poi fenomeni nuovi, come le valutazioni sugli App store e l aggiornamento frequente delle App. Tutto questo richiede tempistiche di sviluppo più ristrette rispetto al passato. C è poi il tema di armonizzare l operatività sui diversi canali. Infine, anche sui siti Social le banche italiane hanno una presenza rilevante, che è passata da quella puramente istituzionale ad una presenza maggiormente operativa, di servizio al cliente, fino a casi in cui da Facebook si accede al conto bancario. Sul fronte della maggiore efficienza interna, ricordiamo principalmente tutte le attività di dematerializzazione in corso che hanno comportato un livello elevato di investimenti e sono a un buon punto di realizzazione. Questi progetti sono anche legati ad abilitare un operatività multicanale e l eliminazione della carta ab origine. TIG. Quali impatti avrà il processo di Unificazione bancaria europea in termini di compliance e infrastrutture informative collegate? Stasi. Ci aspettiamo benefici derivanti dalla riduzione delle asimmetrie normative tra diversi paesi, tramite un percorso di definizione di criteri di assessment e ispezione comuni, che porteranno ad armonizzare le prassi e anche il livello di infrastruttura ICT sottostante. La nostra percezione è che il livello di attenzione espresso finora dalla vigilanza italiana abbia già avuto un forte impatto in passato, per cui non ci aspettiamo modifiche forti alla compliance. Invece, l armonizzazione europea sarà di aiuto ai grandi gruppi con presenza internazionale, che avevano finora una gestione differenziata per paese: per loro ci sarà un beneficio legato alla razionalizzazione e quindi alla possibilità di adottare soluzioni condivise. TIG. In conclusione, su quali priorità le banche italiane devono puntare maggiormente per risultare maggiormente innovative? Stasi. Sta cambiando il modello di servizio delle banche, c è necessità di ridisegnare la relazione, e questo ha impatto su tutto, anche sulle filiali, dove cambiano la tecnologia, le competenze richieste alle persone, le modalità di dialogo (ad esempio con esperti che si collegano da remoto e parlano in videoconferenza al cliente). Contemporaneamente, mentre le filiali si alleggeriscono, abbiamo un back office rafforzato e accentrato, in grado di servire tutti i canali diretti. Paper - Settembre

7 BBVA PUNTA A DIVENTARE LA PRIMA DIGITAL BANK IN SUD AMERICA: UNA LEZIONE PER LE BANCHE ITALIANE? Il gruppo bancario spagnolo BBVA ha annunciato che investirà 1,2 miliardi di dollari nei prossimi 2 anni per diventare la prima Banca Digitale in Sud America (dove conta già 16 milioni di clienti, filiali e dipendenti distribuiti in 7 paesi). L obiettivo è di raggiungere nel 2016 i 6 milioni di digital clients, e per far questo, è indispensabile investire in tecnologia. Nella regione, la BBVA sta ottenendo un ottima crescita sul fronte dei clienti che accedono online (+30%), pari oggi a un totale di 3 milioni, e anche degli accessi da mobile, arrivati a 1 milione di clienti. Dell investimento, una quota pari al 40% sarà nello specifico in tecnologia. Il resto, per sviluppare la rete e le infrastrutture sul territorio. La crescita di BBVA in Sud America prosegue infatti tenendo presenti tutti i canali, e rivolgendo il Mobile soprattutto al segmento degli unbanked o underbanked, che comprende molti possessori di smartphone, quindi un target specifico per la banca. L obiettivo è concepire servizi che vanno verso i diversi segmenti di clientela, tramite il canale più adatto - dagli SMS per clienti del Perù che dispongono solo di telefoni cellulari di base, al conto bancario via Facebook per il Cile. Guardando agli investimenti a piano dei principali gruppi bancari italiani, quello che si è osserva è invece una sconcertante mancanza di nuovo, ossia, ricerca di nuovi clienti - con nuovi servizi - attraverso nuovi canali. Gli importi in gioco sono in alcuni casi rilevanti: Intesa Sanpaolo prevede di investire 5 miliardi di euro tra il 2014 e il 2017 per il rafforzamento dei sistemi ICT e varie iniziative di innovazione (tra cui digital banking, CRM, automazione e digitalizzazione dei processi) UniCredit investirà 1 miliardo di euro entro il 2018 nelle seguenti iniziative: nuovi format di filiale, sviluppi in chiave digital, Customer Intelligence e Big Data, remote sales enablement e paperless banking. Guardando a tutto il sistema bancario italiano, la spesa in tecnologie ICT (come ha rilevato anche ABI Lab nel Rapporto annuale presentato a marzo) ha raggiunto nel 2013 i 4,3 miliardi di euro e dovrebbe aumentare nel 2014 di qualche punto percentuale. Il 50% dei gruppi bancari infatti prevede per quest anno più spese in tecnologia, mentre un terzo circa prevede un budget ICT costante rispetto al Nonostante questi segnali positivi, gran parte del lavoro in corso riguarda ancora oggi la trasformazione dell esistente piuttosto che gli sviluppi innovativi: ABI Lab classificando i progetti considerati prioritari dai gruppi bancari italiani posiziona al primo posto la dematerializzazione (81%), collegata spesso a reingegnerizzazione e automazione dei processi esistenti. L evoluzione dei canali remoti, del mobile banking e dei mobile payments sono una priorità solo per il 57% delle banche italiane. Si potrebbe obiettare che è più facile creare una Banca Digitale quando la si costruisce ex novo piuttosto che quando si punta a trasformare l esistente, come dimostrano situazioni simili in settori completamente diversi. Il problema da risolvere è però un altro: quanto rapidamente, e con quali costi, le banche Brick&Mortar riusciranno a trasformare sé stesse, sposando modelli di servizio che nascono altrove. Paper - Settembre

