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3 INDICE I. LA RICERCA IN SINTESI pag. 1 II. pag. 10 III. pag. 21 IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE pag. 37 V. LE PRATICHE DI INNOVAZIONE pag. 57 Allegati 1. Caratteristiche delle imprese del campione pag pag Bibliografia pag. 91

4 I. LA RICERCA IN SINTESI Obiettivi, campione, metodologia, evidenze principali 1

5 1. GLI OBIETTIVI La ricerca applicata «Open Innovation» si è posta di analizzare effettivamente praticata tra le aziende italiane. Le domande della ricerca, gli interrogativi principali a cui ha voluto rispondere sono tre: Le PMI fanno innovazione in modo diverso? Quali sono le caratteristiche medie e piccole imprese? Gran parte della letteratura riferisce ad aziende di grandi dimensioni, spesso multinazionali, per lo più non italiane... Quanto è importante il management Quali fattori sono alla base di una innovation? In genere ci si concentra sul contenuto tecnologico, sulle varabili economiche, sugli aspetti legali e Quali sono le buone pratiche di innovazione delle PMI? Quali soluzioni operative, quali prassi di gestione sviluppa? Possono essere adottate da altre aziende? Spesso si privilegia un approccio di trascurare la pratica quotidiana del fare impresa... 2

6 2. DI ANALISI: LE PMI La ricerca si è concentrata sulle piccole e medie imprese presenti sul territorio della Provincia di Torino, prendendo in esame un suo sottoinsieme così caratterizzato: Dimensioni: numero di addetti compreso nel range unità e fatturato incluso nel range 2,0-30 mln di Euro (criterio più restrittivo rispetto alla definizione di PMI di Eurostat) Settore merceologico: eterogeneità di settore (non solo comparto manifatturiero, ma anche terziario) con prevalenza dei settori più rappresentativi del tessuto economico torinese (automotive, aerospazio, information technology, ecc.) Assetto societario: imprese autonome (cioè non detenute o controllate da capo-gruppo, da organismo pubblico) Modello di business: realtà business to business (ampiamente eterogenee prodotto/ servizio, mercati di sbocco, fattori competitivi) Situazione economicofinanziaria: esclusione delle imprese che, in di bilancio, hanno evidenziato situazioni di sofferenza economico-finanziaria aziende incluse delle imprese innovative della Provincia di Torino, che monitora periodicamente circa 500 realtà aziendali di ogni dimensione e settore e con differenti performance di innovazione 3

7 In base a questi criteri è stato estratto un campione pari a circa il 15% delle imprese censite delle imprese innovative (70 soggetti). Sono state raccolte le adesioni delle imprese interessate a partecipare al percorso di ricerca e in modo progressivo sono state selezionate 12 imprese innovative, numero ottimale per la metodologia di indagine qualitativa scelta. Il campione di imprese non è statisticamente rappresentativo del tessuto di PMI della Provincia di Torino. È composto da aziende con profili molto diversi e appartenenti ai seguenti settori: 2 imprese di impiantistica industriale (Criotec, Inkmaker) 2 imprese di componentistica automotive (Delgrosso, Ergotech) 12 aziende 2 imprese di ingegneria dei mezzi di trasporto (Amet, Blue Engineering) 2 imprese di information technology e consulenza (Poker, PLM Systems) 1 impresa di elettronica (Corona) 1 impresa del settore aerospazio (LMA) 1 impresa di fabbricazione di prodotti in metallo (Sinterloy) (Sea Marconi) NOTA: Per una presentazione di maggiore dettaglio delle 12 imprese, vedi. 4

8 3. LA METODOLOGIA: I CASI AZIENDALI In coerenza con gli obiettivi qualitativi e non quantitativi della ricerca è stata adottata una metodologia basata sullo studio di caso, applicata alle 12 imprese selezionate e così caratterizzata: MODELLO DI MANAGEMENT L dei dati raccolti è stata condotta in base a un modello descrittivo di management dedotto dalla letteratura specialistica. Il modello è articolato in 5 dimensioni manageriali (a loro volta scomposte in più fattori): 1 TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE Forme di innovazione realizzate : di prodotto o servizio; di processo o organizzativa; di modello o sistema aziendale. 4 GESTIONE DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE Insieme di risorse e attività per gestire efficacemente (dispositivi organizzativi, ruoli, metodologie di project management). 2 NETWORK DI ATTORI PER Rete dei soggetti interni ed esterni che giocano un ruolo attivo nel sistema di innovazione ne costituiscono il capitale relazionale. 5 RISULTATI Impatto : vantaggi ottenuti, criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare. 3 STRATEGIA DI INNOVAZIONE Visione e strategia guida, di tipo prospettico e non episodico, integrate con il business aziendale e finalizzate a raggiungere obiettivi determinati. NOTA: si veda la Parte IV. Modelli emergenti di innovazione. 5

