Il Modello centralizzato degli acquisti in sanità

Dimensione: px

Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Il Modello centralizzato degli acquisti in sanità"

Floriano Pasini
6 anni fa
Visualizzazioni

1 Meeting Acquisti nella filiera della salute Strategie e Politiche di acquisto nella filiera della salute Il Modello centralizzato degli acquisti in sanità Dott. Giuseppe Laganga Senzio Direttore Dipartimento Amministrativo A.O.U. G. Martino di Messina LUISS Bussines School - 10 Ottobre 2013

2 LA CENTRALIZZAZIONE DEGLI ACQUISTI COME STRUMENTO PER LA RIDUZIONE DEI COSTI

3 Il processo di Centralizzazione: le soluzioni Centralizzazione delle procedure di gara ( a livello regionale; a livello di Area vasta/quadrante): Ottimizzazione della fase di selezione del fornitore Ricerca di standardizzazione dei fabbisogni( a livello regionale, a livello interaziendale): razionalizzazione dei fabbisogni Ricerca modalità organizzative più appropriate per gestire l approvvigionamento delle varie tipologie di beni/servizi: ottimizzazione dell intero processo

4 Tendenze attuali Modelli organizzativi e assetti istituzionali diversi Costituzione o meno di nuove entità giuridiche Diversi livelli di aggregazione ( Regionale, Interaziendale,..) Ambito merceologico a cui sono estese le attività di aggregazione della domanda variabile

5 GLI EFFETTI DELLA CENTRALIZZAZIONE Benefici economici e finanziari ( ad esempio: riduzione del prezzo di acquisto per effetto dell aumento del volume contrattato e del potere contrattuale della stazione appaltante; oppure la transazione dei costi di transazione, come le spese di pubblicità;..) Benefici organizzativi ( ad esempio: maggior trasparenza nei processi di acquisizione; riduzione dei tempi, riduzione del personale dedicato,..) Benefici strategici ( ad esempio: forte specializzazione dei provveditori,..)

6 Vantaggi e Svantaggi del collaborative purchasing VANTAGGI Riduzione dei costi aziendali ( riduzione prezzi di acquisto e riduzione costi di transazione) Riduzione e specializzazione delle risorse umane Standardizzazione dei beni e servizi Maggiore Trasparenza nelle procedure SVANTAGGI Costi di coordinamento Possibile perdita di controllo sui propri processi da parte delle singole aziende Riduzione progressiva dei risparmi Mercato dei fornitori

7 ALCUNE ESPERIENZE ITALIANE Modello Emilia Romagna Modello Toscana Modello Veneto Modello Sicilia

8 Modello EMILIA-ROMAGNA La Regione Emilia-Romagna ha una popolazione di circa di abitanti, ed e composta da: 11 Aziende Sanitarie Locali; 1 Azienda Ospedaliera; 4 Aziende Ospedaliero-Universitarie; 1 IRCSS 3 Aree Vaste senza personalita giuridica Aree Vaste sono associazioni volontarie tra Aziende sanitarie (AVEN / AVEC / AREA VASTA ROMAGNA) Tre livelli di aggregazione dei processi di approvvigionamento di beni e servizi Livello Regionale (obbligatorio) beni altamente standardizzabili e Consip S.p.A Livello di Area Vasta: maggior parte dei beni e servizi Livello aziendale: autorizzato per condizioni di mercato, ragioni produttive (es. manutenzione automezzi), di convenienza economica, fattori strategici dimensione delle imprese fornitrici (es. servizio assistenziale ed educativo)

