Definizione Tc 273/Wg1 (Terminology In Logistics)

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1 Programma!! 1

2 Definizione Tc 273/Wg1 (Terminology In Logistics) LOGISTICA Pianificazione, esecuzione e controllo del movimento e del posizionamento di persone e/o beni e delle relative attività di supporto in un sistema organizzato per conseguire specifici obiettivi. 2

3 Le 8r Della Logistica Right Material Right Quantity Right Quality Right Place Right Time Right Method Right Cost Right Impression i materiali giusti nella quantità giusta di qualità giusta nel luogo giusto nel tempo giusto con il metodo giusto secondo il costo giusto con una buona impressione Fonte: Society of Logistics Engineers 3

4 Le Componenti Della Logistica Approvvigionamenti Gestione dei materiali Gestione scorte LOGISTICA Programmazione produzione Magazzini Distribuzione fisica Trasporti 4

5 Da Logistica a Supply Chain EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI LOGISTICA Integrazione Di Prodotto E Servizio Come Valore Per Il Cliente Valutazione Dell impatto Sui Costi Di Scelte Commerciali E Produttive Scelte Strategiche Basate Anche Su Criteri Logistici (Es. Outsourcing) Ottimizzazione Di Organizzazione A Processi ANNI LOGISTICA = MAGAZZINI E TRASPORTI ANNI 90 LOGISTICA = INTEGRAZIONE DEI FLUSSI DI MATERIALI E INFORMAZIONI OGGI LOGISTICA = GESTIONE DELLA CATENA DEL VALORE (SUPPLY CHAIN) Ottimizzazione Costi Di Trasporto Ottimizzazione Costi Delle Scorte Razionalizzazione Flussi Esterni Razionalizzazione Flussi E Spazi Interni Scelta Mix Di Canali E Del Grado Di Integrazione A Valle Scelta Mix Di Fornitori E Del Grado Di Integrazione A Monte Segmentazione Logistica Della Clientela Flessibilita Nel Servizio Trasparenza Del Sistema Di Costi Per Il Cliente ( Listino Logistico ) Contatto Diretto Con Il Cliente 5

6 Evoluzione Del Rapporto Cliente / Fornitore Catena del valore Capacità di fare business condizionata dal tipo di catena di valore nella quale l azienda è inserita Un Azienda perfetta inserita in una catena a basso valore aggiunto e con fornitori e clienti poco capaci è destinata all insuccesso, mentre l Azienda anche non eccelsa ma collocata nella catena giusta, con fornitori e clienti capaci, è destinata al successo. Collegamenti fornitore-cliente fattori prioritari per il livello del valore della catena 6

7 Strategia Logistica E Vantaggio Competitivo Quando si progetta un sistema logistico è inevitabile scendere a compromessi. Ad esempio: oggi nessuno si illude di riuscire a progettare un aereo da 500 posti in grado di atterrare su una portaerei che possa anche infrangere la barriera del suono (W. Skinner) OBIETTIVI DELLA LOGISTICA: basso costo di gestione minimizzazione costi capacità di assicurare un adeguato livello di servizio (tempestività, affidabilità, flessibilità) al cliente massimizzazione servizio 7

8 Matrice Costo/Servizio Orientamento strategico nei quadranti SERVIZIO ALTO BASSO ALTO MARKETING COSTI BASSO LOGISTICA PRODUZIONE 8

9 Relazione Servizio e Costo costo logistico globale ALL AUMENTARE DEL LIVELLO DI SERVIZIO I COSTI SALGONO PIÙ CHE PROPORZIONALMENTE (ESEMPIO: FISSAZIONE DEL LIVELLO DI SCORTA DI SICUREZZA) livello di servizio 9

10 Relazione Servizio e Fatturato Fatturato saturazione massa critica Liv. di Servizio 10

11 Relazione Costo- Livello Di Servizio costo logistico globale SOVRAPPONENDO LE DUE RELAZIONI SERVIZIO - FATTURATO E SERVIZIO - COSTO... livello di servizio 11