8 SCENARIO EVOLUTIVO DEL MOBILE BANKING E DEI PAGAMENTI DA MOBILE Nel mondo mobile la competizione con player provenienti da settori diversi, in particolare dall area tecnologica (Apple, Google, PayPal), comincia già a mostrare i suoi effetti su quello che i clienti finali, soprattutto le nuove generazioni, si aspettano in termini di experience sul canale. Come procede la crescita nell adozione di servizi di Mobile Banking? Si tratta di un fenomeno molto recente, se pensiamo che è stata la Apple nel 2008 a lanciare la possibilità per le banche di diffondere proprie App, aprendo il proprio App store a terze parti. Oggi assistiamo a un utilizzo che registra tassi di crescita sostenuti: le persone sono sempre più inclini a un utilizzo da mobile, con smartphone o tablet, a discapito del desktop, e non passerà molto tempo prima che gli accessi ai conti bancari in mobilità superino quelli dal canale online. Negli Stati Uniti a fine 2013 su un totale di 70 milioni di consumatori che accedono alla propria banca tramite canali digitali, circa la metà (35 milioni) lo fa anche tramite accesso mobile. Di questi già 9 milioni di utenti utilizzano unicamente il canale mobile 2. I clienti Mobile First (l utente innanzi tutto utilizza l App mobile, in un secondo tempo ricorre al desktop) appartengono alla fascia dei giovani o giovanissimi, con elevata scolarizzazione e forte propensione all utilizzo di strumenti Digital. In Italia, il numero di utilizzatori di questi servizi potrebbe raggiungere nel 2015 un numero pari a 10 milioni di clienti, il 50% circa del totale di chi utilizza Home Banking da PC 3. Nel nostro Paese gli utilizzatori del canale sono invece soprattutto nella fascia tra i 45 e i 54 anni. Il canale mobile è stato visto inizialmente come accessorio a quello online: è stato offerto gratuitamente a chi disponeva già di un conto online, quindi senza alcun profitto per la banca. In realtà i risultati ottenuti già oggi a livello internazionale mostrano l opportunità offerta dal mobile di servire nuove fasce di popolazione, non raggiunta finora con offerte tradizionali di Banking: gli underbanked o gli unbanked che sono giù utilizzatori di smartphone. Le previsioni sono quindi di una crescita maggiore nell utilizzo dei servizi finanziari da mobile di quanto non sia stato raggiunto con l online. In secondo luogo, le nuove App di Mobile Banking anche grazie all ingresso nel settore di numerose start up innovative con approccio Mobile First hanno dimostrato la capacità di apportare forti miglioramenti e novità al modo di concepire tradizionale i servizi bancari. Ad esempio: La possibilità di fotografare un assegno o uno scontrino e abilitare quindi una gestione paperless della transazione associata (un esempio di dematerializzazione che riguarda un processo gestito interamente dall utente finale); La condivisione di un conto tra persone diverse, ad esempio figli e genitori (con l App Tandem di Yodlee) che promette massima trasparenza tracciando tutte le transazioni in un ambiente collaborativo; La semplificazione notevole dell interfaccia e in particolar modo del login, che sull esempio di quanto fatto da alcuni innovatori, come GoBank, Simple, Mint e Capital One (con SureSwipe); La possibilità di trasferire velocemente denaro ad un altro telefono utilizzando semplicemente la rubrica dei contatti e un wallet elettronico; L analisi in tempo reale e di semplice lettura sulla situazione finanziaria (Moven). Il mondo mobile è caratterizzato dall enorme importanza che assume il tema della semplicità di interazione, della Customer Experience, addirittura del divertimento nel momento in cui si utilizza un servizio (easy, secure and fun sono termini che ricorrono spesso nei messaggi marketing dei provider). Nei pochi anni in cui si è sviluppato, il Mobile Banking ha portato a una fioritura di innovazioni sul fronte della presentazione dei servizi su dispositivi mobile: i più interessanti sono il rendiconto finanziario che appare fin dal primo login, il link immediato alle ultime transazioni, gli strumenti facilitati per la gestione del budget. Il tutto con un interfaccia grafica fortemente appealing e con un aggiornamento in real time. 2 Online Banking Report, gennaio Osservatorio sul Mobile Banking di ABI Lab MIP Politecnico di Milano, luglio 2014 Paper - Settembre