9 STORYTELLING La raccolta dei dati sulle singole imprese è avvenuta sul campo attraverso lo storytelling: chi lavora in azienda elabora spontaneamente storie sulla propria esperienza, sui contenuti e processi di lavoro, di cui fa parte. La struttura narrativa minima delle storie si è basata su tre elementi-base: 1 PERSONAGGI Caratterizzazione dei principali attori (sia figure interne sia esterne) e del loro ruolo nella storia. 2 TRAMA Descrizione dei principali avvenimenti della storia, che doveva riguardare necessariamente un episodio/evento/situazione svoltosi negli ultimi 5-10 anni e focalizzato su innovazioni significative per. 3 MORALE Il significato della storia, le «lezioni attraverso raccontata. 6

10 VERIFICHE DESK Per ogni impresa sono state effettuate, prima delle visite sul campo, le seguenti analisi: dati di bilancio ( ) informazioni tdelle imprese innovative (dati economici, caratteristiche del business, struttura organizzativa, numero collaboratori dipendenti, dati sul sistema di innovazione) web reputation (sito aziendale, presenza su social network, presenza su portali) INDAGINE SUL CAMPO Per ogni impresa sono state effettuate più visite presso la sede operativa, in cui si è così proceduto: intervista semi-strutturata con il vertice aziendale sul business (prodotti; posizione sul mercato, clientela e concorrenza, leve competitive) e sul sistema di innovazione (struttura interna dedicata, principali innovazioni negli ultimi 5-10 anni; esperienze di open innovation) raccolta delle storie di innovazione tramite incontri individuali con almeno 3-4 diverse figure aziendali (per ruolo professionale, collocazione gerarchica, anzianità aziendale) ANALISI DELLO STORY TELLING Per ogni impresa sono state analizzate le storie di innovazione con la seguente metodologia: trascrizione di tutte le storie di innovazione (in totale circa 100 storie per un totale di 500 pagg.) individuazione dei comportamenti aziendali più significativi, calcolo di un indice di ricorrenza (n impresa) individuazione dei modelli di innovazione sottostanti e delle buone pratiche più frequenti stesura di un report finale per ogni impresa, condiviso con il vertice aziendale 7

11 4. LE EVIDENZE PRINCIPALI è un elemento strutturale Le imprese innovative fanno innovazione in modo non episodico, su un ciclo pluriennale (almeno 5 anni). integrante ed essenziale del modello e della strategia di business con netta prevalenza di strategie innovative non radicali ma incrementali (una sola impresa è classificabile come innovatore «breakthrough»). si è consolidata come tratto di identità: è un valore in cui non solo il vertice aziendale) si riconosce. trasversale: di prodotto, di processo e organizzativa È un dato non scontato: queste imprese tendono a innovare a 360 : fanno innovazione di prodotto o servizio, di processo o organizzativa e, in misura inferiore, di modello aziendale o di business. di processo, in particolare, è fondamentale per accedere ai mercati esteri (che premiano la capacità di gestire filiere internazionali, di adottare best practise codificate, di implementare sistemi di tracciatura). Prevale un mix di open e closed innovation La innovation è complessivamente media: convivono comportamenti aperti e comportamenti chiusi. Le modalità più diffuse di closed innovation sono: forte verticalizzazione interna del processo core (ricerca & sviluppo, industrializzazione prodotto); tutela difensiva della proprietà intellettuale; selezione di spunti innovativi how core; rapporti di scambio regolati per lo più dal contratto di fornitura. 8