12 La Catena Logistica PROGET- TAZIONE E GESTIONE DEL SERVIZIO GESTIONE ORDINE CLIENTE APPROVVI- GIONAMENTI E GESTIONE SCORTE PIANIFICAZIONE, PROGRAMMA- ZIONE PRODUZIONE LA CATENA LOGISTICA COMPRENDE TUTTE LE ATTIVITA AZIENDALI: FISICHE - GESTIONALI - ORGANIZZATIVE CHE GOVERNANO IL FLUSSO FISICO DEI BENI, DALL APPROVVIGIONAMENTO DELLE MATERIE PRIME E MATERIALI AUSILIARI ALLA CONSEGNA DEL PRODOTTO FINITO AI CLIENTI. 12

13 Logistica e Cliente PROGET- TAZIONE E GESTIONE DEL SERVIZIO GESTIONE ORDINE CLIENTE APPROVVI- GIONAMENTI E GESTIONE SCORTE PIANIFICAZIONE, PROGRAMMA- ZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZ. FISICA ACQUISIZIONE TRATTAMENTO CONFERMA EVASIONE LIVELLO DI SERVIZIO ESIGENZE DEL MERCATO POSIZIONAMENTO DELL AZIENDA LIVELLI DI SERVIZIO OBIETTIVO MODELLO LOGISTICO-PRODUTTIVO (TRADE-OFF) 13

14 I Parametri Di Prestazione Del Servizio Al Cliente LIVELLO DI SERVIZIO (EFFICACIA) TEMPESTIVITA AFFIDABILITA FLESSIBILITA Tempo di ciclo di evasione dell ordine: tempo complessivo che il cliente attende dal momento in cui formula l ordine al momento in cui riceve la consegna completa, è funzione del tempo che l ordine impiega per passare dal cliente al distributore, del tempo che questo impiega ad evaderlo internamente e del tempo connesso al trasporto e alla consegna del prodotto stesso. Rispetto di tempo e quantità relative alla consegna: rappresentato dalla regolarità o campo di variazione relativo al ciclo di evasione dell ordine Risp. Richiesta Risp. Promessa Capacità di adattamento rapido del sistema: rappresentato dalla adattabilità dell azienda alle diverse esigenze del cliente in termini essenzialmente di variazioni nei tempi di consegna e nelle quantità ordinate N modifiche accettate N modifiche richieste 14

15 Il Servizio Al Cliente: Tempestivita DIMENSIONE DEL SERVIZIO TEMPESTIVITA TEMPO MEDIO DI EVASIONE ORDINI ORDINI EVASI IN X GIORNI ORDINI TOTALI TEMPO DI EVASIONE TEMPO RICHIESTO 15

16 Il Del Servizio Al Cliente: Affidabilita DIMENSIONE DEL SERVIZIO AFFIDABILITA Ordini inevasi Ordini totali Ord. in ritardo Ordini totali GG. di ritardo Ordini totali Q.tà inevase Q.tà totali % ordini evasi entro X giorni GG. Stockout Giorni totali Ordini errati Ordini totali Ord. con prod. danneggiati Ordini totali Incidenza di inevasi Incidenza dei ritardi Ritardo medio di consegna % di domanda media inevasa Incidenza evasi entro intervallo di tolleranza Frequenz a stockout Incidenza errori di consegna Incidenza consegne con danni 16

17 Il Servizio Al Cliente: Flessibilita DIMENSIONE DEL SERVIZIO FLESSIBILITA DIMENSIONE MINIMA ORDINI ACCETTABILE INTERVALLO DI TEMPO MINIMO TRA DUE ORDINI LIMITE TEMPORALE ACCETTAZIONE MODIFICHE ORDINI 17

