PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio"

Transcript

1 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

2 Dove nasce il problema della progettazione organizzativa Man mano che le organizzazioni crescono (p.e. numero di persone, attività svolte, mercati serviti ) vi è una naturale divisione e differenziazione di compiti e di attività, da cui deriva la necessità di coordinamento e integrazione. Divisione del lavoro: il processo mediante il quale l organizzazione alloca persone e risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni operative e di autorità funzionali al raggiungimento dei fini istituzionali. La divisione del lavoro comporta decisioni in merito alla differenziazione: i compiti specifici assegnati a ciascuna funzione e livello all interno di un organizzazione. In strutture semplice non esiste divisione e la differenziazione è bassa. In strutture complesse aumenta la divisione e differenziazione del lavoro. La specializzazione consente alle persone di sviluppare abilità e conoscenze individuali nel loro ruolo specifico La specializzazione implica ruoli di coordinamento e di integrazione, oltre che di controllo (manager)

3

4

5 Progettazione organizzativa La struttura organizzativa si basa su un sistema di ruoli interconnessi Ruolo: insieme di comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti da una persona che occupa una determinata posizione organizzativa (p.e. cuoco) Funzione: una sotto-unità composta da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro (p.e. cucina, sala ) Divisione: una sotto-unità composta da un insieme di funzioni o dipartimenti che condividono la responsabilità di produrre un determinato bene o servizio (ogni ristorante) organiz zazione divisione funzione ruolo

6 Differenziazione orizzontale e verticale Gerarchia: classificazione delle persone in base alla posizione, all autorità relativa e allo status Differenziazione verticale: il modo in cui un organizzazione progetta la relazioni gerarchiche di autorità e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi. La diff. verticale stabilisce la distribuzione dell autorità tra i diversi livelli Differenziazione orizzontale: il modo in cui un organizzazione raggruppa i compiti in ruoli, ed i ruoli in sotto-unità (funzioni e divisioni). I ruoli sono differenziati secondo le principali responsabilità operative

7 Problemi di progettazione organizzativa La configurazione dell organizzazione riguarda tre scelte principali: Differenziazione (orizzontale) Accentramento (di autorità) Standardizzazione (dei processi/comportamenti) La differenziazione orizzontale dovrebbe consentire alle persone di specializzarsi, e quindi di diventare più produttive. La specializzazione spesso limita la comunicazione tra sotto-unità e genera orientamento sub-unitario. La differenziazione deve quindi essere bilanciata da forme di integrazione e coordinamento (gerarchia, momenti di coordinamento, ruoli di coordinamento, task force, team, ruolo o reparto di integrazione) L accentramento consiste nel concentrare il potere di prendere decisioni importanti in poche figure (manager al vertice della gerarchia). Consente coerenza e controllo. Al contrario, può essere necessaria un organizzazione decentrata, quando il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dell organizzazione e di avviare nuovi progetti viene delegato a manager di tutti i livelli della gerarchia, al fine di promuovere flessibilità e reattività La standardizzazione prevede la conformità a modelli o esempi specifici, definiti da insiemi di regole o norme, che si considerano corretti in una determinata situazione. Al contrario vale l aggiustamento reciproco: il processo attraverso cui le persone usano il giudizio soggettivo anzichè le regole di standardizzazione per affrontare i problemi, guidare le decisioni e promuovere il coordinamento. Al giudizio soggettivo si affianca il giudizio collettivo o sociale: sistema di valori e comportamenti emergenti in un determinato contesto organizzativo.

8 Il contributo di Mintzberg Henry Mintzberg (Montréal, 2 settembre 1939) è un accademico canadese, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e strategia. Le strategie teorizzate da Henry Mintzberg sono le seguenti: L efficacia e l efficienza della progettazione organizzativa dipendono dalla coerenza interna (tra variabili organizzative) e dalla coerenza esterna (tra variabili organizzative e fattori contingenti) Un numero limitato di configurazioni fondamentali spiega la maggior parte delle strutture di organizzazioni efficaci. I modelli di riferimento sono esemplificazioni (teoriche) della realtà. Nella realtà i modelli sono più complessi e sovrapposti.