12 unico di innovazione aperta Non esiste un modello dominante di management fra le PMI studiate. Esistono pattern diversi per ognuna delle dimensioni manageriali considerate (strategia seguita, network di attori, processo di innovazione, risultati conseguiti). fattori di business (mercati di riferimento, posizione competitiva, dimensioni, storia aziendale e così via) cambi il modello di innovazione. aperta come «exploration» Il sistema di innovazione di queste imprese è fortemente contesto esterno (il primo dei due flussi di scambio alla base innovation). Scopo principale è raccogliere - forma collaborativa (con reti di imprese, consorzi di settore, key client e key user, centri di ricerca e «exploitation» è molto limitata di queste imprese alla cessione del proprio know-how a soggetti esterni (il secondo dei due flussi di scambio alla base innovation) è minimo. Non sono emerse pratiche diffuse di valorizzazione commerciale di know-how joint venture, licensing-out e crosslicensing, spin-off, erogazione di servizi di ricerca & sviluppo). 9

13 II. Definizione, modelli, applicazioni alle PMI 10

14 1. LE CARATTERISTICHE È UN PROCESSO DINAMICO CHE SI ALIMENTA DI FATTORI SIA INTERNI SIA ESTERNI Secondo il principale teorico di questo paradigma (Chesbrough, 2003), si genera da un flusso bidirezionale di scambio impresa-ecosistema: 1) si integra il know-how generato da altri soggetti (exploration) 2) si valorizza il proprio know-how cedendolo a terzi (exploitation) I CONFINI DELLE AZIENDE DIVENTANO PIÙ PERMEABILI RISPETTO AL PASSATO nasce dunque recependo stimoli provenienti (dalla rete di fornitori, dai key client e key user, dai centri di ricerca e dalle università, da start-up e microimprese, dai broker di tecnologie) e valorizzando il bagaglio di conoscenze e competenze (la proprietà intellettuale e il know-how sono sfruttati tramite joint venture, accordi di licensing e spinoff). Emergono dunque reti collaborative e orizzontali tra partner e attori diversi, basate non sulla gerarchia, il controllo e delle relazioni. CAMBIA LA «DIVISIONE DEL LAVORO» non è più il risultato di una trasformazione di input e output esclusivamente interni (closed innovation), diventa la rielaborazione e combinazione di asset e risorse interne ed esterne (open innovation). 11

15 UN CONFRONTO TRA INNOVAZIONE CHIUSA E APERTA Innovazione Chiusa Innovazione Aperta Approccio ai processi di ricerca e innovazione Integrazione verticale dei processi di R&S e di industrializzazione del prodotto/servizio Scarsa attenzione al trasferimento tecnologico verso terzi e refrattarietà (sindrome del «Not Invented Here») Approccio conservativo alla selezione di nuove idee di innovazione allo stato embrionale Complementarietà tra R&S esterna e interna: le attività innovative non devono necessariamente essere originate del 1) «Exploit»: è innovativa su processi e prodotti esistenti, sfruttando la propria base di conoscenza 2) «Explore»: è capace di cogliere ed integrare le innovazioni emergenti Proprietà Intellettuale (PI) Uso unicamente difensivo della PI (i concorrenti non devono trarre profitto dal know-how e dai valori intangibili Valorizzazione della PI posseduta tramite cessione in vendita o licensing out per appropriarsi del valore generabile in altri business e da altre aziende Acquisizione della PI posseduta da terzi tramite acquisto o accordi di collaborazione o di licensing in Costi e benefici Maggiori costi di sviluppo Difficoltà a sfruttare appieno i mercati/ business possibili Riduzione dei costi di sviluppo Maggiore sfruttamento delle possibilità di mercato 12

16 Una utile metafora per mettere in evidenza le differenze fra innovazione chiusa e aperta è il confronto fra il gioco degli scacchi e il gioco del poker: Innovazione chiusa: gli scacchi La strategia è studiata e decisa in anticipo Le risorse sono chiare e definite per entrambi i giocatori (pezzi, regole, ecc.) Durante il gioco arriva poca è minima Innovazione aperta: il poker Ciascun giocatore riadatta la sua strategia durante il gioco Le risorse disponibili (valore delle carte in possesso, comportamento degli altri giocatori, ecc.) non sono note in anticipo Le risorse emergono durante il gioco e vi è elevata ambiguità 13

