Il controllo di gestione per il Project Management (II)

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1 MASTER DI I LIVELLO PROJECT MANAGER DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE. STRUMENTI PER L ANALISI INTERDISCIPLINARE DEL TERRITORIO Il controllo di gestione per il Project Management (II) Assunta Di Vaio Università degli Studi di Napoli Parthenope 1

2 Agenda 1. Elementi essenziali per definire le logiche e gli strumenti per il controllo di gestione del PM 2. Aspetti operativi del controllo di gestione per il PM 3. Simulazione delle attività di controllo di gestione per il PM 2

3 Richiami alla lezione del Elementi essenziali per definire le logiche e gli strumenti per il controllo di gestione per il PM Nomina del Responsabile Unico del Procedimento (RUP) Il RUP è nominato dalle stazioni appaltanti per ogni singola procedura di appalto o di concessione. La nomina è con atto formale del responsabile dell unità organizzativa ed avviene per le fasi della programmazione, progettazione, affidamento ed esecuzione. La nomina è per: Affidamenti relativi a lavori, prima del progetto di fattibilità tecnica ed economica Lavori non soggetti a programmazione, contestualmente alla decisione di realizzare gli stessi Servizi e forniture, contestualmente alla decisione di acquisito di servizi e forniture 3

4 Richiami alla lezione del Elementi essenziali per definire le logiche e gli strumenti per il controllo di gestione per il PM 4

5 Il comportamento dei costi I costi variabili: sono quelli il cui ammontare totale varia in modo direttamente proporzionale alle variazioni del livello di attività (es. se il livello di attività raddoppia, anche l ammontare totale a valore del costo variabile raddoppia). Il costo variabile resta costante se espresso su base unitaria Numero di ospiti Costo dei pasti per ospite Costo totale dei pasti ( )

6 Costo totale dei pasti Costo dei pasti per ospite 2. Aspetti operativi del controllo di gestione per il PM Un costo variabile aumenta in totale in proporzione alla base di attività Un costo variabile è costante per unità di base di attività Numero di ospiti Numero di ospiti

7 Cvt Cvu v v Costo variabile totale = v x Q Con v costante per periodo esaminato Q Cvu = Cvt/Q = (v x Q)/Q = v Q

8 Costo di locazione dell immobile Euro 2. Aspetti operativi del controllo di gestione per il PM Comportamento dei costi fissi I costi fissi restano costanti entro ampi intervalli di attività ,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 Costi fissi su base unitaria diminuiscono con l aumentare dei livelli di attività Numero di ospiti Numero di ospiti

9 Necessita di Serve a 2. Aspetti operativi del controllo di gestione per il PM Analisi costi-volumi-risultati (I) Break even analysis Costo-volume-profitto strumento o strumento 1. Prezzi dei prodotti 2. Volume o livello di attività 3. Costi variabili unitari 4. Costi fissi totali 5. Mix delle vendite 1. quali prodotti produrre o vendere; 2. quale politica dei prezzi seguire; 3. quale strategia di marketing seguire; 4. quali strutture produttive acquisire; 5. ecc.

10 Totale Unitario Ricavi di vendita ,00 140,00 - Costi variabili ,00 88,00 = Margine di contribuzione ,00 52,00 - Costi fissi ,00 = Utile operativo ,00

11 HP 1 - mese di giugno non si vende alcuna unità di output Totale Unitario Ricavi di vendita 0,00 140,00 - Costi variabili 0,00 88,00 = Margine di contribuzione 0,00 52,00 - Costi fissi ,00 = Perdita operativa ,00

12 HP 2 - mese di giugno si vende una unità di output Totale Unitario Ricavi di vendita 140,00 140,00 - Costi variabili 88,00 88,00 = Margine di contribuzione 52,00 52,00 - Costi fissi ,00 = Perdita operativa ,00

13 HP 3 Coprire il risultato economico negativo, cioè un margine di contribuzione uguale ai costi fissi Quante unità di output occorre collocare sul mercato? CF = MdCu = 52,00 Q* = /52,00 = unità di output una situazione di pareggio economico

14 Analisi costi-volumi-risultati Totale Unitario Ricavi di vendita ,00 140,00 - Costi variabili ,00 88,00 = Margine di contribuzione ,00 52,00 - Costi fissi ,00 = Pareggio operativo 0,00 Ogni unità di output venduta oltre la quantità che consente il pareggio consente di realizzare un utile pari al MdCu(nitario)