18 Il Controllo Del Livello Di Servizio La determinazione degli standard di servizio al cliente ha un importanza fondamentale sul sistema logistico le cui variabili chiave (gestione scorte, ciclo passivo, trasporti ecc.) risultano influenzate dalle prestazioni richieste in termine di servizio. Analisi e Controllo del Livello di Servizio Definizione di standard di servizio Verifica di sensitività ai costi AZIONI CORRETTIVE Sviluppo sistema di reporting Valutazione dei risultati 18

19 Logistica e Acquisti PROGET- TAZIONE E GESTIONE DEL SERVIZIO GESTIONE ORDINE CLIENTE APPROVVI- GIONAMENTI E GESTIONE SCORTE PIANIFICAZIONE, PROGRAMMA- ZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZ. FISICA SOURCING PROCUREMENT GESTIONE MATERIALI VALUTAZIONE E SVILUPPO FORNITORI 19

20 Il processo di approvvigionamento VENDOR VENDOR RATING RATING RICHIESTE RICHIESTE VALUTAZ. VALUTAZ. RICHIESTE RICHIESTE ANALISI ANALISI RICERCA RICERCA SELEZIONE SELEZIONE VALUTAZ. VALUTAZ. FORNITORI FORNITORI EMISSIONE EMISSIONE ORDINI ORDINI MONITORAGGIO ORDINI RICEVIMENTO NEGOZIAZIONE SCELTA SCELTA VENDOR RATING 20

21 Acquisti: Fattori chiave (1) Sono rappresentati da: 1. Qualità - E indispensabile approfondire con la funzione aziendale richiedente il grado qualitativo al quale dovrà corrispondere il materiale acquistato. In questo caso rivestono particolare importanza le specifiche tecniche alle quali riferirsi. 2. Quantità - I rischi possono determinarsi sia che si acquisti troppo, sia che si acquisti troppo poco. 3. Prezzo Si tende ad ottenere il prezzo migliore applicando determinati riferimenti. 21

22 Acquisti: Fattori chiave (2) Punti di riferimento prezzo: Valida programmazione dei fabbisogni Ampia selezione dei fornitori per i vari settori di acquisto Ampia ricerca di mercato Efficiente analisi dei costi dei materiali da acquistare Chiarezza sia di specifiche tecniche che di norme di collaudo. 22

23 Acquisti Strategici (obiettivi) Indicare la politica di rifornimento relativamente ad ogni materia prima o semilavorato necessario all azienda (matrice di Kraljic). Scegliere il tipo di fornitori e quale rapporto instaurare (rapporto cliente-fornitore classificazione I e II). Creare un rapporto di partnership con i fornitori 23

24 Acquisti: (1) Matrice di Kraljic Funzione: Classificare i tipi di acquisto, indicando le politiche più opportune 24

25 Acquisti: (2) Matrice di Kraljic Purchasing Acquisto può essere delegato ai singoli stabilimenti. Per ottenere buone condizioni occorre mettere in concorrenza molti fornitori (circa l 80% degli acquisti aziendali ricadono in questa categoria). Leverage Occorre eseguire una politica di negoziazione fra molti fornitori. 25

26 Acquisti: (3) Matrice di Kraljic Supply Impresa in mano ai fornitori. Avviene per fonti energetiche e prodotti complessi da realizzare. Bottleneck Per sfuggire al ricatto dei fornitori, può essere conveniente produrre in casa. Si adotta il make anziché il buy nella scelta make or buy 26

27 Rapporto-cliente fornitore: Classificazione I Integrazione tecnologica Il grado di integrazione tecnologica descrive quanto sono integrati cliente e fornitori a livello di progettazioni congiunte.implica una grande condivisione di CONOSCENZA. Alto Basso Accordo tecnologico Rapporto tradizionale 2 3 Rapporto evoluto Rapporto JIT 1 4 Il grado di integrazione operativa descrive quanto sono integrati cliente e fornitori per la gestione degli ordini, delle consegne e per tutti gli aspetti logistici legati al trasferimento dei materiali. Implica un grande scambio di INFORMAZIONI day by day Bassa Alta Integrazione operativa 27

