BalancedScorecard e strategie di innovazione Una visione internazionale sullo scenario assicurativo italiano. Direttrici

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1 BalancedScorecard e strategie di innovazione Una visione internazionale sullo scenario assicurativo italiano. Direttrici strategiche, nuovi modelli di business e stili di leadership nell'intervista a George Sartorel, Amministratore Delegato di Allianz Italia. Alla luce della sua vasta esperienza internazionale, qual è la sua visione dell'attuale scenario assicurativo A livello globale, oltre che italiano, il mondo assicurativo sta attraversando una fase di profondo cambiamento. Da un lato, le difficoltà della situazione macroeconomica e la pervasività delle tecnologie digitali stanno influenzando alla radicale abitudini dei clienti, i loro comportamenti di acquisto e soprattutto le modalità e i canali di relazione con le compagnie. Dall'altro, nello scenario nazionale, l'evoluzione del quadro normativo ha introdotto forti elementi di novità in termini di apertura del mercato, trasparenza verso i clienti, flessibilità della rete distributiva. Basti pensare, per fare solo un esempio, che il rapporto tra agenti e compagnie, rimasto sostanzialmente immutato dal secondo dopoguerra, ha subito modifiche rilevanti dal 2000 a tutt'oggi. Quali gli impatti sul business di questi cambiamenti? È evidente che, se cambia il quadro di riferimento, deve cambiare anche il nostro modello di business e di approccio al mercato. Lato clienti, stiamo costruendo e perfezionando una piattaforma digitale multiaccesso che permette ai clienti di relazionarsi con il mondo Allianz nelle modalità che preferiscono. E questa piattaforma digitale rappresenta al contempo il nucleo del nuovo modello: digitalizzazione dei processi e dei sistemi di vendita e di consulenza, cross canalità e multi accesso, offerta modulare di prodotti e rafforzamento del brand Allianz con l'unificazione dei nostri duemila agenti in un unico network. Abbiamo dimostrato ai nostri agenti che la strategia cross channel, lungi dal costituire una minaccia, rappresenta una grossa opportunità e un modello fortemente innovativo per il futuro. 4 itasascom 2/2013

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3 Quindi si configurano anche come uno strumento di pianificazione Per fare un esempio concreto, io e il mio staff ci sediamo ogni mese intorno a un tavolo e verifichiamo lo status delle mappe strategiche. Valutiamo cioè se sono intervenuti cambiamenti nella congiuntura o nello scenario di mercato, se è necessario ricalibrare o modificare alcuni aspetti della strategia, quali azioni è opportuno abbandonare e quali nuovi interventi attivare. Insomma, il focus non è tanto sui numeri, quanto sulle azioni da pianificare per essere costantemente allineati agli obiettivi di business. Il cambiamento del modello di front-end influenza anche i processi interni? Senza dubbio, il nuovo modello di business impone di innovare anche i processi interni all'azienda. Da un lato, occorre imboccare un percorso che porti alla completa digitalizzazione dei processi, a quel digital back-office capace di fornire prodotti e servizi in mobilità a clienti e agenti attraverso smartphone, tablet e terminali mobili. Dall'altro, è necessario favorire la transizione delle persone da process workers a knowlwedge workers, che sfruttano tutto il potenziale fornito dai big data per condurre analisi approfondite e prendere le migliori decisioni. In fondo, l'introduzione delle Balanced Scorecard in azienda dipende proprio dalla volontà di accompagnare e di favorire questa transizione. Analisi approfondite e decisioni migliori. È questo l'obiettivo delle BalancedScorecard? Quello che è emerso con chiarezza in tutti i processi di change management che ho attivato e guidato nei diversi paesi è che le BalancedScorecard non sono uno strumento di reporting. Rappresentano piuttosto una leva per guidare il perseguimento dei target di business, cioè per definire con chiarezza gli obiettivi strategici, monitorare il percorso di avvicinamento, misurare gli eventuali scostamenti e riallineare rapidamente le azioni. Certo le Balanced Scorecard permettono anche di acquisire una fotografia accurata del business, dai dati finanziari sui clienti ai ricavi netti, dalle vendite ai profitti operativi. Questo significa che come manager posso approfondire la vista dei dati e arrivare alla granularità che mi interessa. Quello che conta però non sono tanto i numeri, quanto i ragionamenti che dai numeri possono scaturire. In ogni caso, è l'informazione che guida l'azione? Abbiamo investito, e stiamo investendo, nelle tecnologie SAS perché il mondo in cui ci muoviamo è fatto di dati e nel nostro business la capacità di ottenere dalle informazioni un insight approfondito sui clienti e sulla realtà