15 Il punto di pareggio: metodo dell equazione economica (I) L analisi del punto costi-volumi risultati consente di quantificare il volume di attività utile al raggiungimento dell eguaglianza fra RT e CT (break even point) RT = CT CFT+CVT RT = p x Q Q*= K /(p-v) p x Q = v*q+ K K v*q

16 Il punto di pareggio: metodo dell equazione economica (II) Q* = K /(p-v) Q*: esprime il volume di output di equilibrio Margine di contribuzione unitario: esprime, a livello di unità di prodotto e a livello totale (se moltiplicato per la quantità venduta) quanto residua dai ricavi di vendita per la copertura dei CF e la produzione di un margine di utile dopo aver recuperato i costi variabili Fatturato di equilibriort = p*q*

17 Pianificazione/Programmazione e Controllo Informazioni economico-finanziarie (Cultura del dato) Obiettivi di medio/lungo termine Capacità produttiva Ruoli e responsabilità Logiche, metodi e strumenti

18 Finalità dei sistemi di pianificazione e di preparazione dei budget (bgt) - I Sistema (numerose definizioni) Una unità complessa formata da molte parti, spesso diverse, soggette ad un piano comune o che perseguono un unico scopo Singole parti del L unità è formata sistema sono diverse dall insieme delle parti Sistema e processo non sono sinonimi Il sistema coordina i mezzi dai quali origina il processo

19 Finalità dei sistemi di pianificazione e di preparazione dei budget (bgt) - II I finalità: strumento di controllo delle azioni. I processi di pianificazione efficaci rendono proattivo e reattivo il sistema di controllo II finalità: coordinamento. Condivisione delle informazioni all interno dell organizzazione III finalità: controllo diretto da parte del top management.

20 I cicli di pianificazione Pianificazione strategica Programmazione Preparazione del budget

21 I cicli di pianificazione: pianificazione strategica (I) Include: il processo di definizione della missione e degli obiettivi di fondo dell organizzazione Le modalità per realizzare i fini Implica: Conoscenza delle peculiarità del mercato, dell ambiente di riferimento, del posizionamento competitivo dell azienda e dei prodotti, relazioni con gli stakeholder, dell IT Coinvolgimento dei vertici aziendali

22 I cicli di pianificazione: pianificazione strategica (II) Fasi: Sviluppo della visione, della missione e degli obiettivi di fondo dell azienda Analisi del posizionamento competitivo dell azienda e dei suoi punti di forza e di debolezza Scelta di una o più strategie per modificare il posizionamento competitivo Preparazione del piano strategico (rappresentazione qualitativa e quantitativa delle azioni strategiche da realizzare ed i probabili risultati) Monitoraggio delle performance e aggiornamento del piano strategico

23 I cicli di pianificazione: la programmazione (I) Consiste in: Coordinamento fra obiettivi, azioni e risorse. Si esplica in: Individuazione di specifici programmi d azione da attuare nel breve periodo, nell indicare le risorse necessarie per ciascuno di essi e nel tradurre tali aspetti operativi in grandezze finanziarie Condizionata da: Coerenza fra le opzioni vagliate e quanto stabilito nella pianificazione strategica

24 I cicli di pianificazione: la programmazione (II) Coinvolgimento di: i responsabili di alto livello sono impegnati nella verifica di fattibilità dei programmi più rilevanti (comitati ad hoc) Le attività consentono ai vertici aziendali di: comunicare ai responsabili di livello inferiore quali sono le priorità dell impresa attuare verifiche preventive delle azioni

25 I cicli di pianificazione: la preparazione del bgt Consiste in: pianificazione a breve termine I budget riflettono: Struttura delle responsabilità interne (a seconda dei casi) i costi, i ricavi, le entrate, le uscite, le attività, le passività riferite a singole unità organizzative.