28 Rapporto-cliente fornitore: Classificazione I Quadrante 1: stesse caratteristiche del JIT più sforzi congiunti tra le parti per facilitare ed accellerare introduzione di nuovi prodotti sul mercato Quadrante 2: forte cooperazione per la progettazione delle parti Quadrante 3: regolati dalla variabile prezzo Quadrante 4: basato sulla logica pull 28

29 Rapporto cliente-fornitore: classificazione II Motivi della scelta Competenze Specializzazione 2 Strategico 1 Costi Tattico 3 Risparmio 4 Occasionale Permanente Durata del rapporto 29

30 Rapporto cliente-fornitore: classificazione II Quadrante 1: condivisione degli obiettivi; coinvolgimento del fornitore nelle strategie imprenditoriali del committente; partnership Quadrante 2: necessità temporanea di apporti specialistici; coinvolgimento del cliente per chiarire esigenze e vincoli; fornitore guidato da obiettivi del cliente Quadrante 3: esigenze di natura marginale; ruolo del fornitore limitato al rispetto delle specifiche; rapporto gerarchizzato Quadrante 4: sia di denaro che tempo/risorse, su processi ripetitivi 30

31 Valutazione Fornitori Fattori Fattori Prezzo Specifiche qualitative Prestazioni qualitative Consegne (affidabilità flessibilità) Process Capability Contributo su prodotto o organizzazione Strategie di business e TQC Livello "tecnico" Livello "logico" 1. Negoziazione 2. Certificazione Valutazione dell'output del fornitore 3. Prestazione logistica 4. Integrazione operativa 5. Comaker 1 livello Valutazione dei processi del fornitore 6. Comaker 2 livello Val. globale del processo fornitore - cliente 31

32 Logistica e Pianificazione/Produzione RICEZIONE MERCE STOCCAGGIO PRELIEVO FLUSSO PRODUTTIVO VERSAMENTO A MAGAZZINO PROGET- TAZIONE E GESTIONE DEL SERVIZIO GESTIONE ORDINE CLIENTE APPROVVI- GIONAMENTI E GESTIONE SCORTE PIANIFICAZIONE, PROGRAMMA- ZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZ. FISICA PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE SCHEDULAZIONE CONTROLLO AVANZAMENTO 32

33 Logistica e Distribuzione PROGET- TAZIONE E GESTIONE DEL SERVIZIO GESTIONE ORDINE CLIENTE APPROVVI- GIONAMENTI E GESTIONE SCORTE PIANIFICAZIONE, PROGRAMMA- ZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZ. FISICA PROGETTAZIONE RETE DISTRIBUTIVA MAGAZZINI PIANO TRASPORTI 33

34 Reti Una RETE DISTRIBUTIVA è una struttura costituita da NODI (Impianti Produttivi e Distributivi) e da ARCHI corrispondenti ai Trasporti tra i nodi " # $ % & # 34

35 Progettazione Di Una Rete Distributiva 3 DECISIONI: 1. QUANTI MAGAZZINI? 2. DOVE? 3. IN PROPRIO O CONTO TERZI? 35

36 Modelli Di Rete Le varie sfaccettature della distribuzione fisica complicano il progetto di una rete. Per progettare un organizzazione che assicuri un equilibrio soddisfacente tra risultati e costi, bisogna sempre tenere presente che qualsiasi sistema richiede un adeguamento continuo. La flessibilità diventa, quindi, un elemento importante del sistema. Tutte le reti hanno,comunque, due elementi in comune: -, sono state progettate per assicurare la massima portata; -, sono condizionate dai limiti tecnologici delle componenti del sistema logistico. Tre sono i modelli di rete più comuni: 1 le reti a livelli 2 la consegna diretta 3 le reti miste 36

