L'approccio e gli strumenti al continuous auditing e monitoring

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1 L'approccio e gli strumenti al continuous auditing e monitoring Padova, 29 maggio

2 EVENTO REALIZZATO GRAZIE A Sostenitore Platinum Sponsor Platinum Sostenitore Gold Con il patrocinio di 2

3 Indice Introduzione al Continuous Auditing e Continuous Monitoring (CA/CM) Monitoraggio e Audit tradizionali Survey di KPMG Modello di KPMG Il processo di implementazione Esempio di sistema di CA/CM Quadrante di Gartner ed esempio di sw selection Caso reale di implementazione di un sistema CA/CM 3

4 Cos è il Continuous Auditing/Continuous Monitoring Il Continuous Auditing (CA) è la raccolta di evidenze di audit e indicatori di anomalie su transazioni, processi, controlli e sistemi informativi da parte dei revisori e dell Internal Audit, su base continuativa o con frequenza prestabilita. Il fattore tecnologico rappresenta uno degli aspetti chiave per implementare il Continuous Auditing. Il Continuous Monitoring (CM) è un sistema automatico di riscontro, utilizzato dal management su base continuativa o con frequenza prestabilita, per monitorare che le attività e i controlli operino secondo il disegno predefinito e le transazioni e i processi si svolgano secondo le procedure esistenti. Gli obiettivi/benefici del CA/CM sono: incrementare l efficacia delle attività di audit, di monitoraggio controlli e del sistema di controllo interno; riduzione dei rischi (ad esempio rischi di frode); rendere più efficiente l attività di auditing e monitoraggio (ad esempio in presenza di dispersioni geografiche) e grazie ai tempi più brevi di raccolta delle evidenza di audit. sfruttare i sistemi informativi disponibili; accrescere la capacità e le competenze degli auditor e del management; 4

5 Il cambiamento di prospettiva rispetto all audit e al monitoraggio dei controlli tradizionale Impact on on controls: : Conventional traditional approach Audit Control effectiveness AUDIT Impact on on controls: : Continuous continuous approach Audit Control effectiveness AUDIT AUDIT Expectation Actual Trend Expectation Actual Trend L approccio tradizionale di internal auditing e di controllo da parte del management prevede: un testing periodico attraverso interventi ciclici su processi, funzioni o società previsti nella pianificazione basata sull analisi dei rischi; l efficacia dei controlli può essere incrementata solo successivamente all intervento di audit quando i piani d azione saranno stati implementati; l efficacia dell intervento, dal momento della sua conclusione all implementazione dei piani d azione, può diminuire a causa di cambiamenti organizzativi, del personale o di altre condizioni esterne; sono necessarie attività di follow-up per verificare l implementazione dei piani d azione; sono necessarie dispendiose attività di raccolta di informazioni ogni volta che deve essere rieseguita l attività di audit. L approccio del Continuous Auditing/Monitoring, invece, prevede: un testing ricorrente e focalizzato: i controlli e le transazioni sono verificate in tempo reale; i fallimenti dei controlli sono identificati dall Internal Audit immediatamente e questo rappresenta un opportunità per il management per minimizzare il perdurare dell inefficienza o del rischio rilevati; nuovi controlli possono essere identificati e monitorati consentendo all Internal Audit di adattare le proprie attività alle nuove esigenze, restando focalizzato sui controlli più rilevanti; l efficacia dei controlli è assicurata nel tempo e monitorata nel continuo; il continuo allineamento con l esigenze del business; le attività di audit possono essere pianificate sulla base di informazioni qualificate sulle anomalie rilevate. 5

6 Survey di KPMG Si riassume nel seguito i risultati di una survey condatta da KPMG su clienti Europa, Medio Oriente, Africa (coinvolgendo 32 paesi, inclusa l Italia, e 718 intervistati, principalmente referenti Internal audit, CFO, risk management e management di linea) circa lo status di maturità del CA/CM presso le società ad oggi e il trend per il futuro. La survey è stata condotta nel La dimensione dei clienti variava da un 36% con ricavi maggiori di 1 miliardo di euro e 24% tra 250 milioni e 1 miliardo di euro. La tipologia di industria include tutti i settori. 6