17 2. PERCHÉ APERTA: UN CONTESTO IN CAMBIAMENTO Sebbene approcci aperta siano sempre esistiti, in particolare in alcuni settori (es. chimico, farmaceutico, informatico), delle economie contemporanee ha decretato la diffusione innovation per la concomitanza di molti fattori: 1 lancio di prodotti sempre più complessi ed alta intensità di conoscenza con costi di sviluppo crescenti 2 ciclo di vita dei prodotti più breve, che rende problematico il ritorno economico della R&S del know-how 3 diffusione di nuove tecnologie e penetrazione del web, che facilitano i comportamenti di cooperazione e riducono i costi di transazione 4 5 carattere sovranazionale accresciuto ruolo delle università nel trasferimento tecnologico 6 nuovi produttori di innovazione (start-up e microimprese, centri di ricerca e singoli ricercatori, parchi tecnologici) 14

18 3. MODELLI DESCRITTIVI INNOVATION La letteratura scientifica ha identificato diversi modelli utili a classificare delle aziende che ne fanno uso. A titolo esemplificativo, indichiamo due modelli che permettono di classificare le aziende sulla base di: 1 FLUSSO INNOVATIVO 2 GRADO DI APERTURA 15

19 MODELLO 1: CLASSIFICAZIONE PER FLUSSO INNOVATIVO external technology exploration Integrazione di fornitori, clienti e altre fonti di conoscenza, alleanze strategiche, in-licensing, decisioni di Make or Buy external knowledge exploitation Alleanze strategiche, out-licensing, commercializzazione della tecnologia in via esclusiva o meno Combinazione dei 2 approcci (coupled process) External knowledge retention Mantenimento Explore Exploit Monitoraggio di nuove tecnologie Prototipazione Sviluppo Prodotti 16

20 MODELLO 2: CLASSIFICAZIONE IN BASE AL GRADO DI APERTURA Grado di sfruttamento -how aziendale «Innovation merchant» (codifica della tecnologia per vendita) Innovazione «chiusa» Innovazione «aperta» (explore & exploit) «Innovation explorer» (innovazione per assorbimento) Grado di acquisizione di know- 17

21 4. INNOVAZIONE APERTA E PICCOLE E MEDIE IMPRESE In generale le PMI sono potenzialmente più propense aperta per ragioni strutturali: 1. elevata flessibilità organizzativa a causa della minore integrazione verticale rispetto alla grande azienda 2. vantaggio evidente dalla ripartizione di costi e rischi nello sviluppo di innovazione 3. opportunità di accedere a conoscenze e competenze esterne altrimenti precluse 4. necessità di entrare in mercati di sbocco supplementari, in particolare per Il profilo maggiormente diffuso è quello della media o piccola impresa che tende a: creare strategici: le dinamiche di sviluppo di know-how e prodotti/servizi sono influenzate/stimolate da questi soggetti accedere a tecnologie di terzi, tramite accordi di licensing-in o acquisto di brevetti, macchinari e software, piuttosto che a svilupparle con alleanze strategiche e alla pari con altri partner limitare la ricerca di nuovi partner e nuove applicazioni del proprio know-how per lo sfruttamento e valorizzazione commerciale al di fuori dei consueti mercati di sbocco 18

22 Le PMI scontano tuttavia alcune debolezze strutturali rispetto alle grandi imprese che penalizzano le loro performance di innovazione: limitato accesso al mercato dei capitali qualificato minor strutturazione dei processi di ricerca & sviluppo debolezza nella fase di industrializzazione e commercializzazione di prodotti innovativi (per via della diffusa tendenza delle PMI a customizzare prodotti e «soluzioni» rispetto a pochi clienti leader) bassa competenza legale/contrattuale per lo sfruttamento commerciale del proprio know-how da terzi minore capacità di scouting di nuova conoscenza da università/centri di ricerca, letteratura tecnica, comunità professionali 19

23 Alcuni dei vincoli possono essere superati grazie degli intermediari (ad es. incubatori, parchi scientifici tecnologici, consorzi pubblico-privato). Gli intermediari possono contribuire alla cosiddetta «accelerazione» delle PMI: mettendo «rete» con altre imprese dotate di competenze tecniche e di mercato complementari e con nuovi clienti e lead-user facendo scouting rimodulazione della composizione di innovazione fornendo supporto diretto tramite servizi di promozione e marketing, amministrazione e finanza, training e consulenza per la ricerca e la valutazione di nuove opportunità di business settore o in settori contigui 20