9 Modello TOSCANA La Regione Toscana ha una popolazione di circa di abitanti, ed e composta da: 12 Aziende Sanitarie Locali; 4 Aziende Ospedaliero- Universitarie 2002 Costituzione di tre Consorzi di Area Vasta senza personalità giuridica (Nord-Ovest / Centro / Sud-Est) L.R. n. 40/2005 Trasformazione dei CAV in ESTAV (con personalità giuridica): 3 ESTAV ( ESTAV nord ovest; ESTAV centro; ESTAV sud est) Tutte le gare sono gestite da ESTAV tramite le Unita Operative/Sezioni Aziendali (gli ex provveditorati delle Aziende sanitarie) - Riguarda tutte le tipologie di beni e servizi (anche acquisti in economia) Ogni Unita operativa e specializzata nell approvvigionamento di specifiche categorie di beni e servizi

10 Modello VENETO La Regione Veneto ha una popolazione di circa di abitanti, ed e composta da: 21 Aziende Sanitarie Locali; 2 Aziende Ospedaliero- Universitarie; 1 IRCSS 2006 Costituzione di cinque Aree Vaste senza personalità giuridica ) 2008 Istituzione Centro Regionale Acquisti per la Sanita Tre livelli di aggregazione per l acquisto di beni e servizi: regionale, area vasta, aziendale Livello Regionale: prevede l acquisto di beni per tutte le aziende della Regione (si tratta di tutte le categorie di beni che possono essere standardizzati e che non hanno delle particolari tecnologie) Livello di area Vasta: prevede l acquisto di beni per tutte le aziende appartenenti alla medesima Area Vasta ( Dipartimento Interaziendale gestisce la gara) Livello Aziendale: prevede l acquisto di beni per una singola ASL o AO ( Dipartimento Interaziendale gestisce la gara)

11 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEI MODELLI PRESENTATI Fattori strategici di successo Implementazione del modello graduale Coinvolgimento dei professionisti all interno delle aziende coinvolte Specializzazione nell attribuzione delle funzioni alle Aziende sanitarie Forte Commitment da parte della Regione Principali criticità Mercato dei fornitori locali Forte impatto culturale

12 Il Modello Regione Sicilia La Regione Sicilia ha una popolazione di circa di abitanti, e, in seguito alla riforma introdotta dalla Legge Regionale n. 5 del 14 Aprile 2009, nel suo territorio sono presenti: 9 Aziende sanitarie provinciali (A.S.P.), corrispondenti alle 9 province della Regione (ASP Agrigento; ASP Caltanissetta; ASP Catania; ASP Enna; ASP Messina; ASP Palermo; ASP Ragusa; ASP Siracusa; ASP Trapani) 3 Aziende Ospedaliere (AO Cannizzaro di Catania; AO Ospedali Riuniti Papardo-Piemonte di Messina; AO Ospedali Riuniti Villa Sofia-Cervello di Palermo) 3 Aziende Ospedaliero-Universitarie (AOU P. Giaccone di Palermo; AOU G. Martino di Messina; AOU Rodolico-Vittorio Emanuele di Catania) 2 Aziende Ospedaliere di rilievo nazionale e di alta specializzazione (Arnas Civico Di Cristina Benfratelli di Palermo; Arnas Garibaldi di Catania)

13 Il Modello Regione Sicilia Tipologia di modello: Costituzione di due bacini con Azienda sanitaria capofila (ASP/AO/AOU) Tre livelli di aggregazione per l acquisto di beni e servizi: Livello regionale Azienda sanitaria capofila gestisce le procedure di gara per tutte le aziende sanitarie della Regione Livello di bacino Azienda sanitaria capofila gestisce le procedure di gara per tutte le aziende sanitarie del bacino Livello aziendale ogni Azienda sanitaria gestisce le procedure di gara in autonomia

14 Il Modello Regione Sicilia LIVELLO REGIONALE: istituzione di una cabina di regia Acquisizione di beni e servizi interna all Assessorato, con funzioni di pianificazione, controllo e valutazione LIVELLO DI BACINO: istituzione di un gruppo di coordinamento per bacino, con funzioni di coordinamento funzionale e di monitoraggio Beni da lasciare in autonomia alle Aziende Sanitarie autorizzazione SOLO IN CASI ECCEZIONALI per