7 Processi su cui si sono ottenuti i maggiori benefici Survey di KPMG I maggiori benefici riscontrati sono stati sui processi ripetitivi (transaction-based) e tradizionalmente maggiormente suscettibili di rischi come il Financial Reporting, la gestione della tesoreria, il ciclo passivo, ecc. Dall esperienza di KPMG le aree dove si hanno i maggiori ritorni sugli investimenti in un progetto di CA/CM sono: L analisi delle scritture contabili, i rimborsi spesa, il ciclo passivo, il ciclo attivo, le transazioni con le carte di credito, la gestione del magazzino. 7

8 Survey di KPMG I referenti aziendali che attivano il CA/CM e che ne beneficiano Dalla survey è emerso che tutto il management dichiara di ricevere valore dal CA/CM (anche se spesso non è stato l iniziatore del processo stesso). Risulta che il principali attore che avvia il processo è l Internal Audit (85%), seguito da CFO, Internal control, Risk management. 8

9 Attuale adozione del CA/CM Survey di KPMG Dalla survey è emerso che l attuale adozione del CA/CM è relativamente bassa. Il 17% non l ha mai adottato, il 14% l ha preso solo in considerazione, solo il 10% ha avviato un pilot e il 12% sta effettivamente implementando un sistema CA/CM. Solo 9% ha integrato completamente un sistema CA e CM all interno della propria struttura. La situazione migliora notevolmente nella prospettiva dei prossimi due anni (2013 e 2014) con un aumento al 23% di un sistema CA/CM embedded nell organizzazione. 9

10 Barriere nell adozione del CA/CM Survey di KPMG Dalla survey è emerso che le maggiori difficoltà nell introdurre sistemi di CA/CM nella propria società è rappresentato dal fatto di una limitata comprensione dei tool ad oggi disponibili sul mercato. La considerazione emersa dagli intervistati è che le società possiedono al proprio interno tool di IT Audit, ma non hanno conoscenze su come usarli in ottica i CA/CM, beneficiando ad esempio di dashboard di Business Intelligence. 10

11 Survey di KPMG Investimenti passati e futuri nel CA/CM Dalla survey è emerso che le società stanno gradatamente cambiando i propri investimenti nella direzione del CA/CM. Il numero delle società intervistate che non intendono investire assolutamente in CA/CM scende dal 37% al 19% e contestualmente cresce la percentuale degli investimenti di piccole e medie dimensioni sui progetti di CA/CM (dal 47% al 62% considerando investimenti sotto i euro). 11

12 Survey di KPMG Uso della tecnologia Dalla survey è emerso che il 75% degli intervistati utilizza uno strumento IT per la gestione delle proprie attività di CA/CM, con una prevalenza dell uso di strumenti di Office automation. I dati mostrano quindi che le società stanno iniziando a sperimentare il CA/CM con strumenti semplici e il più possibile standard, anche se l evoluzione graduale sarà verso strumenti più articolati di BI. Questo è dovuto al fatto che le soluzioni integrate di mercato di CA/CM sono più costose e quindi si preferisce investire inizialmente in strumenti di data analytics. 12

13 Modello di KPMG Dall analisi emersa dalla survey e dall esperienza di KPMG, l approccio ad oggi adottato dalle società al CA/CM è un approccio graduale, che può iniziare con l introduzione di sistemi di data analytics al supporto di procedure manuali per poi passare gradualmente a sistemi CA/CM real-time. Quello che KPMG suggerisce è quello di adottare una visione di lungo periodo affinchè il CA/CM sia diventi un approccio sistematico all Audit e monitoraggio dei controlli. Il Modello di CA/CM sviluppato da KPMG rappresenta un modello di riferimento per la gestione integrata degli indicatori di CA/CM e dei controlli. Livello 3 Reporting Reporting strategico su CA/CM Dashboards sui Controlli/KPI/KRI Eventuale reporting Integrato con Compliance e Risk Management Analisi degli indicatori Livello 2 Analisi dati e processi -Review Gestione delle eccezioni (come indirizzarle e risolverle) Gestione dei processi di review Coinvolgimento anche real-time dei referenti aziendali sulle azioni di rimedio e sui follow-up Livello 1 Purchasing Warehouse management Estrazione dati e creazione degli indicatori Manufacturing Sales & Distribution Sistemi oggetto di continuous auditing/monitoring Gestione dell archiviazione di dati Gestione alert Raccolta delle eccezioni Interfacce con sistemi esterni per analisi automatiche su transazioni, dati, configurazione dei controlli automatici Flussi automatici 13