24 III. rovincia di Torino 21

25 1. INNOVAZIONE ED ECOSISTEMA LOCALE Per una efficace analisi della gestione da parte delle 12 imprese considerate e delle potenzialità di tipo aperto è indispensabile valutare le principali caratteristiche del contesto economico in cui le imprese operano. Il presupposto è che il sistema di innovazione di si sviluppi in parte autonomamente e in parte in risposta locale (e non solo) di cui fa parte. Il contesto delle imprese innovative è stato analizzato sia a livello regionale sia a livello provinciale relativamente alle attività di innovazione presenti sul territorio. I dati aggregati su base locale sono tratti da due fonti: REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLA PROVINCIA DI TORINO 22

26 2. REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD 2012 LA RILEVAZIONE IN SINTESI Il Regional Innovation Scoreboard RIS, è ufficiale della Commissione Europea che compara la performance innovativa di tutte le 190 regioni dei Paesi EU 27 ogni 2 anni (ultima rilevazione: 2012). Lo scoreboard prende in esame serie di parametri (24 indicatori) che spaziano dal capitale umano, in ricerca da parte delle PMI, al numero di depositi brevettuali, al livello occupazionale in settori high-tech. Sulla base dei risultati ottenuti su ciascun indicatore il RIS classifica le regioni europee in 4 cluster di innovazione a intensità decrescente: 1. Innovation leaders (41 regioni europee) 3. Moderate innovators (39 regioni europee) 2. Innovation followers (58 regioni europee) 4. Modest innovators (52 regioni europee) 23

27 I RISULTATI DELLA RIS L'ITALIA SI COLLOCA NEL GRUPPO DEI «MODERATE INNOVATORS» A livello regionale il nostro Paese presenta differenze sensibili: 12 regioni su 20 rientrano nel cluster indicato, mentre 6 regioni si collocano a un livello più elevato di innovazione (Innovation followers): Lombardia, Lazio, Piemonte, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Emilia Romagna, più la Provincia autonoma di Trento. MIGLIORAMENTO DI ALCUNE REGIONI RISPETTO AL 2009 Nonostante si collochi complessivamente fra i Paesi a medio-bassa intensità di innovazione, la rilevazione del RIS 2012 registra un miglioramento della posizione di alcune regioni rispetto al Il Piemonte non ha modificato il proprio status di Innovation follower. I DATI IN PIEMONTE disaggregata della performance innovativa del Piemonte sulle singole dimensioni dello scoreboard facilita la comprensione dei punti di forza e delle debolezze strutturali del contesto locale. Nelle tabelle seguenti il posizionamento del Piemonte è confrontato con un insieme di regioni europee selezionate per la loro elevata performance innovativa. Tali regioni rappresentano dunque un utile benchmark. 24

28 Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1) Population with tertiary education Public R&D expenditures Business R&D expenditures Non-R&D innovation expenditures SMEs innovating in-house Piemonte Lombardia Veneto Emilia- Romagna Lazio Baden- Württemberg Bayern Cataluña Île de France Méditerranée Etelä-Suomi

29 Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1) Innovative SMEs collaborating with others Public-private co-publications EPO patents Piemonte Lombardia Veneto Emilia-Romagna Lazio Baden- Württemberg Bayern Cataluña Île de France Méditerranée Etelä-Suomi

30 Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1) Technological (product or process) innovators Non-technological (marketing or organisational) innovators Employment in hightech manufacturing & knowledge-intensive services Sales of new-to- market and new-to-firm products Piemonte Lombardia Veneto Emilia-Romagna Lazio Baden- Württemberg Bayern Cataluña Île de France Méditerranée Etelä-Suomi

31 CONCLUSIONI SUL CONTESTO PIEMONTESE Le imprese innovative si confrontano con un territorio regionale così caratterizzato in termini di dinamiche : Percentuale significativa di PMI che innovano Modesta capacità di collaborazione per progetti di innovazione da parte delle PMI (open innovation) Buon livello di investimento in R&S da parte delle imprese, suffragata da un buon tasso di brevettizzazione Limitato contributo alla spesa in R&S da parte della Pubblica Amministrazione Bilanciamento fra innovazione basata su R&S e innovazione non conseguente a R&S Innovazione di natura prevalentemente tecnologica (prodotto/servizio e processo produttivo) Bassa innovazione organizzativa e gestionale. 28