37 I MAGAZZINI: CLASSIFICAZIONI RAGGRUPPAMENTO Il magazzino riceve e raggruppa in un unica spedizione i prodotti diversi destinati a un particolare cliente. Il raggruppamento riduce i costi di trasporto e quelli di ricezione del cliente. La funzione fondamentale offerta dal raggruppamento è la riunione in un unica spedizione di piccoli ordini diretti a un area di mercato o a un cliente specifico. I magazzini di raggruppamento possono servire una sola azienda, oppure più aziende. 37

38 I MAGAZZINI: CLASSIFICAZIONI SMISTAMENTO Lo smistamento consiste nella separazione dei singoli ordini e nell organizzazione delle consegne locali a valle di un trasporto lungo di ordini raggruppati. Usando magazzini locali di smistamento si incrementa il raggruppamento nei trasporti primari e si riduce la difficoltà di controllare piccole spedizioni dirette a una determinata area di mercato. 38

39 I MAGAZZINI: CLASSIFICAZIONI ASSORTIMENTO Un produttore, un grossista o un dettagliante potrebbe usare e normalmente predisporre il magazzino per garantire l assortimento di una linea di prodotti. L assortimento di prodotti in genere comprende l intera linea di prodotti ed è ubicato in poche sedi strategiche. 39

40 I MAGAZZINI: CLASSIFICAZIONI ASSORTIMENTO IN TRANSITO Interi carichi di prodotti vengono spediti dagli stabilimenti al magazzino, all arrivo i prodotti vengono selezionati e raggruppati secondo le esigenze del cliente, inoltre i prodotti in entrata sono abbinati a prodotti regolarmente conservati in magazzino. 40

41 I MAGAZZINI: CLASSIFICAZIONI SUPPORTO ALLA PRODUZIONE Il supporto alla produzione ha lo scopo di assicurare un flusso costante di componenti e materiali agli stabilimenti di produzione. L economia della produzione può giustificare lotti di produzione relativamente lunghi di componenti specifici e allora le scorte di sicurezza di articoli acquistati presso fornitori esterni potrebbero essere giustificate a causa dei lunghi tempi di consegna o di variazioni significative nell utilizzo. In queste situazioni il costo totale più basso potrebbe essere ottenuto con un magazzino di stoccaggio al servizio della produzione. 41

42 La Logistica (1): Matrice di Persson Serve per individuare le scelte logistiche più appropriate. Si costruisce lungo le dimensioni: 1. Prevedibilità del mercato Si calcola sulla base di una quindicina di variabili (i.e. Azienda che lavora con grossisti, ha una minore prevedibilità di quella che opera direttamente sul mercato, Beni di largo consumo sono più prevedibili dei beni su commessa, Beni in fase di maturità sono più prevedibili di beni in fase di lancio) 2. Complessità tecnologica Dipende dal numero di materie prime, componenti, sottosistemi e semilavorati che intervengono nel processo produttivo. 42

43 La Logistica (2): Matrice di Persson Alto Organizzazione tradizionale Organizzazione logistica Basso Organizzazione tradizionale Organizzazione logistica Bassa Alta 43

44 La Logistica (3): Matrice di Persson In caso di complessità tecnologica bassa è sufficiente una organizzazione funzionale ovvero una organizzazione in cui le tre principali attività logistiche sono separate e al limite anche accorpate ma in una funzione non prettamente logistica come ad es. la direzione commerciale o la direzione della produzione e quindi gestite come responsabilità secondarie. In caso contrario la struttura organizzativa dovrà essere orientata alla logistica prevedendo una funzione di linea o di staff che gestisce tutta o una parte delle attività logistiche nel primo caso o fornisce un supporto tecnico e un quadro di riferimento nel secondo. 44