9 Le 5 forme di coordinamento - Mintzberg 1. Adattamento reciproco adhocrazia: meccanismo di coordinamento non gerarchico e informale. La comunicazione interpersonale è informale e immediata: di tipo orizzontale. Questa forma di coordinamento è più frequente nei primi stadi di vita delle organizzazioni e ai vertici dell azienda qualora siano ampiamente strutturati e lungamente operanti sul mercato. Il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue. La conoscenza di quello che va fatto si sviluppa man mano che il lavoro procede. Tale meccanismo è adatto alle organizzazioni più semplici e a quelle più complesse 2. Supervisione diretta. coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri programmando, dando loro ordini, addestrando alle mansioni e controllando le loro azioni. Questo meccanismo di coordinamento non ha bisogno di burocrazia, né di organi di staff. E presente nelle organizzazioni più piccole o anche nelle organizzazioni con un forte accentramento. La supervisione diretta non è più sufficiente quando l organizzazione cresce. 3. Standardizzazione dei processi di lavoro. i contenuti del lavoro vengono programmati dalla tecnostruttura, a seguito dell analisi dei tempi, dei metodi e dei processi di lavoro. Nelle forme estreme si parla di burocrazia meccanica (catena di montaggio: mansioni ripetitive). Il comportamento è formalizzato e supportato da un elevato livello di burocratizzazione. Al di sopra del nucleo operativo abbiamo la linea intermedia. Se la specializzazione è sia orizzontale che verticale delle mansioni del nucleo operativo, la linea intermedia è molto sviluppata e fa da collegamento con la tecnostruttura. I flussi di comunicazione sono per la maggior parte di tipo verticale e sono caratterizzati da un elevata efficacia in quanto viene effettuato un controllo diretto sulla trasmissione delle informazioni e degli standard. Questa forma di coordinamento si trova nelle organizzazioni semplici e stabili ed è stata applicata molto nelle produzioni industriali a grandi serie. Oggi viene utilizzata anche nelle organizzazioni di servizio dove le procedure sono standardizzate e ripetitive

10 Le forme di coordinamento - Mintzberg 4. Standardizzazione dei risultati, anche nominata soluzione divisionale, consiste nella specificazione del risultato, degli output, del lavoro. Si trova nelle organizzazioni di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo. Il controllo si concentra sul prodotto finale, l output, e non sulle persone singole. Questo meccanismo è caratterizzato da una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale e le singole divisioni che hanno una grande autonomia interna. Gli obiettivi delle divisioni possono essere quantificati e controllati e, inoltre, può essere assegnato un insieme di obiettivi. Quindi esiste una forte interdipendenza all interno delle divisioni e poca interdipendenza fra divisioni 5. Standardizzazione delle professionalità (o degli input). Viene specificato il tipo di conoscenze e abilità necessarie per P.e. un ospedale dove ogni professionista, solitamente molto specializzato, svolge il suo lavoro in autonomia, mantenendo il controllo sul proprio lavoro. Si opera a diretto contatto con il pubblico. In base alle esigenze dell utente viene stabilito quale programma standard viene utilizzato. Di conseguenza non è l organizzazione che controlla i professionisti, ma i singoli utenti. Lo staff di supporto garantisce la disponibilità degli strumenti necessari per lo svolgimento del proprio lavoro

11 LE CINQUE PARTI DELL ORGANIZZAZIONE Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni fra le diverse parti. Possono essere identificate le seguenti componenti: il nucleo operativo: comprende le persone (gli operatori) che svolgono l attività fondamentale direttamente collegata all ottenimento dei prodotti e dei servizi: a) procurano input per la produzione (materie prime); b) trasformano input in output; c) distribuiscono gli output (vendita e distribuzione); d) forniscono supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output (manutenzione macchine e organizzazione magazzini). Il Nucleo operativo rappresenta il cuore di ogni organizzazione e al suo interno vige la standardizzazione massima. il vertice strategico: è formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell'organizzazione. Deve assicurare che l'azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni degli shareholders e al bilanciamento di interessi degli stakeholders. Svolge 3 funzioni: a) supervisione diretta; b) gestione delle condizioni di confine e cioè delle relazioni dell'organizzazione col suo ambiente; c) sviluppo della strategia dell'azienda. Fra i manager del vertice strategico l'adattamento reciproco è il meccanismo privilegiato di coordinamento

12 la linea intermedia: è costituita da manager e collega il vertice strategico al nucleo operativo. Supervisiona le varie parti di un azienda di grandi dimensioni. Ogni manager dirige un numero limitato di operatori (ampiezza del controllo). Il manager della linea intermedia : raccoglie feedback sulla performance della propria unità e trasmetterli ai manager superiori; interviene nel flusso delle decisioni; gestisce situazioni di confine con altre unità interdipendenti con la propria; formula la strategia per la sua unità (concreta e dettagliata) che è comunque influenzata dalla strategia generale. la tecnostruttura: comprende gli analisti che contribuiscono all'attività organizzativa influenzando il lavoro di altri. Essi progettano, modificano il lavoro e addestrano le persone che lo svolgono ma non vi partecipano. Comprende analisti che adattano e modificano l'organizzazione per far fronte ai cambiamenti ambientali e analisti che controllano e regolarizzano l'attività dell'organizzazione. Gli analisti realizzano tre tipi di standardizzazione: lavoro, output, professionalità. In un'organizzazione molto articolata la tecnostruttura opera a tutti i livelli. All'interno della tecnostruttura vige l'adattamento reciproco. lo staff di supporto: numerose unità che forniscono all'azienda un supporto specialistico e strumentale al suo flusso operativo (es: mensa, ufficio legale, laboratori). Tali unità svolgono funzioni specifiche e operano come mini-organizzazioni (che possono eventualmente essere esternalizzate). Sono presenti a vari livelli della gerarchia secondo il destinatario del servizio. Ogni unità si coordina in base a modelli emergenti e adatti a quel determinato contesto.