9 QUALI SUGGERIMENTI PER LE BANCHE CHE VOGLIONO SFRUTTARE LA TRASFORMAZIONE IN CORSO? Le banche devono far leva sul trust che attualmente detengono per quanto riguarda la gestione finanziaria dei clienti e puntare a fornire servizi distintivi all interno della propria offerta digital: ad esempio devono puntare su strumenti PFM (Personal Financial Management) pensati per semplificare e rendere più efficiente la gestione da parte del cliente. Negli Stati Uniti una banca su 5 si è già dotata di un offerta PFM 4. I vantaggi per le banche sono di mantenere una posizione di vantaggio nel mondo del Digital Banking, di trasferire quello che era la consulenza finanziaria più semplificata dalla filiale verso i canali digitali e di utilizzare tutte le informazioni relative all attività dei clienti per effettuare cross-sell e upsell di prodotti finanziari. Devono inoltre creare cicli di innovazione continui, che partendo dagli attuali servizi, sviluppino nuove idee e estensioni in chiave digital, guardando anche al di fuori del mondo strettamente bancario. Ad esempio, le banche non dovrebbero limitarsi a offrire sulla App mobile le funzioni base del conto corrente ma dovrebbero comprendere come i nuovi utilizzi che le persone fanno dello strumento si possono fondere con i servizi più tipici del mondo finance. Un esempio: le persone utilizzano sempre più spesso lo smartphone per fare confronti sui prezzi prima di un acquisto in uno store. L App di Mobile Banking potrebbe essere utilizzata per offrire la gestione della lista della spesa, funzioni di couponing e fidelity, oltre naturalmente alla gestione del pagamento. Nuovi servizi possono essere pensati anche come nuove fonti di reddito per l istituzione finanziaria: ad esempio commissioni per acquisti da mobile (biglietti di viaggio, spettacoli, acquisti in negozio). Il canale mobile diventa inoltre abilitante per i pagamenti tramite smartphone, o Mobile Payments, che portano in sostanza a dematerializzazione della carta di credito e permettono pagamenti in mobilità purché sia disponibile presso l esercente un sistema (ad esempio un POS NFC) abilitato per accettare queste transazioni. Il mercato mette oggi a disposizione molteplici soluzioni di mobile payment: nella maggior parte dei casi il terminale mobile serve soltanto per attivare un servizio (ad esempio tramite SMS) a cui l utente si è registrato in anticipo, fornendo le proprie credenziali per il credito (esempio dei biglietti per il trasporto locale, il pagamento della sosta degli autoveicoli, acquisto di ticket per musei). Qualora invece si tratti di un vero e proprio acquisto d impulso, l intera transazione deve essere gestita a livello di device personale, tramite App che smaterializzano la carta di credito. Si parla in questo caso di mobile proximity payments, con diverse soluzioni oggi disponibili (NFC, lettura QR-code, Mobile POS) ancorché in fase di sperimentazione, almeno per quanto riguarda l Italia. Fonte: FICO, 2014 (www.fico.com) 4 The truth about PFM di Artak Vardanyan, Finextra, agosto 2014 Paper - Settembre

10 A livello internazionale non mancano esperienze importanti, e l aspetto più rilevante per quanto riguarda i pagamenti da mobile è la progressiva disintermediazione delle banche. Lo mostra in modo evidente il caso di maggiore successo, quella della catena Starbucks, che nel 2013 ha raggiunto 10 milioni di clienti che utilizzano la sua App con carta prepagata virtuale (fornita dalla stessa catena) per 5 milioni di transazioni alla settimana negli Usa. Secondo gli analisti del settore, questi numeri equivalgono a un fatturato nell anno superiore a 1 miliardo di dollari relativo ai soli pagamenti mobile. La soluzione di Starbucks è nata nel 2011 allo scopo di migliorare l experience dei clienti, e trasformare il pagamento alla cassa in un momento ludico, di ingaggio del cliente: un obiettivo che spiega l ampio successo dell iniziativa. In Italia, a fronte di una crescita costante delle modalità di acquisto e pagamento tramite canali digitali (acquisto ecommerce su sito web o pagamento online di bollette) l acquisto con pagamento direttamente tramite smarphone, nelle varie forme ad oggi disponibili, è ancora un segmento in via di sviluppo. Tra le iniziative più interessanti in corso segnaliamo la partenza lo scorso anno di Banca Mediolanum con il servizio di mobile payment sviluppato in collaborazione con CartaSì. Per pagare basta utilizzare uno smartphone con NFC su cui è stata caricata una carta di credito dematerializzata, avvicinando il cellulare a una cassa con apposito lettore (POS contactless). Sempre Mediolanum in partnership con PayPal ha lanciato Send Money il primo servizio in Italia che permette ai clienti di inviare denaro a un beneficiario identificato da un indirizzo o da un numero di telefono cellulare. Un forte impulso al settore arriverà dal recente lancio della soluzione integrata Apple Pay presentata insieme ai nuovi modelli iphone 6, come descritto nell articolo seguente. Punti di forza di Apple Pay sono da un lato la semplicità, la sicurezza e l attenzione alla privacy con cui si configura il servizio; dall altro lato, il fatto che la nuova tecnologia entra nel sistema dei pagamenti in modo non dirompente, ossia si inserisce nell attuale contesto regolato da gestori di carte e banche issuer, tramite una serie di accordi, come fattore abilitante sul fronte tecnologico, senza sostituire gli altri player (almeno per ora). Inoltre, la soluzione prevede una semplice integrazione con le App dei principali retailer che hanno già sottoscritto la loro partecipazione all ecosistema di Apple Pay: la catena Target ha annunciato che ha integrato la funzione Touch ID ios 8 nella sua piattaforma mobile Like2Buy. APPLE PAY: COSA CAMBIA PER I PAGAMENTI CON LO SMARTPHONE L ingresso in grande stile di Apple nel mondo dei mobile payments con Apple Pay segna un punto di svolta importante per l intero settore. La casa di Cupertino ha ingegnerizzato il proprio servizio all interno dello smartphone iphone 6 (e si prevede anche nell iwatch) con la capacità che l ha sempre contraddistinta, ossia quella di mettere al centro l utente, in termini di usabilità, semplicità, immediatezza d uso. Apple Pay, annunciato lo scorso 9 settembre per i prossimi modelli di iphone 6 e iphone 6 Plus, presenta aspetti innovativi rispetto ai servizi di mobile payments precedenti, da quelli di PayPal al Google Wallet alle varie sperimentazioni NFC alle soluzioni proposte da operatori telefonici e bancari. In sostanza, attenzione a sicurezza e privacy, semplicità di utilizzo, un network di retailer, gestori di carte e banche che sottoscrivono da subito il progetto, con l intento evidente di dare un forte impulso ai pagamenti da mobile. Fonte: Future Foundation, Monitise mcommerce, Luglio 2013 Paper - Settembre