14 Il processo di implementazione del CA/CM INITIATIVES CRITICAL OBJECTIVE:- INSIGHTFUL MANAGEMENT INFORMATION TODAY S ENVIRONM ENT CURRENT PLANNED REQUIRED Working in partnership with the business we will define Hyperion committee Common chart of Group Technology single Creation of MI function and deliver Vodafone s management information Local OpCo data accounts billing system Definition and communication requirements, implementing a robust governance process warehouses Many country based of role of finance in to ensure continuous business information integrity, piecemeal projects management information relevance and value Global Performance Define data ownership/source/ Management project policy Global HR Scorecards Define group, global and OpCo Spend analysis vendor data and info needs One Vodafone Effective MI governance DCC (Data Centre function Consolidation) Clarification and effective communication of matrix management roles and responsibilities Select IT infrastructure and platform Build solution FUTURE DO WELL M EASURES TARGETS People Reduced level of ad hoc reporting < 1 per month per OpCo Dedicated management information function New report requests referred to MI 100% Clearly defined role for finance in management information function Real time Content and governance Speed of data delivery 100% commonality Strong governance process for management information Commonality of data definitions across Milestones achieved on time and to budget Linked to strategic value drivers Vodafone Agreed criteria for content Execution of plan to deliver Content optimised on cost and value Single, trusted view of performance Systems Single group wide, global data warehouse Automated extraction, transformation and loading of data Functionality Delivery of product/segment/customer profitability reporting Delivery of real time management information (daily/weekly/monthly) Catastrophic Major Moderate Minor Insignificant 5a 1b 1c 4d 3h 5b 5c 3g 4e 3a 4g 1f 1d 2b 4f 1a 2a 3e 1e 4b 2c 4a 4c 4j 4i 3f 3c 3i 3b 3d 4h Remote Unlikely Possible Likely Almost certain ) Management information Value Improve Amount, Migrate GPM & Hyperion GPM Build Global MI Drivers Frequency Into Environment & Sophistication Of MI Common Environment Appointment Chief Information Define Common Source Officer Reporting Library Data Group Op-Co Op-Co Op-Co 2) Simplify business Content Common Integrated Planning Tool Planning Tool Planning Tool Planning Tool Re-engineering Global Planning Tool planning Selection Implementation Implementation Implementation Appointment Single Owner Business Planning Appointments Appointments Finance Transformation Director Global Lead Teams Finance People Lead Benchmarking/ Revenue Assurance/ Investment 3) Developing a great team Appraisal Review & Implement Common Career Improve Operating Model including Paths Talent Mgmt Business partners Large 1 st Large 2 nd Large 3rd Large 4th Large 4) Finance shared services Feasibility Study Design Build Op-Co Op-Co Op-Co Op-Co Op-Co Plan Migration Migration Migration Migration Appointment Process owners 1 Integrate & st Small 2nd Small 3rd Small 5th 6th 7th 8th 9th Pilot Op-Co Op-Co Op-Co Small Small Small Small Small Test Migration Migration Migration Migration Migration Migration Migration Migration Feasibility 5) Standardize systems ERP ERP Integration Migration Migration Study incl Tool Pilot Design Build Test & Go Live & Go Live including implementing Selection global ERP Implement Partner Imp Governance Selection Strategy Process SoX 6) Sarbanes Oxley SoX Documentation SoX SSC SoX Full SoX SSC Testing & Walkthroughs Remediation Compliance Compliance 3j 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Domestic outsourcing Off shoring Shared service centres Process Service optimisation channels % seeing as important Average savings Controls Assessment Risk SCANA Services SCE&G PSNC Energy SEMI SCPC SCANA Comm Prime South Inappropriate credit Periodic monitoring Periodic of monitoring Periodic of monitoring Periodic of monitoring Periodic of monitoring Periodic of monitoring Periodic of monitoring of measurement - credit exposures; credit exposures, credit exposures, credit exposures, credit exposures, credit exposures, credit exposures, Financial losses can Credit guidelines Credit guidelines Credit guidelines Credit guidelines Credit guidelines Credit guidelines Credit guidelines result from counterparty approved by RMC approved by RMC; approved by RMC; approved by RMC; approved by RMC; approved by RMC; approved by RMC; failure to meet financial Regulatory rules; Regulatory rules; Regulatory rules; Regulatory rules; Regulatory rules; Regulatory rules; or operational contract Standard contact Standard contact Standard contact Standard contact Standard contact Standard contact terms. terms; Netting terms; Netting terms; Netting terms; Netting terms; Collateral and terms; Collateral and agreements; agreements; agreements; agreements; letters of credit; Credit letters of credit; Credit Collateral and letters Collateral and letters Collateral and letters Collateral and letters reserves reserves of credit; Credit of credit; Credit of credit; Credit of credit; Credit reserves reserves reserves reserves Excessive Periodic N/A N/A Periodic N/A Periodic Periodic concentration risk - measurement of measurement of measurement of measurement of Financial losses can counterparty credit counterparty credit counterparty credit counterparty credit result from excessive exposures for all exposures for all exposures for all exposures for all concentration of credit companies by the companies by the companies by the companies by the exposure to a specific CDD; Credit CDD; Credit CDD; Credit CDD; Credit counterparty, region guidelines or approved guidelines approved guidelines approved guidelines approved market segment. by RMC; Reporting of by RMC; Reporting of by RMC; Reporting of by RMC; Reporting of exposures to RMC exposures to RMC exposures to RMC exposures to RMC Inappropriate credit