di mercato rappresenta un vero e proprio vantaggio competitivo. A titolo di esempio, posso citare Allianz Fastquote, il servizio di quotazione veloce che, con due soli dati (la targa dell'auto e la data di nascita del proprietario) consente di ricevere una quotazione RC Auto in pochi secondi, via sms o via web. Se il cliente è interessato, viene quindi indirizzato all'agenzia Allianz più vicina dove può acquistare la polizza. L'iniziativa ha ottenuto un grande successo, e ha dimostrato la bontà del modello cross channel: più di 2 milioni e mezzo di richieste ricevute in soli nove mesi, con un tasso di conversione del 14%, traducendosi così in più di 50mila nuovi contratti per i nostri agenti E questa iniziativa, che ci differenzia dai concorrenti, è resa possibile proprio dall'integrazione delle banche dati e dalla definizione di un modello di back-end comprensivo anche dei fattori di rischio. Insight sui clienti come presupposto per la personalizzazione dell'offerta? Direi di più. Oggi per vincere le sfide della competizione, dobbiamo passare da un business fondato sulla gestione finanziaria degli asset e sull'equilibrio rischi/ricavi/ margini a quello che definirei un 'information business'. I dati che crescono in modo esponenziale sono un tesoro prezioso, che possono essere la carta vincente per scoprire opportunità di mercato, nuovi clienti da conquistare con un pricing mirato, nuovi segmenti a basso rischio e ad alta profittabilità. L'introduzione delle Balanced Scorecard ha già prodotto alcuni effetti significativi? "I big data sono un tesoro prezioso e l'insight che ne deriva può essere la carta vincente per scoprire opportunità di mercato, nuovi clienti da conquistare con un pricing mirato, nuovi segmenti a basso rischio e ad alta profittabilità." 6 itasascom 2/2013

4 In questo progetto, l'italia ha un ruolo leader, nel senso che sta guidando sia l'introduzione della metodologia di Balanced Scorecard, sia il cambiamento multi access e cross channel del modello di business, che gradualmente si sta affermando come direttrice strategica dell'intero Gruppo. Senza voler stabilire un nesso deterministico di causa-effetto, i risultati confermano che quella italiana è una best practice da condividere a livello internazionale. In termini di raccolta premi, l'italia rappresenta circa il 10% dei ricavi totali Gruppo, mentre l'apporto all'utile operativo consolidato è pari al 14,9% nel Nei rami danni, siamo il secondo contributore in termini di utile operativo nel Gruppo, pressocché equivalenti alla Germania pur avendo una dimensione di molto inferiore in termini di raccolta premi. Per sua esperienza, quanto è importante il coinvolgimento e l'entusiasmo personale nel processo di change management? Può farci qualche esempio in proposito? Ogni processo di change management si regge almeno su due pilastri. Il primo è quello del coinvolgimento e della comunicazione. Su questo fronte abbiamo lavorato e stiamo lavorando molto intensamente, con iniziative, workshop e business game incentrati sulla definizione delle mappe strategiche e sulle fasi salienti del processo decisionale. Il secondo pilastro è quello della leadership, che è forse il fattore determinante in ogni processo di trasformazione. Posto che non esiste una ricetta valida per tutte le situazioni, il mio stile di management è quello di lavorare a stretto contatto con le persone, esplicitando con estrema chiarezza le aspettative sulle perfomance e sui comportamenti. Per usare un'analogia sportiva, mi metto in gioco personalmente nella corsa e cerco di allenare le persone a seguirmi, indicando le performance da raggiungere, le tecniche di gara da attivare, la velocità da tenere. E la cosa che mi dà più soddisfazione come leader è vedere che non solo le persone mi seguono con entusiasmo, ma in qualche caso mi superano, con idee e proposte davvero valide e innovative. tempo di lettura? minuti. Una cabina di regia per l'attuazione del piano strategico Sofisticazione del back-end e semplicità del front-end. Una best practice tutta italiana nell'applicazione delle Balanced Scorecard per allineare organizzazione e processi alle strategie di innovazione. Intervista a Gennaro Della Valle, Chief Digital Officer e assistente Ad di Allianz Italia. Nella sua intervista, George Sartorel, Ad di Allianza Italia, parla di un nuovo modello di business incentrato sul digitale e sulla multicanalità. Come si inserisce in questo quadro l'introduzione in azienda delle Balanced Scorecard? La cabina di regia, per così dire, che ha guidato l'attuazione del piano strategico, incentrato su multi-accesso, cross-canalità, innovazione di prodotto e modularità di offerta, ha scelto come strumento di elezione proprio le Balanced Scorecard. Le motivazioni sono chiare: la metodologia potenzia la capacità di perseguire gli obiettivi strategici perché concentra l'attenzione sulle persone, sugli investimenti e sulle iniziative chiave. Da un lato, introduce chiarezza e trasparenza nella misurazione delle performance per verificare costantemente i progressi raggiunti. Dall'altro, promuove il coinvolgimento delle persone e orienta l'organizzazione verso il lavoro di squadra finalizzato all'attuazione della strategia. 2/2013 itasascom 7

