I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

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1 I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando si sono abbandonati modelli organizzativi basati sulla specializzazione del singolo che riferiva in modo gerarchico ad un capo. L organizzazione per progetti, nelle impostazioni aziendali tradizionali, era tipica di aziende che lavoravano per commesse, dalle quali si è imparato molto, fino a formalizzare le teorie del project management. Che cosa ha portato l azienda a riflettere sulla necessità di migliorare l approccio al lavoro? La corrosione dei modelli di azienda monolitica, caratterizzata da elevati volumi produttivi, strutture di produzione molto grandi e personale molto numeroso. La poca propensione all assunzione del rischio da parte del personale, se non imposta dal ruolo o dal mansionario. La progressiva inefficacia dei metodi tradizionali di pianificazione, controllo e gestione delle persone. La crescente domanda di mercato per prodotti personalizzati anche per quelle aziende (es.:tim/vodafone, Smart (1998), Nike ID (2002)) che sono caratterizzate da produzione di massa indifferenziata. Le aziende hanno adottato varie soluzioni: Process Management BPR (business process reengineering) Learning organization TQM Tra tutte le strade percorse, l organizzazione per progetti sembra essere una delle migliori. DEFINIZIONE : Il Project Management è un sistema gestionale orientato ai risultati. Il Project Management è una filosofia manageriale, ma prima di tutto è un modo di vivere, una propensione personale ad affrontare i problemi con un proprio metodo. Pagina 1-8

2 Schema esemplificativo del flusso di un Processi Decisionali: L organizzazione per progetti consente di ottenere: Forte motivazione delle persone al raggiungimento di obiettivi; anche in condizioni di stress elevato. Possibilità di anticipare gli eventi, di controllarli ed avviare azioni correttive. Diffusione della logica dell innovazione e dell apprendimento continuo. Requisiti fondamentali in contesti fortemente competitivi e basati su elevati tassi di turnover di prodotto e di personalizzazione. L opportunità di svincolare culturalmente le persone dalla logica della dipendenza gerarchica per guidarle verso la logica del protagonismo personale e di gruppo e di spostare il fine del lavoro dall efficienza all efficacia, intesa come capacità di fornire risposte ai problemi.. In base alle considerazioni fatte fino a questo punto è possibile affermare che: Il lavoro per progetti costituisce, e costituirà, l asse portante del lavoro nel futuro! Pagina 2-8

3 2. Il concetto di : elementi definitori Non esiste una definizione di puntuale, che sia universalmente riconosciuta sia nella letteratura sia nella prassi. Volendo citare le definizioni più diffuse, tratte dalla letteratura cha ha fatto la storia del project management, emergono le seguenti: Il è uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti (Archibald, 1994). In questa definizione si sottolineano la durata del, la varietà di attori e organizzazioni interessati alla sua esecuzione e il contesto di certezza in cui si opera, indicato dal definire esattamente il risultato atteso e le modalità per raggiungerlo; Il è un insieme di sforzi coordinati nel tempo (molto più breve che nei programmi) (Kerzner, 1995). Kerzner pone l enfasi sulla differenza tra e programma: un programma è una iniziativa a lungo termine, e di più ampio respiro, che normalmente prevede l esecuzione di più progetti. Questa visione deriva dall ambiente militare, contesto in cui si sono sviluppate le principali metodologie del project management, nel quale vi è l abitudine a interpretare programmi con risultati che vengono raggiunti nel tempo, attraverso il perfezionamento di micro-obiettivi; Il è un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget predeterminato ed entro un periodo stabilito (Graham, 1990). Graham pone l accento, in particolare, sulla temporaneità dell utilizzo delle risorse e sulla definizione del momento in cui deve essere espresso il risultato. Una ricerca empirica condotta dalla Scuola di Direzione Aziendale dell Università L. Bocconi di Milano sul project management, riguardo a ciò che le aziende intendono per ha evidenziato che: Le aziende che operano per commessa identificano il con il contenuto del loro lavoro, ossia la commessa stessa; Le aziende che operarno per commessa hanno un idea abbastanza simile di : un insieme di attività tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di riosrse stabilite, che vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per l azienda o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente (Sda Bocconi Divisione Ricerche, 1999). DEFINIZIONE: Il PROGETTO è un attività non ripetitiva, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo, svolta utilizzando lo sforzo congiunto di un pool di risorse. Quando si parla di un, occorre ricordare che: ogni è un caso a sé...esistono progetti simili, ma mai uguali! Pagina 3-8