11 FOCUS SU SICUREZZA E PRIVACY Con Apple Pay le transazioni con carta di credito sono automatizzate e gestite in modo sicuro utilizzando la lettura dell impronta digitale (Touch ID) sul telefono, e nel caso in cui lo smartphone venga perso, disabilitando Apple Pay tramite il Find my iphone. Un sensore NFC trasferisce le informazioni wireless verso il lettore NFC del negozio, ma viene inviato un codice cifrato (dynamic security code) che è utilizzato una sola volta per ogni acquisto. Sul telefono, le informazioni relative alla carta di credito e alle transazioni sono conservate in un Security Element, un processore in cui sono conservati tutti i dati personali dell utente, come ad esempio l impronta digitale. Apple assicura inoltre di non avere alcuna visibilità sulle transazioni e sui dati delle carte di credito, nel rispetto della privacy dell utente. SEMPLICITÀ DI UTILIZZO Apple Pay permette di effettuare pagamenti in modo semplice e automatico, avvicinando lo smartphone al lettore NFC e autorizzando il pagamento. Gli utenti possono pagare utilizzando la carta di credito già registrata su itunes (800 milioni di utenti registrati, molti dei quali hanno già fornito le proprie credenziali di pagamento per acquisti di App, musica, video, software). E possibile utilizzare altre carte di credito: basta fotografarle con lo smartphone, Apple verifica la validità della carta con la banca e quindi carica la carta di credito nella App Passbook (rilasciata nel 2012 e già utilizzata da telefoni ios 6 o successivi per conservare l immagine digitale di carte di fedeltà, biglietti relativi a spettacoli o viaggi). DISPONIBILITA DEL SERVIZIO Il nuovo Apple Pay sarà lanciato in ottobre insieme a 11 operatori finanziari, banche come Bank of America, Capital One Bank, Chase, Citi, Wells Fargo, U.S. Bank, e gestori di carte di credito (American Express, Mastercard e Visa), oltre che catene retail e della ristorazione per un totale di oltre punti vendita. Sarà anche in funzione negli store Apple, e a breve è prevista l integrazione con altre App per la gestione dei pagamenti (ad esempio quelle di Target, Groupon, Uber e MLB). QUALE SARÀ L IMPATTO NEL BREVE PERIODO? La portata dell annuncio sta non soltanto nell usabilità del servizio ma soprattutto nell ampiezza dell ecosistema e nella partecipazione di più player interessati allo sviluppo dei mobile payments. L impatto più immediato sarà che l utilizzo del NFC per i pagamenti da mobile in prossimità diventerà presto lo standard de facto, adottato anche dalle soluzioni di altri vendor. Dal punto di vista dei retailer, la soluzione comporta numerosi benefici: riduce i tempi di attesa alle casse; aumenta nei negozi oppure online gli acquisti d impulso (basta schiacciare il bottone per concludere la transazione); permette di sviluppare nuove funzioni innovative. I principali retailer stanno già lavorando nell integrazione della funzione di lettura dell impronta (Touch ID) con le proprie piattaforme di mobile commerce. Inoltre, tramite il sistema di indoor proximity ibeacon, potranno essere sviluppate promozioni o Add digitali, che saranno girati dal punto vendita direttamente all iphone, integrati con l acquisto e quindi il pagamento del bene. Dal punto di vista della Apple, anche assumendo che guadagni una piccola percentuale sul transato, con le stime attuali relative agli acquisti da mobile il valore che ne può trarre è veramente limitato: il valore dell operazione sta piuttosto nella creazione di un più ampio ecosistema ios rispetto a quello del rivale Google con Android. Dal punto di vista delle banche, la domanda è chiaramente se Apple si limiterà a gestire le transazioni con una tecnologia che automatizza quanto prima era fatto manualmente (come già fatto prima di lei da competitor come Google Wallet o PayPal) oppure se avrà interesse ad aggredire altri aspetti più vicini alla gestione del credito dei clienti, in sostanza diventando essa stessa un fornitore di credito da un ipotetico conto Apple. Questa scelta, che porterebbe effettivamente a nuovi scenari, non sembra comunque al momento molto probabile o in linea con la strategia del vendor. Quella che invece deve essere considerata un importante opportunità da parte di tutto il mondo finanziario sarà di entrare a far parte Paper - Settembre