None Management by credit Management by credit Management by credit Management by credit Management by credit Management by credit collateral management - & collections group & collections group & collections group & collections group & collections group & collections group Financial losses can based on credit based on credit based on credit based on credit based on credit based on credit result from failure to scoring and arrears scoring and arrears scoring and arrears scoring and arrears scoring and arrears scoring and arrears collect adequate collateral or to recall posted collateral. Inappropriate credit CCD reviews CCD reviews CCD reviews CCD reviews CCD reviews CCD reviews CCD reviews contract terms and procurement and procurement and procurement and procurement and procurement and procurement and procurement and conditions - Financial sales contract terms sales contract terms sales contract terms sales contract terms sales contract terms sales contract terms sales contract terms losses can result from for all companies; for all companies; for all companies; for all companies; for all companies; for all companies; for all companies; failure to develop, Legal contract Legal contract Legal contract Legal contract Legal contract Legal contract Legal contract review and maintain licensing group tracks licensing group tracks licensing group tracks licensing group tracks licensing group tracks licensing group tracks licensing group tracks adequate contract contract legal terms; contract legal terms; contract legal terms; contract legal terms; contract legal terms; contract legal terms; contract legal terms; credit provisions. Use of standardized Use of standardized Use of standardized Use of standardized Use of standardized Use of standardized Use of standardized contracts with contracts with contracts with contracts with contracts with contracts with contracts with approved approved approved approved approved approved approved creditworthiness creditworthiness creditworthiness creditworthiness creditworthiness creditworthiness creditworthiness clause provisions clause provisions clause provisions clause provisions clause provisions clause provisions clause provisions Catastrophic Major Moderate Minor Insignificant 3a 1d 1e 4d 4g 2b 4b 3h 5c 3g 4e 1f 4f 1a 2a 2c 3e 4c 4j 4i 5a 1c 3f 3c 3i 3b 3d 4h Remote Unlikely Possible Likely Almost certain INITIATIVES CRITICAL OBJECTIVE:- INSIGHTFUL MANAGEMENT INFORMATION TODAY S ENVIRONM ENT CURRENT PLANNED REQUIRED Working in partnership with the business we will define Hyperion committee Common chart of Group Technology single Creation of MI function and deliver Vodafone s management information Local OpCo data accounts billing system Definition and communication requirements, implementing a robust governance process warehouses Many country based of role of finance in to ensure continuous business information integrity, piecemeal projects management information relevance and value Global Performance Define data ownership/source/ Management project policy Global HR Scorecards Define group, global and OpCo Spend analysis vendor data and info needs One Vodafone Effective MI governance DCC (Data Centre function Consolidation) Clarification and effective communication of matrix management roles and responsibilities Select IT infrastructure and platform Build solution FUTURE DO WELL M EASURES TARGETS People Reduced level of ad hoc reporting < 1 per month per OpCo Dedicated management information function New report requests referred to MI 100% Clearly defined role for finance in management information function Real time Content and governance Speed of data delivery 100% commonality Strong governance process for management information Commonality of data definitions across Milestones achieved on time and to budget Linked to strategic value drivers Vodafone Agreed criteria for content Execution of plan to deliver Content optimised on cost and value Single, trusted view of performance Systems Single group wide, global data warehouse Automated extraction, transformation and loading of data Functionality Delivery of product/segment/customer profitability reporting Delivery of real time management information (daily/weekly/monthly) 3j 1b 5b 4a Attività Fasi Plan/ Scoping Definizione degli obiettivi Definizione del perimetro Definizione del piano di progetto di dettaglio Kick-off Assess Design Implement Execute Evaluate Raccolta delle informazioni rilevanti Svolgimento del risk assessment per identificare le aree e processi a rischio alto Rilevazione dello stato attuale dei controlli, KPI, e valutazione delle RCM (controlli automatici vs controlli manuali) (As-Is) Svolgimento della gap analysis Assistenza alla definizione dello stato desiderato (To-Be) Disegno funzionale degli indicatori e delle relative soglie, dei controlli automatici Disegno dei flussi di review, alert, del reporting/dashboard Assistenza all identificazione della soluzione software più adeguata (CA/CM tool) Approvazione del piano di implementazione Esecuzione piano di implementazione Tool CA/CM o parametrizzazione soluzione già preesistente presso cliente Predisposizione delle attività di estrazione dei dati Assistenza alle attività di implementazione Esecuzione delle query e delle routine che determinano gli indicatori Assistenza all identificazione delle cause delle anomalie/risultati Follow up eccezioni Reporting Training alle risorse dedicate Esecuzione di un assessment post implementazione Identificazione di potenziali aree di miglioramento Analisi dei gap e delle aree di miglioramento Esempi di deliverable Needs and requirements summary Scoping Current state assessment Risk assessment Risk Consequence Gap analysis CA/CM implementation plan Selected CA/CM tools Set-up for data extraction activities Implementation activities Exception reports Reluctance to use high savings tools % seeing as important Average savings Post implementation assessment 12 AM 4 AM 8 AM 12 PM 4 PM 8 PM Risk Consequence Lessons learned 14