4 Entrando nel merito della definizione di project management possiamo analizzare i singoli punti nodali: OBIETTIVO: Non è sempre certo, esplicito e condiviso. Quanto più è chiaro e condiviso tanto più sarà raggiungibile. Di fronte a obiettivi precisi e condivisi le persone, cardine del lavoro di, si sentono ben predisposte, motivate e operano al fine di raggiungere l obiettivo. Ogni, in media, ha un obiettivo primario e più obiettivi secondari. Ogni obiettivo secondario rappresenta un filone di lavoro che deve essere attentamente pianificato. TEMPO: Ogni ha un momento di inizio e deve avere un termine temporale. L essenza dell organizzazione per progetti è tutta qui! - Darsi un obiettivo. - Stabilire quando è plausibile che venga raggiunto (talvolta il vincolo è imposto). - Pianificare le modalità di ottenimento del risultato. - Controllare, procedendo con il lavoro, che questo termine venga rispettato. Il tempo è da considerarsi una delle risorse che fanno parte del pool di. RISORSE: Le persone, il team di e tutti coloro che hanno a che fare con lo stesso. Le risorse tecniche, strumenti e mezzi a disposizione. Le risorse economiche. Il tempo. Normalmente è interpretato come un ostacolo: Se avessimo più tempo...!. Ma è una risorsa come le altre. La sfortuna : capitolo enorme!! Non calcolabile, ma da mettere in conto! Le Risorse devono collaborare tra loro per il raggiungimento di un comune obiettivo. Le Risorse NON umane NON possono collaborare Quindi Le persone devono collaborare. L elemento umano costituisce la chiave vincente Pagina 4-8

5 3. Tipologie di Progetti : elementi distintivi Tutte le aziende affrontano progetti in modo più o meno conscio. TIPOLOGIE : 1. Progetti interni o progetti rivolti all esterno, su commessa di un Cliente. E importante ricordare che i progetti, sia interni, sia esterni, hanno lo scopo di creare ricavi per l azienda. PROGETTI INTERNI: miglioramento di un processo di customer care Soddisfazione cliente Fidelizzazione PROGETTI ESTERNI: commessa per Cliente Pagina 5-8

6 2. Progetti monodisciplinari e pluridisciplinari. Un altra classificazione dei progetti viene fatta in base all oggetto intorno al quale si sviluppano e, in particolar modo, alle aree funzionali coinvolte nell analisi e nell elaborazione del piano di. PROGETTI MONODISCIPLINARI: presentano difficoltà di tipo esclusivamente tecnico, in quanto i partecipanti ricoprono una stessa area funzionale. PLURIDISCIPLINARI: affrontano difficoltà tecniche, ma presentano soprattutto difficoltà relazionali, imputabili alla percezione e all approccio delle diverse aree funzionali dell impresa alla materia oggetto del stesso. 3. Progetti monoaziendali o pluriaziendali. Le problematiche dei progetti PLURIDISCIPLINARI sono portate alla massima rappresentazione nei progetti PLURIAZIENDALI. Un esempio di pluriaziendale è rappresentato dalla commessa affidata ad un pool di aziende con una capofila oppure affidata più aziende in partnership (paritetiche). 4. Progetti come progetti e progetti nei processi. Il nei processi è una tipologia di molto specifica, che coinvolge risorse normalmente impegnate seguire un processo. Alle stesse risorse viene chiesto di partecipare alla realizzazione di un inerente al processo al quale si dedicano abitualmente (fenomeno studiato dai responsabili HR). Pagina 6-8