32 3. OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLA PROVINCIA DI TORINO LA RILEVAZIONE IN SINTESI monitora periodicamente un campione di aziende di dimensioni variabili e di tutti i settori merceologici (oltre 700 imprese contattate dal 2008) relativamente al loro sistema di innovazione. del sistema di innovazione delle imprese è condotta in termini quantitativi e qualitativi con un approccio ampio, che non considera solo il settore manifatturiero, gli investimenti in ricerca & sviluppo o brevettuale. Le dimensioni monitorate sono relative a: 1. TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE 2. FONTI DI CONOSCENZA INNOVATIVA 3. STRUMENTI E STRATEGIE PER 4. VINCOLI è gestito dalla CCIAA di Torino in collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria gestionale del Politecnico di Torino. 29

33 Innovazione incrementale di prodotto Innovazione radicale di prodotto investimenti in attività di ricerca di base e/o applicata Innovazione processi gestionali Innovazione processo (impianti e tecnologie) Innovazione prodotto basata su ricombinazione tecnologie Innovazione organizzativa nella produzione Innovazione nel processo di sviluppo prodotto 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 SCALA: % DI IMPRESE CHE ADOTTANO LA TIPOLOGIA INDICATA 30

34 Crescita in nuovi mercati Crescita e diversificazione nei mercati esistenti Sperimentazione di nuove tecnologie Riduzione dei costi Eco-sostenibilità 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 SCALA: 0 = OBIETTIVO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = OBIETTIVO DI MASSIMA IMPORTANZA 31

35 carenza di finanziamenti pubblici mancanza di risorse finanziarie incertezza sulla domanda di mercato rischiosità tecnologica troppo elevata mancanza di adeguati canali di distribuzione mancanza di competenze tecniche difficoltà a colmare il divario tecnologico 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 SCALA: 0 = VINCOLO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = VINCOLO DI MASSIMA IMPORTANZA 32

36 33

37 34

38 Innovazione orientata alla crescita su nuovi segmenti di mercato (in Italia e ) e in minor misura alla crescita sui mercati di sbocco consolidati o allo sviluppo tecnologico Prevalenza di innovazioni incrementali di prodotto e bassa propensione alle innovazioni organizzative e di processo Difficoltà a competere su mercati stranieri in assenza di innovazioni organizzative (necessità di replicare best practices, gestire filiere internazionali, garantire tracciabilità e standard) Medio orientamento aperta: prevalenza dei modelli client-driven guida) e scambi contenuti con chi opera a monte nella filiera della R&S (università e centri di ricerca, esperti, altro) 35

39 (SEGUE) innovation in base a settore e dimensione: le imprese più grandi e hi-tech collaborano con più soggetti esterni nello sviluppare nuovi prodotti Approccio «glocal relazioni con fornitori e clienti stranieri e collaborazioni con università ed esperti a livello locale Vincoli finanziari alla crescita basata più deboli sia di quelle a più alto potenziale di crescita Difficoltà di sviluppare relazioni con partner di mercato (canali di distribuzione e «clienti guida») 36

40 IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE 37

41 1. DIMENSIONI La ricerca si è concentrata sul management analizzando le imprese del campione in base a 5 dimensioni, oltre alla verifica delle performance economico-finanziarie. Tipologia di innovazione Performance economico-finanziarie Strategia di innovazione Network di attori Processo di innovazione 38

42 PERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIE È stato verificato preliminarmente economico-finanziario delle imprese del campione attraverso dei dati di bilancio nel periodo Sono stati considerati i seguenti indici di performance: INCREMENTO MEDIO FATTURATO ROS (Return on Sales) ROA (Return on Assets) ROE (Return on Equity) ROI (Return on Investments) È stato calcolato un indicatore sintetico di performance in base agli indici considerati. I valori ottenuti per ogni impresa sono stati normalizzati (intervallo 0-1; 0 = valore più basso nel campione; 1 = valore più alto) e classificati su 3 livelli di performance. Ciascuna impresa è stata inclusa in una delle tre classi, a cui corrisponde nei grafici e tabelle un simbolo rosso di diametro crescente: 1. PERFORMANCE SUFFICIENTE 2. PERFORMANCE MEDIA 3. PERFORMANCE ELEVATA 39