12 rapidamente nell ecosistema costruito dalla Apple intorno ai nuovi iphone 6 soprattutto una volta che Apple Pay si sarà dimostrato effettivamente efficace e sicuro. Ultima nota: il servizio funziona senza alcun intervento da parte degli operatori di telefonia mobile, che quindi sarebbero automaticamente esclusi dal mercato. Questo aspetto interesserà sicuramente molto agli attori attivi nel nascente mercato italiano del mobile proximity payments (se ne parla da 4 anni, si è visto ancora poco o niente), caratterizzato da: una pletora di soluzioni; sperimentazioni che hanno visto sul fronte del NFC SIM Based accordi tra banche e operatori TLC mobile; tempi troppo lunghi nella promozione delle nuove modalità di acquisto e, soprattutto, scarsa presa presso i consumatori finali. EVOLUZIONE DEL CRM BANCARIO IN CHIAVE MOBILE E SOCIAL La politica di offerta delle banche commerciali è da sempre strettamente legata ai bisogni, alle preferenze e ai comportamenti della propria clientela. Con la diffusione dell uso di tecnologie digitali si ha avuto un moltiplicarsi dei canali di relazione tra le banche e i propri clienti (online, telefonico, mobile, social), e contestualmente, un esperienza di utilizzo dei servizi finanziari sempre più svincolata da una relazione fisica, diretta, con la propria banca. La combinazione di questi fenomeni, insieme a una perdurante crisi finanziaria ed economica e a uno scenario competitivo sempre più affollato e complesso, in cui agli operatori tradizionali del mondo bancario si aggiungono new entrants e startup innovative, ha riportato al cuore della strategia delle banche la gestione della relazione del cliente, pensata come strategia CRM più ampia, volta a una conoscenza più approfondita, spinta fino a tener traccia di qualsiasi interazione sui diversi touch point, in un ottica di accumulazione di conoscenza. All interno della banca, questo porta a un approccio fortemente customer- driven, incentrato sullo sviluppo di una strategia CRM che per essere massimamente efficace deve comportare un ridisegno dell organizzazione stessa della banca. Quindi abbattimento dei silos non solo nelle sue componenti tradizionali ma soprattutto per quel che riguarda la possibilità di mettere in comunicazione canali digitali e canali tradizionali (non più pensabili come entità separate e isolate nel front-end verso il cliente). Nel complesso, le banche devono essere in grado di comporre e ricostruire all interno la sempre più complessa trama di interazioni tra sé ed i propri clienti una visione olistica di ciascun cliente, in grado di aggiornarsi automaticamente e di completarsi costantemente con nuove informazioni. Al proprio esterno invece la banca deve puntare a ricostruire una relazione che tende sempre più a diventare impersonale: senza più il bisogno di entrare in filiale e parlare con un funzionario conosciuto, il cliente si serve dei servizi finanziari (risparmio, pagamenti, investimenti) come di una commodity che può facilmente mettere a confronto sul fronte delle commissioni, dei tassi di interesse praticati, del livello di servizio offerto. Per trattenere i clienti, ricostruire una fiducia che nel tempo potrebbe essere stata danneggiata (soprattutto con quanto avvenuto con la recente crisi finanziaria) e far crescere le attività dei clienti fidelizzati in ottica cross e up-selling, le banche devono puntare a innovare le proprie strategie di gestione delle relazioni con i clienti. La figura successiva mostra un esempio di un piano di comunicazione strutturato per i primi 90 giorni dall apertura di un rapporto bancario volto a creare soddisfazione e a costruire una relazione con il cliente sfruttando la disponibilità dei diversi canali. Paper - Settembre

13 COMUNICARE SPESSO CON I CLIENTI NE INCREMENTA L ENGAGEMENT FOCUS MESSAGE SENT MOBILE Day 1 Welcome & Activation Welcome KitPre-approved Offer Capture Mobile Capture Day 2 Thank You Welcome Welcome Text Day 5 Utilization New Account Follow-Up Go With Service Discussion Alert Notification Sign-Up Alert Notification Text Days 7-30 Utilization & Engagement Branch Phone Check- InEngagement Letter Engagement (Direct Deposit/Online BillPay) Engagement Text (Direct Deposit) Days Utilization & Engagement Branch Engagement Call Day 30 Engagement Day 45 Utilization Engagement Text (Mobile Deposit) Days Engagement & Cross-Sell Call Center Relationship Expansion Modeled Engagement Service Engagement Text Rewards Offer Days Cross-Sell Call Center Relationship Expansions Modeled Service Cross-Sell Modeled Service Cross-Sell Fonte: 9 Secrets to Building Customer Engagement in Banking, March 11, 2014, Jim Marous, The Financial Brand Per far evolvere il CRM puntando a farlo diventare fonte di redditività, aumentare la retention e di conseguenza il valore delle relazioni della banca, le banche devono quindi: 1. Consentire ai clienti di scegliere il metodo di interazione con la banca, fornendo supporto integrato e continuo (ovvero senza discontinuità nel passaggio da un canale all altro), anche nel tempo. 2. Adottare strategie innovative e aperte a tutti i nuovi canali (compresi i siti social), sia sul fronte dell ascolto del cliente (per completare la mappa delle preferenze e dei bisogni dei clienti) sia anche nella comunicazione verso la clientela e il mercato. Far percepire ai clienti, pur attraverso l impersonalità del contatto digitale, che la banca è vicina e in grado di fornire il supporto richiesto. 3. Utilizzare i Social anche nelle proprie strategie di marketing e comunicazione: rivolgersi alla clientela target con contenuti che creano interesse, attirano l attenzione, intrattengono e contemporaneamente conquistano l interesse. La situazione delle banche italiane con riferimento alla presenza sui Social Media è oggetto del monitoraggio trimestrale realizzato da The Innovation Group in collaborazione con Bewe, Digital Banking Intelligence & Competition Insight. Dall analisi emerge che oggi i canali social sono utilizzati dalle banche italiane principalmente per comunicazione e brand building. Al secondo posto ci sono le attività di customer care, che permettono agli utenti di comunicare direttamente con la propria banca attraverso un sistema di risposta puntuale ed efficace. Il Facebook Positioning Quadrant riportato in figura mette a confronto tutte le Attività svolte dalle singole banche (attraverso un indicatore che sintetizza in ascisse i diversi parametri: post per day, uso di strumenti avanzati di engagement, contenuti avanzati, etc.) rapportate per lo stesso periodo ai Risultati in termini di engagement dei fan (indicatore in ordinata relativo a engagement rate; IPM; adjusted growth rate del numero di fan). Le banche leader nel quadrante di posizionamento per il periodo in esame (ING Direct Italia, Hello Bank! Italia, Banca Mediolanum, Banca Sella) sono anche quelle che hanno un piano editoriale più strutturato e ricco di contenuti (informazioni su prodotti e servizi, condivisione di contenuti branded, contenuti relativi a sport, sostenibilità e/o arte e cultura). Paper - Settembre