13 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 1. la struttura semplice È formata dal vertice strategico e dal nucleo operativo; Non vi è tecnostruttura (o, comunque, è molto limitata), gli addetti allo staff di supporto sono pochi, la divisione del lavoro non è rigida e vi è una minima differenziazione tra le diverse unità organizzative. Vi è un forte controllo da parte del vertice, anche se la gerarchia manageriale è poco sviluppata, così come la formalizzazione del comportamento, la pianificazione, la formazione e l uso dei meccanismi di collegamento. È, inoltre, assente una forza lavoro professionalizzata. Il meccanismo di coordinamento di riferimento è la supervisione diretta, in cui è previsto, un forte accentramento nelle mani del vertice strategico. La struttura semplice presuppone una compagine semplice e dinamica ed il processo decisionale è flessibile e rapido, per cui non è possibile prevedere meccanismi di standardizzazione. È tipica delle aziende giovani, anche se può permanere anche nelle piccole imprese, o delle aziende in crisi: l organizzazione semplicissima, basata su una comunicazione di tipo orizzontale e mutuo adattamento; l organizzazione per crisi, che si verifica quando un azienda si trova temporaneamente a dover accentrare il potere a causa di ostilità varie; l organizzazione autocratica, che prevede l accumulazione del potere nelle mani del direttore generale senza formalizzazione; l organizzazione carismatica, in cui il leader acquisisce potere grazie al largo seguito che ha tra i suoi seguaci.

14 Struttura semplice Punti di forza: flessibilità risposta strategica calata sulle reali esigenze della struttura (poiché vi è una conoscenza diretta delle caratteristiche operative) Costi di struttura bassi Forti rapporti interpersonali (coordinamento tramite mutuo adattamento) Punti di debolezza: Scarsa capacità di sorveglianza dell ambiente Poca attenzione per la crescita Sbilanciamento operativo

15 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 2. La burocrazia meccanica Struttura con compiti operativi molto specializzati e di routine con procedure formalizzate. Il nucleo operativo è impostato in unità di grandi dimensioni, raggruppate su base funzionale, molto differenziate e ben articolate in termini di divisone del lavoro. Per isolare il nucleo operativo dalle influenze esterne, la struttura direzionale è molto articolata. In particolare, i manager della linea intermedia hanno una forte l autorità formale, e si occupano di: gestione dei conflitti interni al nucleo operativo (mediante la supervisione diretta); collegamento tra unità operative e analisti della tecnostruttura (per assicurare l assunzione degli standard); comunicazione verticale, attraverso l aggregazione di informazioni necessarie al vertice strategico e attraverso l elaborazione di piani di azione indirizzati al nucleo operativo. Dal momento che vi è una standardizzazione elevata, la tecnostruttura diviene una parte fondamentale. Gli analisti, chiamati a determinare le procedure di standardizzazione del lavoro, hanno un elevato potere informale. Vi è una forte attenzione al controllo, indispensabile per abbassare la grande conflittualità esistente a tutti i livelli. Le norme che regolano le attività dell organizzazione sono piuttosto rigide, il rispetto della gerarchia e delle comunicazioni di tipo formale risultano prevalere nella struttura burocratica. Il processo decisionale, che si sviluppa lungo la linea di autorità, è piuttosto accentrato, anche per la disponibilità di informazioni. L implementazione della strategia aziendale avviene dall alto verso il basso (top-down). Si rileva la burocrazia meccanica prevalentemente in aziende mature di dimensioni elevate, con sistemi tecnici ad alto grado di regolazione e con un ambiente prevedibile, semplice e stabile (es. produzione di autoveicoli).

16 Burocrazia meccanica Punti di forza: Efficientamento produttivo e organizzativo nel caso di processi routinari e stabili Facilità di controllo Fungibilità del nucleo operativo Stabilità degli standard produttivi/processo Punti di debolezza: Rigidità e statisticità : incapacità di rispondere in maniera flessibile alle richieste esterne Incapacità di trattamento differenziato a risposte diverse Scarsa responsabilizzazione del personale Lentezza dei processi decisionali (che devono risalire rigidamente la gerarchia nella linea di comando)

17 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 3. burocrazia professionale Struttura organizzativa basata sulla standardizzazione delle competenze. Il nucleo operativo è la parte fondamentale, costituita da professionisti, con capacità standardizzate, che controllano il loro lavoro ma anche le decisioni amministrative e direzionali che li riguardano. Questi lavorano in maniera indipendente e a stretto contatto con i propri clienti. I meccanismi di coordinamento si sostanziano nella standardizzazione delle competenze, con una particolare attenzione anche alla standardizzazione dei risultati. Il professionista del nucleo operativo ha due importanti funzioni: ascolta, interpreta e classifica le esigenze del cliente per capire identificare il programma da applicare; applica e esegue il programma La tecnostruttura non è molto sviluppata ed è al servizio del nucleo operativo, così come la linea intermedia. L organizzazione rispondente alla tipologia della burocrazia professionale è un organizzazione decentrata orizzontalmente e verticalmente. È, inoltre, una struttura democratica, in quanto i professionisti hanno un controllo diretto della propria attività e della parte amministrativa che li riguarda. La gerarchia è di tipo bottom up, in cui sono i professionisti a detenere il potere in quanto ottengono appoggi e finanziamenti dall ambiente esterno per le attività operative. Si tratta, inoltre, di un ambiente complesso e stabile, con procedure difficili da apprendere ma sostanzialmente non mutabili nel tempo. È piuttosto rigida e poco adatta alle innovazioni.