43 Tipologia di innovazione Forme di innovazione prevalenti in base alla classificazione standard di Eurostat (Cfr. la Community Innovation Survey). I fattori considerati sono: A. Innovazione di prodotto (o servizio) B. Innovazione di processo (o organizzativa) C. Innovazione di modello (aziendale e di business) Strategia di innovazione Visione e strategia che guida caratterizzate da un approccio prospettico e non episodico integrate con il business e orientate a raggiungere obiettivi determinati. I fattori considerati sono: A. Macro-obiettivi della strategia open B. Mezzi/canali a servizio della strategia open Network di attori Rete dei soggetti sia interni sia esterni che giocano un ruolo attivo nel sistema di innovazione ; ne rappresentano il capitale relazionale. I fattori considerati sono: A. B. 40

44 Processo di innovazione Insieme di risorse e attività (dispositivi organizzativi, project management, strumenti IT) per gestire le tre macro-fasi del ciclo di innovazione. I fattori considerati sono: A. Attività/risorse per lo scouting e ideazione B. Attività/risorse per lo sviluppo C. Attività/risorse per la capitalizzazione degli output Impatto sui risultati aziendali: vantaggi ottenuti, criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare. I fattori considerati sono: A. Benefici ottenuti B. Criticità e ostacoli interni C. Criticità e ostacoli esterni NOTA descrive in dettaglio i singoli fattori. 41

45 2. MODELLI EMERGENTI DI TIPOLOGIA I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) sono tre: 1. Innovazione «focalizzata» (solo prodotto o solo processo) 2. Innovazione «mista» (mix di prodotto e processo) 3. Innovazione «sistemica» (integrazione delle tre tipologie: prodotto, processo, modello aziendale e di business) Fra le imprese del campione prevalgono sistemi innovativi «plurali» (in particolare innovazione di prodotto + processo). È un dato difforme rispetto alle tendenze presenti nel contesto economico di processo e organizzativa è fondamentale se si vuole competere sui mercati esteri (che premiano la capacità di gestire filiere estese e internazionali, di adottare best practise codificate o certificate, di avere sistemi di tracciatura). 1 Innovazione «focalizzata» concentra su una tipologia di innovazione, prevalentemente quella di prodotto o processo IL CASO LMA Industria di lavorazioni meccaniche di precisione per il settore aeronautico e spaziale, era già conosciuta come fornitore eccellente per progetti speciali o sperimentali, per produzioni di nicchia o prototipali. Negli ultimi anni LMA ha avviato una profonda innovazione che ha portato a organizzare per processi (e non solo per funzioni), a creare un sistema di controllo di commessa, a implementare un sistema informatizzato unico e integrato dotarsi di certificazioni internazionali di settore (ISO 9100), a creare una NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno. 42

46 2 Innovazione «mista» una doppia modalità di innovazione: prevalentemente di processo + prodotto IL CASO POKER Azienda di servizi di information technology, ha introdotto nella propria offerta nuovi software CRM open source, affiancandoli ai prodotti maturi di software gestionale ERP. In Poker è presente una propensione informatica del personale: «In azienda tutti sono sviluppatori, anche il vertice aziendale». Sono stati inoltre innovati processi e SugarCRM ha permesso di introdurre modalità open source di lavoro (grazie al ruolo attivo del personale di Poker nella comunità mondiale di sviluppatori SugarCRM); 2) si è passati a un modello «lean figura intermedia di coordinatore e la scelta di una struttura a matrice (team di progetto e team funzionali di sviluppo software, consulenza, sistemistica). 3 Innovazione «sistemica» approccio 360 : integra le tre forme di innovazione (prodotto, processo, sistema) IL CASO INKMAKER Leader negli impianti industriali di dosaggio del colore, continua a innovare in modo incrementale i propri prodotti realizzati chiavi in mano. introdotto alcune innovazioni nel processo produttivo (progettazione 3D, uso di metodologie di controllo della produzione, ingegnerizzazione della gestione di commessa). È stato infine varato un modello organizzativo «a rete», basato su «che vogliamo continuare a coltivare competenze che compriamo fuori». La produzione è gestita in outsourcing con imprese partner che operano fisicamente in stabilimento e rappresentano oltre il 50% della forza lavoro. 43

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