15 Affinché il processo di centralizzazione degli acquisti produca benefici e non inefficienze è necessario definire i modelli organizzativi e gli assetti istituzionali RISCHI Tipologie e quantità dei beni messi in gara sommatorie dei fabbisogni delle singole aziende NO STANDARDIZZAZIONE

OBIETTIVI - Evitare che la centralizzazione diventi un onere per le aziende individuate di volta in volta come capofila, con il rischio di contenziosi e di allungamento dei tempi -

16 OBIETTIVI - Evitare che la centralizzazione diventi un onere per le aziende individuate di volta in volta come capofila, con il rischio di contenziosi e di allungamento dei tempi - Porre particolare attenzione alla specializzazione dei provveditorati - Favorire il cambiamento, anche culturale, dal basso CENTRALE DI ACQUISTO ( Regione/Aree Vaste/Bacini/..) AZIENDA

17 COSA SI PUO FARE IN AZIENDA? ATTIVARE PROCESSI E ADOTTARE PROCEDURE PER UN ANALISI PIU PUNTUALE DEL FABBISOGNO E DELL APPROPRIATEZZA INDIVIDUARE ATTORI RESPONSABILITA

18 OBIETTIVI DETERMINARE IL FABBISOGNO REALE IN TERMINI QUANTITATIVI E QUALITATIVI

19 ESPERIENZE L Azienda Ospedaliera Universitaria G. Martino di Messina CRITICITA Attori e responsabili del processo poco definiti CSA spesso redatti dai clinici Fabbisogno determinato su base storica Provveditorato spesso utilizzato solo nella fase finale del processo Forte parcellizzazione degli acquisti

20 ESPERIENZE L Azienda Ospedaliera Universitaria G. Martino di Messina OBIETTIVI Definire attori e responsabili del processo e attribuire specifiche responsabilità Supporto dei clinici nella predisposizione dei CSA limitatamente all aspetto scientifico Determinazione del fabbisogno tenendo conto dell appropriatezza Standardizzazione degli acquisti Azzerare la parcellizzazione degli acquisti

21 ESPERIENZE L Azienda Ospedaliera Universitaria G. Martino di Messina PRIMO PASSO Il manuale delle procedure amministrative: strumento per il monitoraggio dei processi di acquisto Il manuale definisce dettagliatamente i processi di acquisizione di beni e servizi nonché le attività di verifica e monitoraggio delle forniture. Individua i driver e i responsabili delle varie fasi, fissando tempi e modalità di esecuzione di ogni singola linea di attività. Attraverso questo strumento è possibile verificare e rilevare eventuali non conformità, riducendo il rischio di acquisti non appropriati e di procedure poco trasparenti

22 ESPERIENZE Il progetto Dipartimento Interaziendale ASP Messina/ AOU G. Martino / AOOR Papardo Piemonte In collaborazione con AGENAS, le tre aziende sanitarie presenti nella provincia di Messina, hanno avviato un progetto per la realizzazione del Dipartimento Amministrativo Interaziendale OBIETTIVI Accorpamento di alcune aree amministrative Provveditorato Risorse Umane Ingegneria Clinica ICT

23 ESPERIENZE Il progetto Dipartimento Interaziendale ASP Messina/ AOU G. Martino / AOOR Papardo Piemonte OBIETTIVI Standardizzazione degli acquisiti Business process standardizzati Riduzione e specilializzazione delle risorse umane Assegnazione del personale più qualificato al Dipartimento Interaziendale Individuazione di un unico Responsabile per area interdipartimentale Riallocazione delle risorse umane non qualificate in altri settori

24 GRAZIE

Documenti analoghi

Organizzare gli Acquisti secondo il Modello UNIHA: centralizzazione decentralizzata e People Management: PRESENTAZIONE

a.l.e. Organizzare gli Acquisti secondo il Modello UNIHA: centralizzazione decentralizzata e People Management: PRESENTAZIONE Gianni Conti Cremona, 05.03.2015 CSAmed e MASan Community SDA Bocconi-FARE