18 Burocrazia professionale/ modello funzionale Punti di forza: efficienza economie di scala economie di apprendimento (e quindi maggiore produttività) forti rapporti interpersonali (coordinamento tramite mutuo adattamento) Punti di debolezza: Scarsa elasticità di lungo periodo Scarsa chiarezza nei rapporti tra organi Comunicazione di tipo formale

19 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 4. La struttura divisionale Configurazione organizzativa che deriva da una burocrazia meccanica che diversifica i suoi prodotti o servizi; consiste, quindi, in una serie di entità (quasi) autonome, coordinate da una sola direzione centrale. Le entità prendono il nome di divisioni, raggruppate in base al prodotto/mercato al quale si riferiscono, sono autonome e controllano le funzioni operative necessarie per l attuazione delle proprie strategie. È una struttura piuttosto accentrata, in cui il vertice strategico detiene il controllo. La standardizzazione dell output rappresenta la principale forma di coordinamento. Le divisioni sono organizzate al proprio interno come la burocrazia meccanica e vengono controllate dalla direzione mediante la programmazione e la supervisione diretta: gestione del portafoglio strategico dell organizzazione; allocazione delle risorse finanziarie; progettazione e supervisione del sistema di controllo delle performance; gestione e selezione dei responsabili delle divisioni, ecc. Poiché vi è una scarsa interazione tra i soggetti, vengono meno le necessità di coordinamento degli stessi. La divisionalizzazione è possibile nel caso di aziende che operano su mercati diversi, ed è presente in ambienti poco complessi e poco dinamici. In particolare, all aumentare della dimensione e dell età, le imprese sono portate a diversificare e a divisionalizzare la propria struttura, ed i manager della linea intermedia, spingono per questa struttura per acquisire maggiore potere.

20 La struttura divisionale Punti di forza: favorire un allocazione efficiente dei capitali all interno dell impresa; formazione orientata alla leadership; permette lo sviluppo di capacità imprenditoriali migliore capacità di risposta strategica e di innovazione, ripartisce i rischi ed aumenta l elasticità strategica. Punti di debolezza: la valutazione delle performance prevalentemente a livello quantitativo (scarsa attenzione alle conseguenze sociali delle attività realizzate). Scarsa coordinamento trasversale con rischio duplicazioni e poca innovazione diffusa scarsa efficienza elevata conflittualità elevato fabbisogno di coordinamento enfasi su risultati di breve periodo

21

22

23 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 5. L adhocrazia E un organizzazione organica, con scarsa formalizzazione del comportamento, e una elevata specializzazione orizzontale delle mansioni ed è basata sulla differenziazione delle competenze. è una configurazione organizzativa adatta per innovazioni complesse o sofisticate perché in grado di fondere competenze diverse in gruppi perfettamente integrati. I meccanismi di coordinamento prevalenti sono del tipo di mutuo adattamento. Non esistono unità di comando. I processi decisionali sono flessibili ed informali. Nell adhocrazia, il potere è nelle mani degli esperti e dei professionisti. Non vi è la standardizzazione delle capacità, proprio perché ciò inibirebbe l innovazione. È possibile distinguere due forme di adhocrazia: l adhocrazia operativa, in cui è forte la componente dell innovazione, ed in cui si tende a risolvere i problemi a contatto con il cliente. In questa prima forma l attività direzionale ed operativa tendono a fondersi; l adhocrazia amministrativa, in cui la parte operativa viene disaggregata ed in cui viene operata una forte distinzione tra componente direzionale e nucleo operativo; in particolare, il nucleo operativo viene automatizzato, oppure ceduto ad altri, oppure viene gestito in maniera burocratica. La principale funzione del vertice strategico è quella di collegamento con l esterno oltre che di controllo dei progetti.

24 L adhocrazia Punti di forza: Si adatta alla situazione contingente Punti di debolezza: Instabilità dell organizzazione, con l età tende a diventare una burocrazia una certa ambiguità rispetto alle mansioni e nei confronti del comando, che tendono a genera confusione, scarsa lealtà ed una formazione spesso lacunosa; l inefficienza delle attività ordinarie e di routine, dovuti anche agli elevati costi di comunicazione e di decisione, e nella saturazione del tempo di lavoro del personale. fonte di conflitti determinati dalle scelte, che vanno gestiti ai fini produttivi.