14 FACEBOOK POSITIONING QUADRANT, SETTEMBRE 2014 Fonte: elaborazione TIG sui dati BEWE (maggio-luglio 2014) Paper - Settembre

15 Intervista a: LUCA VALLE Solution Group Manager Banking DDway DEDAGROUP ICT NETWORK Le Banche italiane stanno dedicando una forte attenzione al raggiungimento di livelli più elevati di efficienza, produttività e contenimento costi, spesso con riduzioni degli organici o piani di chiusura di filiali. Gli obiettivi di trasformazione sono chiari ma il percorso presenta molti ostacoli. Quali sono le direzioni verso cui oggi bisogna far evolvere le architetture ICT che supportano i processi bancari, per facilitare il raggiungimento di questi obiettivi? In linea con il trend degli ultimi anni, le Banche stanno dedicando sempre più attenzione al contenimento dei costi, attraverso l analisi di aree o servizi che, se efficientati, porterebbero un risparmio sostanziale. Uno degli obiettivi principali, soprattutto per le Banche di grosse dimensioni, è quello di razionalizzare organici e filiali, che rappresentano una voce di costo importante nei loro bilanci. Ciò non sempre significa ridurre o chiudere, ma spesso revisione di attività e servizi offerti, in modo da impiegare personale e strutture su attività più redditizie. Comunque, per poter essere in grado di operare sulle diverse forme di razionalizzazione è fondamentale il supporto di Infrastrutture e Architetture ICT evolute ed in grado di gestire i nuovi processi e i nuovi servizi che la Banca intende adottare. Dotarsi di un Infrastruttura/Architettura ICT adeguata può fornire un apporto significativo alla riduzione dei costi e all efficientamento dei processi bancari sotto diversi punti di vista: L utilizzo o l estensione di un sistema di Gestione Documentale in modo pervasivo su tutti i processi di Front-Office e di Back- Office, per digitalizzare e gestire in modo semplice e performante tutta la documentazione che entra ed esce dalla Banca. L adozione della Firma Grafometrica agli sportelli, e della Firma Elettronica (Avanzata o Digitale) nella vendita da remoto, per eliminare la carta direttamente alla nascita. La disponibilità di soluzioni Web e Mobile che consentano al cliente di accedere a tutti i servizi comodamente da remoto, sia quelli tradizionali di Home/Corporate Banking che eventuali servizi di supporto o consulenza on-line più specifici. Servizi di CRM e di Advanced Analytics che siano in grado di supportare sia i gestori nella vendita del prodotto o servizio più indicato, sia i clienti in modo sempre più personalizzato. in base alla loro tipologia/classificazione ed alla valutazione/previsione delle loro necessità attuali e future Gli obiettivi di riduzione dei costi e rinnovamento dei servizi sono sicuramente raggiungibili, a patto che questi mattoni architetturali siano messi a disposizione dall area ICT della Banca e siano sufficientemente flessibili. Si assiste oggi, rispetto al passato, a un nuovo orientamento alla clientela, che si concretizza in iniziative volte ad avvicinare la Banca al Cliente, sfruttando i nuovi canali digitali che offrono livelli più elevati di Customer Intimacy e Engagement. Quali sono gli approcci che raccomanderebbe a una Banca che deve ridisegnare i propri processi e i diversi punti di contatto verso la clientela? L evoluzione del mercato Bancario negli ultimi anni ha visto la nascita di nuove Banche e di nuovi interlocutori Finanziari. Parallelamente, la trasformazione della clientela e l avvento di nuove modalità per usufruire dei servizi bancari attraverso canali digitali, inducono la Banca a ripensare l interazione con i propri clienti, sia per fidelizzare quelli storici che per attrarne di nuovi. Ecco che diventa quindi necessario pensare ad un evoluzione dei modelli di servizio degli sportelli bancari introducendo, accanto alle figure tradizionali del direttore, gestore e cassiere, nuove figure con competenze specialistiche mirate in grado di fornire supporto consulenziale e personalizzato al cliente: ad esempio, introducendo dispositivi con elevati livelli di automazione (ATM Evoluti, Filiali Virtuali, Webcam ecc.), prolungando gli orari di apertura delle filiali, fornendo servizi di consulenza remota o presso il domicilio del cliente. I canali digitali sono sempre più rilevanti nel rapporto con i clienti: consentono di metterli nella condizione di poter operare ovunque si trovino, offrendo anche servizi di gestione, di supporto e di consulenza, che tradizionalmente sono presenti solo nelle filiali. Non vanno, infine, dimenticati i canali social attraverso i quali è possibile informare, supportare e coinvolgere i propri clienti utilizzando strumenti che sono diventati parte integrante della vita delle persone. In questo modo, il cliente percepisce la Banca più vicina ed attenta alle proprie esigenze, viceversa consente alla Banca di acquisire molte informazioni che sui canali tradizionali Paper - Settembre