5 Nell'attuale fase di mercato, la valorizzazione dei big data allo scopo di avere una precisa visione della realtà del business può essere una leva competitiva? La valenza competitiva del big data è indubbia e non a caso essi costituiscono uno dei pilastri della nostra architettura multi-accesso. Un esempio lampante è l'iniziativa Fast Quote, citata dal nostro Ad, che rappresenta per noi un modello di riferimento: lato back-end, le enormi potenzialità dei big data; lato front-end, velocità a facilità d'uso per ottimizzare la customerexperience. In pochi mesi, abbiamo registrato benefici significativi nei processi operativi chiave, come i servizi di underwriting, la velocità di reazione ai cambiamenti del mercato, la soddisfazione dei clienti e degli agenti, la profittabilità. Come avviene concretamente la definizione delle mappe strategiche e la verifica degli obiettivi? Implementata in appena tre mesi, la metodologia è applicata in azienda in una logica fortemente evolutiva ed è attualmente disponibile sulla intranet per circa 150 manager e tramite tablet per il Ceo e i senior executive. Esistono due cicli annuali di pianificazione, dedicati alla definizione degli obiettivi e delle azioni da intraprendere, e scadenze mensili di monitoraggio, che verificano il grado di raggiungimento degli obiettivi alla luce degli indicatori chiave e promuovono le azioni necessarie a superare eventuali criticità. Le Balanced Scorecard offrono anche un migliore insight sui clienti oltre che sui processi operativi? La chiara definizione degli obiettivi strategici e dei target di business non può che tradursi direttamente nel miglioramento dei processi operativi. Per fare solo un esempio, gli investimenti effettuati nella formazione e nella disponibilità di tecnologie analitiche per gli uffici tecnici e di underwriting hanno drasticamente migliorato la capacità di gestire in modo dinamico e granulare le nostre tariffe auto, che attualmente sono le più competitive del settore. Cliente e agenti ci hanno premiato per la qualità del servizio e per la competitività dei prezzi, il che ci ha permesso di incrementare di un punto la nostra quota di mercato. Le Balanced Scorecard hanno conseguito risultati concreti? Se sì, quali sono i benefici più rilevanti e in quali aree? I risultati in termini di team working e di allineamento alla strategia sono stati praticamente immediati, già a partire dal primo anno di attivazione. In pochi mesi, abbiamo registrato benefici significativi nei processi operativi chiave, come i servizi di underwriting, la capacità di reagire dinamicamente ai cambiamenti del mercato, la soddisfazione dei clienti e degli agenti, la profittabilità. È prevista una qualche evoluzione del progetto di BalancedScorecard? In quale direzione? Oltre al consolidamento della metodologia e alla sua graduale estensione in tutte le aree aziendali, credo che la direttrice evolutiva sarà incentrata principalmente sull'integrazione da un lato con il Risk Management e dall'altro con il datawarehouse aziendale, allo scopo di incrementare l'impiego delle metriche di processo e di tipo predittivo. tempo di lettura? minuti. System Evolution System Evolution offre da più di 25 anni servizi e soluzioni ICT per aziende e organizzazioni operanti nei settori Finance, Industria, Commercio, Servizi. System Evolution ha nella business line Information Management uno dei suoi punti di eccellenza, con esperienze e competenze consolidate nella progettazione e realizzazione di sistemi di Performance Measurement, Data Warehouse, Business Intelligence, Data Quality, Information Governance. Allianz si è avvalso della partnership con System Evolution per ottenere la massima efficacia nell impostazione della soluzione e per garantire l aderenza tra le esigenze degli utenti e le funzionalità del sistema. Il progetto è stato sviluppato per fornire risultati immediatamente distribuibili al fine di massimizzare il coinvolgimento dei diversi stakeholder aziendali. In brevissimo tempo è stata realizzata una prima versione della soluzione in grado di gestire le mappe degli obiettivi strategici e i KPI per misurarne l allineamento dei processi alla strategia. I risultati ottenuti hanno consentito di estendere il progetto e coinvolgere la struttura operativa di Allianz, offrendo nuove funzionalità quali l accesso in mobilità via ipad e la collaboration sui KPI consultati attraverso il tweet. 8 itasascom 2/2013