25

26 Progettazione Organizzativa Progettare implica adottare scelte discrezionali nella configurazione o ri-configurazione del sistema tramite decisioni che riguardano le leve che influenzano la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento, modificando quindi le modalità di funzionamento dell'organizzazione. I principali parametri di progettazione riguardano: progettazione delle posizioni individuali; progettazione della macrostruttura; progettazione dei collegamenti laterali; progettazione del sistema decisionale

27 Progettazione Organizzativa I principali parametri di progettazione riguardano: progettazione della macrostruttura: consiste nella definizione delle unità organizzative, i compiti ad essa affidati, i legami gerarchici, l ampiezza del controllo manageriale affidato, meccanismi di coordinamento tra unità, ecc.) = configurazione organigramma progettazione delle posizioni individuali: è relativa a scelte di specializzazione della mansione (orizzontale / verticale), formalizzazione del comportamento nell esecuzione della mansione (p.e. descrizione delle mansioni, il flusso di lavoro, le regole di comportamento), formazione e indottrinamento richiesti dalla mansione progettazione dei collegamenti laterali: riguardano principalmente i sistemi di pianificazione e controllo che definiscono obiettivi e output e i meccanismi (e le posizioni di collegamento) che definiscono in miglior modo l adattamento reciproco. progettazione del sistema decisionale: riguarda le decisioni in merito all accentramento / decentramento decisionale

28 Strutture meccaniche vs organiche Le scelte di progettazione organizzativa danno vita a due modelli diversi di strutture: Strutture meccaniche: strutture progettate per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili Enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera specifica L iter di carriera è normalmente lento e sicuro Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti stabili, poco soggetti al cambiamento Strutture organiche: promuovono la flessibilità, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni Meno enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera ampia Lo status viene conferito dalla capacità di fornire una leadership creativa Incoraggia i comportamenti innovativi Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti dinamici

29

30

31

Indice. pagina 2 di 10

Indice. pagina 2 di 10 LEZIONE PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA---------------------------------------------------------------------------------------- 3 LA STRUTTURA

Dettagli

PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Nicola NANTE

PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Nicola NANTE PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Nicola NANTE Giuseppe SPATARO CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA ORGANIZZAZIONE PARAMETRI DELL ORGANIZZAZIONE FATTORI DI CONTINGENZA PROGETTAZIONE DELLA

Dettagli

L organizzazione: interdipendenze, meccanismi di coordinamento e configurazioni organizzative

L organizzazione: interdipendenze, meccanismi di coordinamento e configurazioni organizzative ECONOMIA AZIENDALE - LEZIONE 5 Dott. Fabio Monteduro, Dott.ssa Sonia Moi L organizzazione: interdipendenze, meccanismi di coordinamento e configurazioni organizzative Introduzione Abbiamo precedentemente

Dettagli

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento Posizione e ruolo nell organizzazione: le cinque parti dell organizzazione ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale Organizzazione aziendale prof. Barbara Scozzi bscozzi@poliba.it Cos è una organizzazione? Insieme di individui Esistenza obiettivo comune Divisione del lavoro/coordinamento 1 Una organizzazione e... Sistema

Dettagli

Psicologia delle organizzazioni

Psicologia delle organizzazioni Università degli Studi di Torino Facoltà di Scienze Politiche Sede di Biella Psicologia delle organizzazioni LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA 1 La struttura Struttura come configurazione formale dell organizzazione

Dettagli

Lezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice.

Lezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. Lezione 3 La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi

Dettagli

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Corso di Laurea in Ingegneria Aerospaziale ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Organizzazione Agenda Una definizione di Organizzazione Microstruttura Organizzativa Ruoli, mansioni, compiti Specializzazione

Dettagli

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per

Dettagli

LA PROGETTAZIONE AZIENDALE

LA PROGETTAZIONE AZIENDALE Riassunti del testo di H. Mintzberg, La progettazione dell'organizzazione aziendale A cura di Francesco Lo Piparo SDC LA PROGETTAZIONE AZIENDALE CAPITOLO PRIMO: gli elementi di base della progettazione

Dettagli

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE La forma semplice è caratterizzata

Dettagli

I modelli organizzativi della PA

I modelli organizzativi della PA Regione Calabria Programma STAGES I modelli organizzativi della PA Rocco Reina Organizzazione Aziendale rreina@unicz.it Reina - 2008 1 Organizational Key Words Organizzazione Management Strategia Struttura

Dettagli

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE LEZIONE 10 TECNOLOGIA E ORGANIZZAZIONE Università degli Studi di Roma Tor Vergata Dott.ssa Danila Scarozza danila.scarozza@uniroma2.it D. SCAROZZA 11/04/2014 1 AGENDA

Dettagli

Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.

Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299. Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7 Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28 Ciclo di vita dell organizzazione Ciclo di vita dell organizzazione

Dettagli

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 4 - L organizzazione aziendale Unità didattica 1 Concetti base dell organizzazione Antonio Dallara Concetto di organizzazione

Dettagli

ORGANIZZAZIONE PERSONALE

ORGANIZZAZIONE PERSONALE ORGANIZZAZIONE PERSONALE L ORGANIZZAZIONE è un sistema coordinato di persone che si prefigge di raggiungere un più razionale impiego del lavoro umano in relazione agli obiettivi aziendali. IL PERSONALE

Dettagli

L ORGANIZZAZIONE DELLE APT

L ORGANIZZAZIONE DELLE APT L ORGANIZZAZIONE DELLE APT Economia delle Aziende e delle Amministrazioni Pubbliche Dott.ssa Daniela Sorrentino 27 maggio 2015 Dott.ssa Daniela Sorrentino 1 Agenda Il Concetto di Organizzazione Strutture

Dettagli

Lezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale

Lezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale Lezione 3 La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Comunicazione Programmazione e controllo

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli 4 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione

Dettagli

Corso di. Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010. Forme organizzative

Corso di. Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010. Forme organizzative Corso di Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010 Forme organizzative Università degli Studi del Sannio Dipartimento di Analisi dei Sistemi Economici e Sociali Facoltà di Scienze Economiche e Aziendali

Dettagli

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE 1 a) L organizzazione: concetti generali b) La struttura organizzativa c) I principali modelli di struttura organizzativa a) La struttura plurifunzionale b) La struttura

Dettagli

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi Lezione 4 La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi 1 IL RAGGRUPPAMENTO ORIZZONTALE Il raggruppamento orizzontale indica che i dipendenti vengono raggruppati intorno ai

Dettagli

Le organizzazioni semplici

Le organizzazioni semplici Le organizzazioni semplici Contenuti del capitolo L assetto imprenditoriale e il controllo La forma artigiana e il problem solving Il gruppo di pari tra conoscenza e potere Quando funzionano le forme semplici?

Dettagli

L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE CONCETTO: L ORGANIZZAZIONE SI PONE COME OBIETTIVO LO STUDIO DELLE COMPOSIZIONI PIU CONVENIENTI DELLE FORZE PERSONALI, MATERIALI E IMMATERIALI OPERANTI NEL SISTEMA AZIENDALE.

Dettagli

Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI

Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI Per TECNOLOGIA si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali,

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Economia e Organizzazione Aziendale

Economia e Organizzazione Aziendale Economia e Organizzazione Aziendale Lorenzo Albano Appunti scaricati da www.r0x.it/inginf La progettazione dell organizzazione aziendale (Henry Mintzberg) GLI ELEMENTI DI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Dettagli

C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS

C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS Corso di laurea specialistica in scienze infermieristiche e ostetriche C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS Contenuti Organizzazione del lavoro: approcci

Dettagli

L organizzazione aziendale

L organizzazione aziendale Università degli studi di Teramo Facoltà di Agraria Lezioni di Economia e gestione delle imprese vitivinicole aziendale Emilio Chiodo Anno Accademico 2014-2015 Le operazioni aziendali Il sistema delle

Dettagli

Razionalità organizzativa e struttura

Razionalità organizzativa e struttura Un organizzazione è sempre compresa in sistemi più ampi Alcune parti dell organizzazione inevitabilmente sono interdipendenti con altre organizzazioni non subordinate e fuori dalle possibilità di controllo

Dettagli

ADHOCRAZIA. Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia.

ADHOCRAZIA. Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia. http://www.sinedi.com ARTICOLO 24 GIUGNO 2008 ADHOCRAZIA LE ORIGINI DEL NEOLOGISMO Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia.

Dettagli

Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi 2 Processo di trasformazione di base per un azienda manifatturiera Organizzazione Risorse umane Contabilità R&S Marketing

Dettagli

Processi e Miglioramento IL PROCESSO AZIENDALE IL PROCESSO AZIENDALE 07/10/2013

Processi e Miglioramento IL PROCESSO AZIENDALE IL PROCESSO AZIENDALE 07/10/2013 Processi e Miglioramento - La gestione per processi - Il miglioramento - Le metodologie del miglioramento 1 L organizzazione di successo è quella vicina al cliente, cioè in grado di fornire elevate prestazioni

Dettagli

Tecniche Di Project Management. Le Architetture Organizzative di progetto

Tecniche Di Project Management. Le Architetture Organizzative di progetto Tecniche Di Project Management Le Architetture Organizzative di progetto 1 La struttura organizzativa E la configurazione degli organi aziendali e degli insiemi di compiti e di responsabilità loro assegnati

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino

POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino COSTI DI PRODUZIONE E GESTIONE AZIENDALE A.A. 1999-2000 (Tutore: Ing. L. Roero) Scheda N. 1 Il corso di Economia ed Organizzazione

Dettagli

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 1 L ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO In organizzazione il centro

Dettagli

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE PROF. VALTER CANTINO 1 L AZIENDA Soggetto unitario composto di più elementi diversi

Dettagli

Le teorie organizzative. Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-16

Le teorie organizzative. Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-16 Le teorie organizzative Dispense a cura del Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-16 Non c è nulla di più pratico di una buona teoria. Kurt Lewin Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18 Le teorie organizzative

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO La ricerca di nuovi modelli di sviluppo delle r.u. La pianificazione dello sviluppo del personale Modelli di leadership La ricerca di nuovi modelli di sviluppo

Dettagli

Le eccedenze del lavoro cognitivo nelle aziende sanitarie

Le eccedenze del lavoro cognitivo nelle aziende sanitarie Le eccedenze del lavoro cognitivo nelle aziende sanitarie Carlo Romagnoli Seminario Uninomade 2.0 su Impresa e soggettività, seconda sessione 24 marzo, Torino Temi affrontati 1. Premessa. Le eccedenze

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

I meccanismi di coordinamento

I meccanismi di coordinamento Scienze della comunicazione Le determinanti della complessità del problema di coordinamento Differenziazione Interdipendenza Corso di Organizzazione aziendale dott.ssa Francesca Chiara Esigenze di integrazione

Dettagli

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema di programmazione e controllo I documenti che compongono il budget Le finalità e gli obiettivi di budget Il processo

Dettagli

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica.