45 La Logistica (4): Matrice di Persson In caso di alta prevedibilità del mercato si potrà contare su di un elevato numero di informazioni ed il processo decisionale potrà essere basato su un sistema informatizzato, in caso contrario non si avranno a disposizione informazioni sul mercato e le decisioni verranno prese grazie a task force di uomini esperti. Negli ultimi anni si è tuttavia diffusa la consapevolezza che i problemi di gestione legati alla logistica non siano così ben definiti da poterne delegare interamente la soluzione ai computer. Vediamo nel seguito le condizioni che rendono possibile l informatizzazione del sistema logistico, le caratteristiche principali di un sistema informativo per la logistica e alcuni esempi di DSS. 45

46 Esempi di Supply Chain: settore automotive I Le principali caratteristiche sono: elevati volumi comportamento d acquisto ripetitivo potere contrattuale dalla parte del produttore stretta integrazione operativa tra fornitori e assemblatori (Oltre la partnership, R.Lamming, 1993) dalla lean production al lean supplier network 46

47 Esempi di Supply Chain: settore automotive II Le principali caratteristiche sono: fornitori divisi in livelli fornitori di I livello: componenti chiave o sistemi (sistema sedile, sistema portiera) fornitori di II livello: componenti generici relazioni di fornitura di lunga durata elevato ricorso alla terziarizzazione (tutta inbound logistics incluso material handling di FIAT è gestita da TNT) Fino a qualche anno fa fornitori diretti potevano arrivare a 1300, oggi nessun produttore d auto ne ha più di

48 Esempi di Supply Chain: settore automotive III Obiettivi da perseguire secondo i big dell auto: riduzione tempi di attraversamento della supply chain: da una media di 6 settimana ad una media di due fasamento dei fornitori miglioramento nella gestione di distinte base distribuite Fiat ha un grado di verticalizzaione pari all 8% (nel passato ha raggiunto il 42%): verniciatura ad es. non è più elemento di competitività (lo era in particolare per VW qualche anno fa) esternalizzata. Per Fiat la verniciatura è realizzata da PPG inizialmente fornitore delle vernici Complessità da gestire: elevato numero di combinazioni tra allestimenti ed optional 48

49 Esempi di Supply Chain: settore automotive IV Il caso Ford (7 milioni di veicoli all anno) joint venture Ford e Oracle, AutoXchange (novembre 99) gestione delle forniture totalmente online transazioni per 80 miliardi di dollari con i suoi fornitori Ford effettua ordinazioni per la propria produzione pari al 50% del suo fatturato finale Stimato risparmio del 20% su acquisti e giacenze a magazzino 49

50 Esempi di Supply Chain: keiretzu giapponese Le principali caratteristiche sono: grandi conglomerate con loro piramide di fornitori e subfornitori legati da un patto (spesso azionario, di partecipazioni incrociate, trasferimento di dipendenti) di reciproca fedeltà fino a 2 o più livelli di fornitori che direttamente (primo livello) o indirettamente interagiscono primariamente con un solo produttore relazioni di lungo periodo stretta prossimità fisica e condivisione di risorse tendenza ad effettuare investimenti dedicati condivisione di INFORMAZIONI tecniche ed economiche contratti aperti co-design 50

51 Esempio di Supply Chain: il caso NIKE Le principali caratteristiche sono: partner su tre livelli: Partner di I livello : - partner sviluppati: realizzano item più recenti e costosi ( unità al giorno). Investimenti congiunti in tecnologia. Offrono supporto per l addestramento e trasferiscono ai fornitori in via di sviluppo attività ad alta intensità di manodopera - partner produttori di volumi: unità al giorno. Specializzati per tipologia (ad es. scarpe da basket). Operano per più produttori --> nessuna attività di sviluppo congiunto. - partner in via di sviluppo: basso costo manodopera, delocalizzati. Lavorano solo per NIKE. Partner di II livello: forniscono materiali, componenti e sottogruppi Partner di III livello: forniscono componenti specifici a maggiore contenuto tecnologico Gestione dei fornitori tramite expatriate che entrano a far parte del personale effettivo di ogni stabilimento in cui vengono prodotti articoli NIKE 51