16 difficilmente otterrebbe. In sostanza, il cliente deve tornare al centro dell attenzione della Banca e sentirsi curato ed assistito in forma personalizzata in tutti i suoi bisogni reali o potenziali. Nel 2014 molti Istituti finanziari, grazie uno scenario macroeconomico in leggero miglioramento, stanno puntando sulla crescita, investendo su un rafforzamento della rete commerciale e cercando di aumentare la base clienti o valorizzando meglio l attuale. Quali sono da questo punto di vista le opportunità offerte dalla tecnologia in ottica evolutiva rispetto a quanto fatto in passato? Tra gli obiettivi principali degli Istituti Finanziari, oltre alla riduzione dei costi e all efficientamento dei processi, c è la capacità di attrarre nuovi clienti e fidelizzare i clienti attuali, aumentandone la redditività. Il rafforzamento delle rete commerciale diventa, quindi, fondamentale per sviluppare e far crescere la clientela. In questo senso, saper utilizzare adeguatamente la tecnologia per supportare tutti i processi, diventa un fattore essenziale per raggiungere risultati migliori e in tempi più brevi. Strumenti di CRM e di Advanced Analytics consentono ai gestori di classificare la clientela in base al patrimonio disponibile, ai prodotti acquistati e alle esigenze specifiche, e sulla base di queste informazioni individuare nuovi servizi o prodotti da proporre. Importantissimi anche gli strumenti a supporto del Gestore in mobilità, per renderlo completamente autonomo anche fuori sede, presso gli uffici o il domicilio dei clienti: ad esempio, attraverso la realizzazione di APP specifiche per l operatività da remoto, dell utilizzo di Firma Grafometrica per siglare i contratti, dell utilizzo di Mobile POS per raccogliere i pagamenti in mobilità. Introducendo soluzioni di Loyalty per fidelizzare i clienti, attraverso l assegnazione di punti legati all operatività bancaria che consentano al cliente di accedere a cataloghi premi o a sconti sui prodotti. Oppure pensando ad introdurre nuovi servizi anche non bancari (Biglietteria, Viaggi, Immobili,...) che consentano ai clienti di ampliare le opportunità di contatto con la Banca. Per maggiori informazioni sull offerta DEDAGROUP ICT NETWORK in ambito Finance: Elisa Sester Ufficio Marketing & Comunicazione DEDAGROUP S.p.A. - Trento T M Paper - Settembre

17 Intervista a: CESARE RADAELLI Head of Area Finance Major Accounts Manager FORTINET Analizzando i recenti piani industriali dei principali Gruppi Bancari italiani, si osserva una forte attenzione al raggiungimento di livelli più elevati di efficienza, produttività e contenimento costi, spesso con riduzioni degli organici o piani di chiusura di filiali. Quale deve essere il ruolo della tecnologia ICT nel facilitare il raggiungimento di questi obiettivi e supportare la trasformazione dei processi bancari? Gli elementi tecnologici fondamentali su cui Fortinet ha spinto da sempre sono quelli che rendono possibile dare risposta ad esigenze di prestazioni più elevate e di incremento del consumo della banda, legate alle maggiori interazioni con il mondo esterno. A fronte di risorse interne che non crescono nelle Banche, a causa delle politiche di contenimento dei costi, la tecnologia deve fornire il migliore compromesso tra elevate prestazioni, tempi di risposta più rapidi sui diversi canali di comunicazione e semplicità di gestione, per ridurne il costo. Inoltre, le nostre soluzioni prevedono il rilascio di funzionalità richieste dal mercato anche come conseguenza dei nuovi obiettivi di compliance. La soluzione Fortinet di Network Security ha sposato questi principi fin dalla sua concezione, e oggi persegue un approccio best-of-need, ossia la possibilità di fornire alta qualità, prestazioni elevate e attenzione al prezzo in risposta a uno specifico problema del cliente. Rispetto al passato emerge un forte orientamento alla clientela, che si concretizza in iniziative volte ad avvicinare la Banca al Cliente, sfruttando i nuovi canali digitali che offrono livelli più elevati di Customer Intimacy e Engagement. Quali sono le opportunità e i rischi che le Banche devono affrontare in questo percorso? Lanciare servizi che sfruttano tutte le potenzialità dei nuovi canali digitali richiede alle Banche di dotarsi di infrastrutture in grado di supportare questi sviluppi, oltre che dare risposta concreta al contenimento del rischio legato al cybercrime. Le soluzioni che proponiamo si avvalgono dei nostri laboratori di ricerca Fortiguard che permetteno alla Banche di dotarsi al proprio interno di un ambiente che garantisce la sicurezza nelle transazioni e mantiene elevata l attenzione sul fronte del malware e degli attacchi informatici. Inoltre, supportano gli istituti finanziari nel relazionarsi correttamente nei confronti della compliance, rispondendo alle nuove richieste che provengono da questo fronte tramite una reportistica puntuale sullo stato delle minacce. Il sistema ha infine il vantaggio di offrire una vista unica su tutti i dati di sicurezza da monitorare, e mette a disposizione funzioni analitiche di security intelligence. L emergenza per le Banche italiane è oggi reinventarsi e affrontare le sfide che grazie all innovazione tecnologica arrivano da New Entrants del mondo finanziario, che utilizzano l opportunità offerta dalla compressione dei costi resa possibile dalle piattaforme Cloud, Mobile e Social per lanciare servizi innovativi (wallets, e-payments, e-commerce, Mobile Banking, ecc.). Quale approccio raccomandate e quali sono le esperienze che vi vedono attori in questi ambiti? Fortinet supporta le banche sul fronte dell innovazione della filiale sul territorio tramite soluzioni di sicurezza per le reti wireless WiFi o con strumenti analitici che, partendo dall identificazione sicura del cliente nel momento in cui entra in filiale, ne ricostruiscono la storia e quindi propongono in automatico come orientarlo verso l offerta di nuovi servizi. Allo stesso modo, in processi di e-commerce su canali digitali, le soluzioni Fortinet permettono di gestire in sicurezza il processo di acquisto - dove l operatore bancario ha un ruolo preciso all interno di filiere più complesse (ad esempio insieme a operatori del mondo retail o consumer) e la banca è il partner che garantisce la sicurezza nella gestione delle transazioni. Paper - Settembre