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Ogni decisione sul da farsi viene presa dal leader. Tutte le cose da farsi

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg

Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Lezione 7 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Interdipendenze e coordinamento Altri sistemi operativi (cenni) Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Vertice strategico

Dettagli

14/09/15 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Orario delle lezioni. Modalità di verifica

14/09/15 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Orario delle lezioni. Modalità di verifica ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Orario delle lezioni LUNEDI MERCOLEDI GIOVEDI 16.00 18.00 (Aula 9) 9.00 11.00 (Aula 20) 11.00 13.00 (Aula 21) Staremo insieme per 72 ore di lezione (9 Cfu) Settembre 2015 - Dicembre

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

Cos è una rete sociale

Cos è una rete sociale Cos è una rete sociale È una struttura costituita da nodi e da link. I nodi sono gli individui, i link sono le relazioni tra nodi, formali o informali, stabili o temporanee, definite o casuali. Le reti

Dettagli

SISTEMA DI PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI DEL COMUNE DI VENEZIA. Versione A.D. 1.0

SISTEMA DI PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI DEL COMUNE DI VENEZIA. Versione A.D. 1.0 SISTEMA DI PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI DEL COMUNE DI VENEZIA Versione A.D. 1.0 INDICE 1 - INTRODUZIONE 3 2 - PESATURA DELLA POSIZIONE 4 3 - SISTEMA DI PESATURA DEL COMUNE DI VENEZIA 5 4 - ALLEGATO

Dettagli

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 COS È UN OBIETTIVO... 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE...

Dettagli

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline)

Dettagli

IL MANAGER DIDATTICO:

IL MANAGER DIDATTICO: IL MANAGER DIDATTICO: RUOLO, FUNZIONI, COMPETENZE DI ANNA COMACCHIO * * Professore associato in Organizzazione Aziendale Università Cà Foscari di Venezia Anna Comacchio 50 ,, F RR UU OO LL L II, I FF UU

Dettagli

ORGANIZZAZIONE IN SENSO AMPIO

ORGANIZZAZIONE IN SENSO AMPIO ORGANIZZAZIONE IN SENSO AMPIO ESPRIME LA PREDISPOSIZIONE E LA RIUNIONE DI CONDIZIONI E FATTORI AVENTI UNA FUNZIONE STRUMENTALE DUREVOLE PER LA VITA DELL AZIENDA IN SENSO STRETTO RIGUARDA I CRITERI DI:

Dettagli

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Premessa L Audit organizzativo si fonda sull ascolto organizzativo che presenta come obiettivo primario la valorizzazione

Dettagli

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE

LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE Inferiore alle attese - Non adeguato il comportamento dell'interessato è stato oggetto di contestazioni disciplinari, oppure non ha determinato nessun apporto alla struttura organizzativa Parzialmente

Dettagli

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Dettagli

manifatturiera e per i servizi

manifatturiera e per i servizi CAPITOLO 7 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi Agenda Tecnologia e core technology Processi core ed ausiliari Tecnologia e struttura organizzativa Tecnologia core manifatturiera

Dettagli

Traduzione non ufficiale

Traduzione non ufficiale Traduzione non ufficiale Proposta di RACCOMANDAZIONE DEL PARLAMENTO EUROPEO E DEL CONSIGLIO sulla costituzione del Quadro europeo delle Qualifiche per l apprendimento permanente (testo con attinenza all

Dettagli

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali.

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

Aspetti Gestionali ed Amministrativi di Azienda. Dott. Adriano D'Andrea Ricchi

Aspetti Gestionali ed Amministrativi di Azienda. Dott. Adriano D'Andrea Ricchi Aspetti Gestionali ed Amministrativi di Azienda Dott. Adriano D'Andrea Ricchi 05/12/2013 1 Impresa : è un' "attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o dello scambio di

Dettagli

ADDETTA E ADDETTO AL CONTROLLO DI GESTIONE

ADDETTA E ADDETTO AL CONTROLLO DI GESTIONE Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 ADDETTA E ADDETTO AL CONTROLLO DI GESTIONE Aggiornato il 6 marzo 2009 1. CARTA D IDENTITÀ...2 2. CHE COSA FA...3 3. DOVE

Dettagli

Programmazione e controllo

Programmazione e controllo Programmazione e controllo Capitolo 1 L attività di direzione e il sistema di misurazione dei costi Un quadro di riferimento 1.a. I tratti caratteristici dell attività di direzione nelle imprese moderne