7 4. Quadro sinottico delle differenti tipologie di. Tipi di Variabili Differenzianti Progetti su commessa esterna Progetti interni Progetti pluridisciplinari Progetti monodisciplinari Progetti pluriaziendali Progetti nei processi Finalità del Incremento del valore fatturabile Ricerca e sviluppo,rinnovo, miglioramento di processo, nuovi sistemi di management Integrazione fra parti interne dell azienda Miglioramento nel funzionamento di una singola funzione aziendale Integrazione con l ambiente esterno per aumentare il valore dell azienda Miglioramento nell esecuzione dei processi in essere Tasso di innovazione Prevalenza della ripetitività Molto elevato Molto elevato Elevato Molto elevato se investimento Basso Definibilità obiettivi Elevata, contratto con il cliente Complessa Complessa Elevata Complessa Elevata Ampiezza temporale Variabile Variabile Variabile Ridotta Variabile Molto breve Grado di coinvolgimento del personale interno Elevato Elevato Elevato Ridotto Dipende dalla natura del Elevato per chi opera nel processo Necessità di progettare criteri di gestione dei confini di Ridotte. L azienda è naturalmente strutturata per presidiare i confini Elevate. I criteri devono essere definiti per ogni Elevate. I criteri devono essere definiti per ogni Ridotte. Il è interno a confini funzionali precisi Elevate. I criteri devono essere definiti per ogni Quasi inesistenti. Norme e regole del processo guidano la gestione Tipo di priorità Hanno priorità su ogni altro Possono essere ad elevata priorità se di tipo interdisciplinare Una volta avviati, coinvolgendo l intera azienda,devono avere priorità elevata Sono spesso indipendenti dagli altri progetti aziendali Dipende dalla natura del Seguono l andamento dei processi.in ogni caso di norma sono a bassa priorità Complessità Dipende dalla natura del. Se ripetitivi sono a media complessità Elevata se prevalgono gli aspetti di natura politica e relazionale Elevata se prevalgono gli aspetti di natura politica e relazionale Eventuale complessità di natura tecnica Elevata se prevalgono gli aspetti di natura politica e relazionale Bassa,una volta diffusa l abitudine a lavorare in logica di Tabella 1.1 Caratteristiche principali delle differenti tipologie di progetti Pagina 7-8

8 I passi fondamentali del Project Management sono: Definire un obiettivo da raggiungere. Definire le risorse necessarie e/o disponibili per raggiungere il risultato. Pianificare il modo con cui ottenere il risultato. Definire i criteri di valutazione del risultato. Controllare periodicamente il lavoro, correggendo eventuali difformità rispetto a quanto pianificato. Valutare il risultato. Le azioni da compiere, quindi, si possono schematizzare nel seguente modo: FOCALIZZARE (descrizione scritta del problema) : Creare un elenco di problemi Selezionare il problema Verificare e definire il problema Decidere cosa è necessario sapere ----> valori di riferimento ANALIZZARE : Raccogliere i dati di riferimento ----> elenco dei fattori critici Determinare i fattori rilevanti Generare soluzioni alternative ----> scelta della soluzione del problema RISOLVERE : Selezionare una soluzione ----> piano di attuazione Sviluppare un piano di attuazione Impegnarsi per il risultato aspettato ----> impegno organizzativo ESEGUIRE : Eseguire il piano ----> piano eseguito Monitorare l impatto durante l implementazione ----> valutazione dei risultati La cosa fondamentale è CREDERCI, non lasciarsi prendere dal :...non serve a nulla pianificare... La vita è tutto ciò che accade mentre stiamo facendo dei piani (John Lennon) Pagina 8-8

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