18 Per maggiori informazioni sull offerta FORTINET in ambito Finance: Silvia Gaspari Regional Marketing Manager FORTINET T M Paper - Settembre

19 Intervista a: GIANLUCA MAZZOTTA EMEA Presales Director VEEAM Le Banche italiane stanno dedicando una forte attenzione al raggiungimento di livelli più elevati di efficienza, produttività e contenimento costi, spesso con riduzioni degli organici o piani di chiusura di filiali. Gli obiettivi di trasformazione sono chiari ma il percorso presenta molti ostacoli. Quali sono le direzioni verso cui oggi bisogna far evolvere le architetture ICT che supportano i processi bancari, per facilitare il raggiungimento di questi obiettivi? La direzione è chiaramente tracciata dalle esigenze espresse dal mercato e dalla attuale congiuntura economica: il famoso obiettivo del fare di più con meno è ormai diventato un imperativo, esacerbato ulteriormente dal dover indirizzare le necessità di una utenza sempre più esigente. Occorre che il dipartimento IT non sia solo di supporto ai processi bancari (un approccio passivo che nutre una percezione dell IT essenzialmente come centro di costo), ma ne sia invece coinvolto attivamente nell ottica di portare maggiore valore e qualità di servizio all utenza. Sotto questo profilo il dipartimento IT dovrebbe porsi invece come un facilitatore, un broker di soluzioni brillanti che riducano la complessità, riducano il budget necessario ad implementarle, e permettano soprattutto di esplodere il ROI degli investimenti già fatti in passato. Si assiste oggi, rispetto al passato, a un nuovo orientamento alla clientela, che si concretizza in iniziative volte ad avvicinare la Banca al Cliente, sfruttando i nuovi canali digitali che offrono livelli più elevati di Customer Intimacy e Engagement. Quali sono gli approcci che raccomanderebbe a una Banca che deve ridisegnare i propri processi e i diversi punti di contatto verso la clientela? Suggerirei ad esempio di cercare di garantire all utente maggiore accessibilità, tipologia di offerta, autonomia ed immediatezza di servizio. Se la generazione Internet ha in qualche modo incentivato la trasformazione dei servizi bancari verso l online banking e/o il mobile banking, la nuova che sta arrivando è una generazione che nella immediata e maggiore accessibilità all informazione è nata e cresciuta. Noi di Veeam definiamo questa esigenza come una espressione dell Always On Business: il mercato pretende margini temporali operativi ridotti al minimo, con livelli di servizio elevati che, seppur in precedenza associati esclusivamente al core business critico, sono ormai da estendere a tutti i propri asset aziendali. Faccio un esempio: se devo accedere ad un dato o un servizio, non basta più garantire la possibilità di accedervi 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Bisogna garantirne l accesso ora, in modo concreto. E la differenza tra richiedere l accesso a un servizio, e poterne semplicemente usufruire subito. Nel 2014 molti Istituti finanziari stanno puntando sulla crescita, investendo su un rafforzamento della rete commerciale e cercando di aumentare la base clienti o valorizzando meglio l attuale. Quali sono da questo punto di vista le opportunità offerte dalla tecnologia in ottica evolutiva rispetto a quanto fatto in passato? E chiaro come le soluzioni IT classiche, adottate per anni in passato, non siano più in grado di traghettare e supportare gli istituti bancari verso i nuovi scenari proposti dal mercato e dall Always On Business di cui ho fatto menzione in precedenza. E non è neanche più possibile retroadattarle alle nuove esigenze, in un utopico tentativo di prolungarne l utilizzo in ottica di risparmio, in quanto si andrebbe poi a penalizzare il ROI e l investimento già effettuato sul resto della infrastruttura IT. Non occorre solo ridurre i costi, bisogna anche produrre valore. Esistono però altre soluzioni che intercettano queste nuove esigenze e che sono in grado di soddisfarle con concetti nuovi e budget ridotto. La proposizione di Veeam ad esempio non è limitata alla mera data protection, ma la estende verso un concetto più elevato di Availability, ovvero disponibilità, accessibilità: il dato finalmente fruibile in modo semplice, autonomo, immediato, con la possibilità di accedervi già verificata in modo automatico e in tempi certi, qualora ve ne fosse mai il bisogno. La valorizzazione della infrastruttura viene garantita grazie ad una concreta prevenzione della data loss, maggiore controllo e visibilità gestionale, nonché attraverso la trasformazione di concetti visti di norma come centri di costo quali backup e disaster recovery, in concrete opportunità di business, incremento di qualità di servizio, e valore aggiunto. Paper - Settembre

20 Per maggiori informazioni sull offerta VEEAM in ambito Finance: Gianluca Mazzotta EMEA Presales Director VEEAM T M Copyright 2014 Il Paper è un prodotto editoriale di che ha l obiettivo principale di consolidare i contenuti veicolati con l Evento. Comprende: scenari prodotti dagli analisti TIG sulla tematica dell Evento, interviste a Speaker e Sponsor dell Evento, indicazioni sui main topics emersi, referenze. In conclusione, spunti concreti - linee guida e Insight su come affrontare progetti nell ambito specifico preso in considerazione e di conseguenza un valore aggiunto per i partecipanti. Tutte le informazioni/i contenuti presenti sono di proprietà esclusiva di (TIG) e sono da riferirsi al momento della pubblicazione. Nessuna informazione o parte del report può essere copiata, modificata, ripubblicata, caricata, trasmessa, postata o distribuita in alcuna forma senza un permesso scritto da parte di TIG. L uso non autorizzato delle informazioni / i contenuti della presente pubblicazione viola il copyright e comporta penalità per chi lo commette. Paper - Settembre

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