26 Il budget si inserisce nel più ampio contesto della pianificazione strategica A MONTE del controllo di gestione Pianificazione strategica e controllo di gestione formano un sistema più ampio definito PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

27 Pianificazione strategica e bgt - II È un programma di gestione che costituisce un segmento del piano strategico; consente di dare attuazione concreta (BP) alle scelte di piano n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 Pianificazione (orizzonte pluriennale) Programmazione (orizzonte annuale) Budget

28 Il budget (bgt) - I è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i key actor verso obiettivi di breve periodo, definiti nell ambito di un piano strategico (LP) Modello di comportamento Nelle piccole aziende ha un ruolo di strumento di proiezione nel futuro, senza particolari implicazioni organizzative Nelle grandi aziende ha un ruolo di strumento di proiezione nel futuro, e di responsabilizzazione sui risultati

29 Il budget (bgt) - II Non è un semplice bilancio di previsione Non è una prigione dei dati Non è una mera proiezione nel futuro dei dati storici

30 Il budget (bgt) - III Strumento per simulare i riflessi economico-finanziari di determinate hp di gestione per l esercizio successivo Guida per il management e per tutti i livelli organizzativi Coordina le attività dell unità organizzativa integrando i programmi fra le parti del sistema azienda

31 Master bgt: i bgt operativi Budget delle vendite Budget del magazzino Budget della produzione Budget dei costi di vendita ed amministrativi Budget dei materiali diretti Budget della manodopera diretta Budget dei costi generali di produzione Budget degli investimenti Conto economico di budget Budget di cassa Stato patrimoniale di budget

32 IL bgt delle vendite è il punto di partenza del processo di programmazione, perché è in funzione delle esigenze e delle possibilità di assorbimento del mercato che si redigono i programmi di produzione e di acquisto delle risorse e non viceversa. METODI PER LA STIMA Si parte dalle vendite realizzate nei precedenti esercizi Si indagano gli ordini arretrati, la politica dei prezzi, i piani di marketing, le tendenze del settore, le condizioni economiche generali

33 Master bgt: processo di formazione - I Prima fase Case study Ricavi Entrate Bgt delle vendite (infrannuale trimestrale o mensile) Prospetto dei flussi di cassa previsti Previsioni di vendita per complessive unità xxx, con un picco di vendite di scatole nel terzo trimestre (lug-sett)

34 Master bgt: processo di formazione - II Budget dei ricavi di vendita Trimestri 2009 Totale ' Vendite previste in n di casse Prezzo di vendita unitario per cassa 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 Totale ricavi di vendita , , , , ,00

35 Master bgt: processo di formazione - III Necessario conoscere: i crediti da incassare all inizio del primo trimestre (90.000); la percentuale di ricavi incassati nel periodo di vendita (70%); la percentuale di ricavi incassati nel periodo successivo alla vendita (30%) Ipotizzando che le vendite siano normalmente regolate in questo modo: 70% alla consegna e 30% nel trimestre successivo

36 Master bgt: processo di formazione - IV Budget dei ricavi di vendita Trimestri 2009 Totale ' Vendite previste in n di casse Prezzo di vendita unitario per cassa 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 Totale ricavi di vendita , , , , ,00 Flussi di cassa previsti dalle vendite Trimestri 2009 Totale ' Crediti, saldo di apertura , ,00 Vendite del 1 trimestre , , ,00 Vendite del 2 trimestre , , ,00 Vendite del 3 trimestre , , ,00 Vendite del 4 trimestre , ,00 Entrate di cassa totali , , , , ,00 Crediti, saldo di chiusura ,00

37 Master bgt: processo di formazione - V Seconda fase N di unita previste in vendita nel Budget delle Vendite + Magazzino prodotti finiti finale previsto - Magazzino prodotti finiti iniziale = Produzione necessaria nel periodo = Fabbisogno totale XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX

38 Master bgt: processo di formazione - VI HP: a fine trimestre, una quantità di giacenze pari al 20% dell ammontare delle vendite del trimestre successivo Budget della produzione Trimestri 2009 Totale ' Vendite previste in n di casse Magazzino previsto di prodotti finiti Fabbisogno totale Magazzino iniziale di prodotti finiti Produzione necessaria stimato 20%

39 Master bgt: processo di formazione - VII Terza fase Q.tà materie prime necessarie per rispettare Bgt Produzione XXXXX + Magazzino materie prime finale previsto XXXXX = Fabbisogno totale XXXXX XXXXX XXXXX - Magazzino materie prime iniziale = Materie prime da acquistare nel periodo