15 Esempio di un sistema di Continuous Auditing/ Continuous Monitoring Definizione delle regole (KPI, controlli, ecc.) nel tool di CA/CM che esegue le query nel sistema informativo ERP. 2 I risultati del tool sono archiviati in un data base appropriato dove sono svolte le analisi. 3 Il tool CA/CM alimenta un web server con gli alert prodotti verso gli auditor o il management. 4/5 Gli auditor e il management ricevono gli alert e sono reindirizzati verso il reporting via web. Il dashboard permette agli utenti di navigare dentro i grafici prodotti e registrare gli esiti delle investigazioni e delle eccezioni. 15

16 Quadrante di Gartner ed esempio di sw selection Ability to execute Product/Service Overall Viability Sales Execution/Price Market Responsiveness and Track Record Marketing Execution Customer Experience Operations Completeness of Vision Market Understanding Marketing Strategy Sales Strategy Offering (Product) Strategy Business Model Vertical/Industry Strategy Innovation Geographic Strategy Operational Tactical Strategic Overall Access/ SoD Maste r Data KPI and proces s control s IT Controls (configurati on controls) Workfl ow Alert/ notificat ion Integrati on with complia nce to Law Integratio n with risk managem ent Reportin g Dashboa rd Broad Capabiliti es Geograp hy Ease of Use Software 1 Software 2 Software 3 Software 4 16

17 Caso di implementazione di un sistema di CA/CM Società nel settore Automotive 17

18 Indicatori di controllo per rischi SOD reali Al termine del progetto di ridefinizione dei profili SAP, il cliente aveva alcuni rischi di segregation of dutis non mitigati nel sistema in particolare in area Finance, ciclo passivo e magazzino che voleva monitorare. Per ogni rischio di Segregation of Duties (circa 17) identificato è stato quindi realizzato uno specifico mitigation control. Inizialmente i controlli erano eseguiti con procedure manuali (query da SAP, uso di analisi con IDEA e report in Excel mostrati al compliance officier). Le attività di remediation venivano avviate dopo riunioni trimestrali o mensili di follow-up. Il progetto CA/CM è consistito in un sistema di continuo auditing e monitoring in real-time, le azioni di follow-up erano continue nel tempo con chiusura dei follow-up anche nell arco di pochi giorni o di una settimana. Department Number of Risks (#risks x #users) before cleaning Number of Users involved in Sod Conflicts before cleaning Number of Risks (#risks x #users) after cleaning Number of Users involved in Sod Conflicts after cleaning Funzione Funzione Funzione Funzione Funzione Funzione Funzione Funzione Funzione Funzione Number of mitigation controls TOTAL