Dettagli

Restaurant Manager Academy

Restaurant Manager Academy Restaurant Manager Academy 1 La conoscenza non ha valore se non la metti in pratica L Accademia Un percorso formativo indispensabile per l attività di un imprenditore nel settore della ristorazione e dell

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

Lezione 7. Team building e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team

Lezione 7. Team building e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team Lezione 7 Team building e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team 1 COS E UN GRUPPO Si definisce gruppo: un insieme di individui con caratteristiche o interessi comuni, legati

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI Premesse e riferimenti normativi La valutazione del personale, che costituisce un processo centrale nell ambito del management pubblico, ha registrato negli

Dettagli

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI Cap. XII di R. Grant A cura di: Paola Bisaccioni INDICE Maturità e peculiarità dei settori maturi I fattori critici di successo L implementazione strategica

Dettagli

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Capitolo 3 ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA

Capitolo 3 ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA Capitolo 3 ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Struttura organizzativa Le tre componenti chiave della struttura organizzativa sono: i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Prof. Antonio Renzi Economia e gestione delle imprese Parte sesta Governo delle imprese e assetti proprietari 1 Argomenti 1. Gli assetti proprietari 2. Proprietà e organo di governo 3. La struttura dell

Dettagli

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT IT PROCESS EXPERT 1. CARTA D IDENTITÀ... 2 2. CHE COSA FA... 3 3. DOVE LAVORA... 4 4. CONDIZIONI DI LAVORO... 5 5. COMPETENZE... 6 Quali competenze sono necessarie... 6 Conoscenze... 8 Abilità... 9 Comportamenti

Dettagli

Sistemi di misurazione e valutazione delle performance

Sistemi di misurazione e valutazione delle performance Sistemi di misurazione e valutazione delle performance 1 SVILUPPO DELL'INTERVENTO Cos è la misurazione e valutazione delle performance e a cosa serve? Efficienza Efficacia Outcome Requisiti minimi Indicatori

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 5. STRATEGIA, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione d azienda Pianificazione strategica Pianificazione

Dettagli

MBO - Management by objectives

MBO - Management by objectives DAL 1946, CONSULENTI DI DIREZIONE 10133 TORINO CORSO FIUME 2 - Tel.(011) 6604346 6603826 (fax) Email: consulenti@studiobarale.it MBO - Management by objectives Una breve guida all introduzione in azienda

Dettagli

c d o i d ce e e t e i t co i ra r pporti i t ra r l a l Re R gi g o i ne Pi P e i mont n e t e le l I t s it i uzio i ni i n o pro r fi f t

c d o i d ce e e t e i t co i ra r pporti i t ra r l a l Re R gi g o i ne Pi P e i mont n e t e le l I t s it i uzio i ni i n o pro r fi f t Governance delle istituzioni no profit gestione interna e adempimenti amministrativi gestionali codice etico Art. 1 Il presente Codice disciplina i rapporti tra la Regione Piemonte e le Istituzioni no

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme divisionali e i gruppi di imprese

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme divisionali e i gruppi di imprese ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme divisionali e i gruppi di imprese Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 Contenuti del capitolo Le caratteristiche di base della forma divisionale Interazioni, interdipendenze

Dettagli

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di

Dettagli

Economia e gestione delle imprese. Argomenti IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE. Prof. Arturo Capasso

Economia e gestione delle imprese. Argomenti IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE. Prof. Arturo Capasso Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 Argomenti Il ciclo direzionale La funzione organizzativa Struttura organizzativa Scelte di organizzazione Progettazione dell organizzazione Modelli

Dettagli

Corso di. Analisi e contabilità dei costi

Corso di. Analisi e contabilità dei costi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Prof. 1_I costi e il sistema di controllo Perché analizzare i costi aziendali? La CONOSCENZA DEI COSTI (formazione, composizione, comportamento) utile EFFETTUARE

Dettagli

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Definizione, classificazioni IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE A cosa serve una definizione? Esistono diverse prospettive tecnica, organizzativa, della comunicazione e quindi

Dettagli

LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI

LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI LA GESTIONE EFFICACE DEI COLLABORATORI La qualità organizzativa passa attraverso la qualità delle persone 1. Le ragioni del corso Nella situazione attuale, assume una rilevanza sempre maggiore la capacità

Dettagli

Principio 1 Organizzazione orientata al cliente. Principio 2 Leadership. Principio 3 - Coinvolgimento del personale

Principio 1 Organizzazione orientata al cliente. Principio 2 Leadership. Principio 3 - Coinvolgimento del personale Gli otto princìpi di gestione per la qualità possono fornire ai vertici aziendali una guida per migliorare le prestazioni della propria organizzazione. Questi princìpi, che nascono da esperienze collettive

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12 MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12 INDICE RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE Impegno della Direzione Attenzione focalizzata al cliente Politica della Qualità Obiettivi della Qualità Soddisfazione del cliente

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Global Professional System. La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda

Global Professional System. La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda Global Professional System La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda Il contesto di riferimento Le organizzazioni si trovano a fronteggiare

Dettagli