40 Master bgt: processo di formazione - VIII HP. budget dei materiali diretti solo con riferimento alla materia prima principale (zucchero). Gli altri materiali sono inclusi nei CV di produzione Politica delle scorte: la politica è similare a quella dei prodotti finiti, si mantiene il minimo necessario tale da costituire un cuscinetto. È stato ritenuto ragionevole un ammontare pari al 10% del fabbisogno di produzione del trimestre successivo Budget dei materiali diretti Trimestri Totale '09 Produzione necessaria in scatole Materie prime necessarie per una scatola (Kg) Fabbisogno di produzione (kg) Magazzino materie prime finale previsto Fabbisogno totale Magazzino materie prime iniziale Materie prima da acquistare Costo delle materie prime al Kg 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 Costo della materie prime da acquistare , , , , ,00

41 Master bgt: processo di formazione - IX Prospetto dei flussi di cassa Per questo occorre sapere: i debiti da pagare all inizio del primo trimestre (25.800) la percentuale di acquisti pagati nel periodo di vendita (50%) la percentuale di acquisti pagati nel periodo successivo alla vendita (50%)

42 Master bgt: processo di formazione - X Quarta fase Due fasi 1 fase: determinazione dell organico necessario 2 fase: determinazione eventuale numero di persone da assumere (o da ricollocare)

43 Master bgt: processo di formazione - XI 1 fase: calcolo organici Ore necessarie Da budget della produzione Ore di presenza media pro-capite P = C Fr Fs A + S Ore di calendario Straordinario Ferie Festività Assenteismo

44 Master bgt: processo di formazione - XII 2 fase: calcolo personale da assumere e Si fa il confronto tra: Organico di budget (A) (come determinato nella prima fase) Organico all inizio dell anno (B) (diminuito dei pensionamenti già ipotizzabili) Se A = B Se A > B Se A < B Nessuna azione Occorre programmare assunzioni Manodopera extrafabbisogno

45 Master bgt: processo di formazione - XIII Il primo step per la formazione del budget dei costi generali di produzione è: la stima dell ammontare di ogni tipologia di costo (fisso o variabile) che si ritiene di dover sostenere nell esercizio successivo Nel caso aziendale l attività è svolta con la tecnica tradizionale del budget rigido. I risultati sono Costi generali di produzione Importo stimato Modalità di ripartizione dei costi nei singoli trimestri Costi fissi Costi variabili ,00 In quote uguali nei trimestri ,00 In base a coefficiente di allocazione

46 Master bgt: processo di formazione - XIV Sesta fase Il budget della produzione consente di stimare la quantità di prodotti finiti in rimanenza alla fine dell anno, che si valorizza al costo della produzione

47 Master bgt: processo di formazione - XV Settima fase I costi di vendita Alcuni costi sono simili a quelli tecnici e quindi definiti in funzione del volume di vendita (spese di imballo, provvigioni) Altri costi hanno natura discrezionale (spese di pubblicità e di promozione) o vincolata a scelte strategiche (ad esempio una parte dei costi del personale, gli ammortamenti di attrezzature di magazzino o di automezzi) I costi amministrativi La stima può essere fatta con metodi tradizionali (stime soggettive) La stima può essere fatta essere fatta con metodi più complessi.

48 Master bgt: processo di formazione - XVI Ottava fase Riguarda tutte le aree aziendali: produzione (costruzione di fabbricati, acquisto di impianti, ecc.); marketing (apertura di nuove filiali, investimenti in pubblicità, ecc.); direzione generale e amministrazione (acquisto macchine da ufficio e computers, apertura nuove sedi amministrative, ecc.) La sua valutazione si basa su aspetti di carattere tecnico e economico-finanziario: potrà trattarsi di investimenti di razionalizzazione, di espansione o strategici I legami con la pianificazione strategica sono stretti: i progetti di investimento impegnano l azienda in un arco pluriennale, per questo non possono essere svincolati dalla pianificazione strategica; il budget annuale deve essere compatibile con quanto indicato nel piano pluriennale Budget degli investimenti e controllo di gestione: l importanza del crono-programma e l importanza del controllo degli investimenti

49 MASTER DI I LIVELLO PROJECT MANAGER DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE. STRUMENTI PER L ANALISI INTERDISCIPLINARE DEL TERRITORIO Grazie per l attenzione susy.divaio@uniparthenope.it 49