19 Indicatori di controllo per rischi SOD reali Ogni indicatore di controllo veniva inizialmente estratto con una procedura manuale che comportava in genere le seguenti operazioni: 1. Estrazione degli utenti che nel periodo oggetto di analisi avevano un rischio SOD potenziale 2. Verificare con una query da SAP se gli utenti avevano eseguito le prima operazione in conflitto (es: modifica coordinate bancarie) 3. Verificare con altra query da SAP se gli stessi utenti avessero anche eseguito la seconda operazione in conflitto (es: pagamento) 4. Una vota estratti i dati in IDEA ed Excel veniva verificato se il conflitto era reale (es: se il pagamento si riferiva esattamente al fornitore su cui si era fatta la modifica dell IBAN) Grazie all automatismo del sistema di CA/CM implementato ogni indicatore di controllo (o mitigation control) veniva creato e aggiornato con cadenza giornaliera. Rischi presenti nel sistema SAP P001 (Finance) Fornitori vs Fatture P002 (Finance) Fornitori vs Pagamenti P003 (Finance) Fatture vs Pagamenti P014 (Finance) Fatture vs Riconciliazioni P038 (Finance) Pagamenti vs Riconciliazioni S003 (Finance) Clienti vs Ordini S004 (Finance) Clienti vs Fatture P006 (Controlling) EM vs Fatture passive.. Indicatore di Controllo P001 Estrazione dei fornitori con IBAN modificato per i quali è stata registrata in SAP una fattura da uno stesso utente. P002 Estrazione dei fornitori con IBAN modificato per i quali è stato registrato in SAP un pagamento da uno stesso utente. P003 Estrazione delle fattura e dei pagamenti eseguite da uno stesso utente per lo stesso fornitore. P014 Estrazione di fatture e riconciliazioni bancarie eseguite dallo stesso utente

20 Il processo di definizione del Tool CA/CM Le attività principali eseguite nel progetto di definizione del Tool di Continuo Monitoraggio degli Indicatori di controllo sono state eseguite in circa tre mesi di lavoro: Planning Analisi Funzionale Creazione Tool Testing Go Live e estrazione report Attività di pianificazione Analisi dei dati da estrarre e dei report da ottenere Creazione Estrattore Dati da SAP Esecuzione dei report e verifica con dati di Quality del corretto funzionamento Avvio del Tool in produzione con creazione estrattore da SAP di produzione Definizione e formalizzazione delle analisi funzionali svolte Creazione del Modello Dati nel DB SQL e creazione del Reporting Attività di finetuning Avvio del continuo monitoraggio Controllo dei Report sul Tool Eventuale Followup sulle eccezioni rilevate Meeting Verifica dei report che il Tool elabora automaticamente Attività di follow-up sulle eccezioni rilevate Meeting condivisione risultati 20

21 Architettura del sistema L architettura di riferimento per l applicativo Continuous Auditing/Monitoring prevede l utilizzo del server Sql Server 2012 Standard Edition: Integration Services: è il motore ETL (Extract Transform and Load) che si fà carico del processo di estrazione, trasformazione e caricamento dei dati da un sistema sorgente (nel nostro caso SAP) verso il database dell applicativo in questione. Tutte le richieste verso il mondo SAP sono eseguite attraverso chiamate RFP per mezzo di componenti certificati SAP presenti nella soluzione. Reporting Services: è il servizio che si fa carico della renderizzazione e distribuzione dei report, è sfruttato dall applicativo per la visualizzazione e distribuzione dei risultati verso gli utenti del sistema. Database relazionale: è il motore vero è proprio di Sql Server dove vengono memorizzati e gestite le informazioni necessarie consumate dai report del servizio Reporting Services. 21

22 Soluzione realizzata su Piattaforma Microsoft Alert WF Registrazioni esiti eccezioni Reporting Services Alert WF Registrazioni esiti eccezioni Import ed Analisi in SQL SAP Remote Function (ogni sera) 1 livello 2 livello n livello 22

23 Quadro generale degli indicatori 23

24 Esempio indicatore P001 24

25 Riferimenti Luca Savoia Senior Manager Information Risk Management KPMG Advisory Spa CISA CRISC 25

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